渠道文档格式.docx

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从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。

　　目前，国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。

令人费解的是现有的销售渠道已经能满足蒙牛产能需求，蒙牛何以要大费周折在全国开辟渠道？

　　卖场挤压

　　与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。

山西太原一位蒙牛经销商告诉记者，超市的各种费用让我们日子难过。

各项收费几乎和销售毛利差不多。

如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。

　　从格力到TCL，从茅台到五粮液。

“渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。

”上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆告诉记者。

　　建立连锁专卖店，蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。

”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森表示，单一用大量的广告投入已难以打动消费者。

而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。

　　自建渠道成本颇大

　　为了鼓励加盟，今年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的费用，另外再购买相关设备后就可以开店了。

甚至蒙牛还能提供租金在5000元/月以内，30平方米左右的铺面，允许50%的商品为蒙牛以外的产品。

商品价格可以比卖场平时价格略低。

“开一家蒙牛专卖店已经没什么门槛。

”太原一位经销商告诉记者，不过他并不认为做专卖店能帮他提升利润。

　　乳业与零售业同属于微利的行业，据汤志庆测算了开店的成本：

在北京或上海的市区租1间2～30平方米的门面，每月至少要3000元，两名雇员一月薪水2400元，再加上水电等其他费用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制品的平均毛利能到10%已经很不错了，一个月需要多少的销售额才能保证赢利？

又如何确保加盟商的稳定收益？

　　同时商铺资源正变得日益稀缺，房租上涨，运营成本屡增不降。

　　伊利集团一位大区经理告诉记者，两年前，伊利也曾想过做专卖店，但是调研发现，各地区在地段、房租、合作模式上发现建店的费用比较大，而经销商也不愿单方面

投入，最终放弃了专卖店的打算。

　　即使在去年，双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高，仍然难掩其在连锁经营上的尴尬。

其年报分析：

去年双汇商业连锁店实际投入1.39亿元，收益为-1476万元，由于商业经验不足，牵涉地域较广，对各地尤其是大城市的商超模式没有足够的认识，导致项目的建设进度和效益方面都与预期存在一定差距。

　　蒙牛的策略

　　中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，蒙牛推出的这种专卖店的业态，直接会与传统的零售渠道产生冲突。

如果管理不好，有可能两败俱伤。

　　“虽然北京已有超过50个加盟申请，但是，目前国内便利店整体赢利状况不理想，缺乏店铺资源，都是限制开店速度的原因。

”一位蒙牛经销商告诉记者。

　　而且其专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。

而不同的分销渠道，如何维持正常的价格体系？

如何有效跨区域管理？

　　对于蒙牛的动机，汤志庆认为：

“渠道越多元化，对销量的增长越有利。

”乳业销售的一个要件是铺设销售网络，无论专卖店未来如何经营，都能更好地对终端进行控制。

　　未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外，辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。

渠道化生存——迪比特实战营销分析

　　迪比特的做法是按“尊重专业、分工合作”的原则，分级招募有实力、有积累的经销商（国包商），建立代理销售体系。

迪比特主要针对的是省级代理商，将一些型号手机交给代理销售，进行区域性买断包销制，缩减层级的代理，降低成本，控制风险。

在生产领域善于控制成本的迪比特将成本控制沿伸到了渠道销售，为此，迪比特做了专门的数据统计，研究表明，专业的经销商效率最高，单就铺货的速度就是一个很好的证明：

从手机出厂到铺到货架上，专业的代理只需要４８～７２个小时，而迪比特自己的销售队伍以前需要的是１００～１５０个小时。

通过合理的控制，将这些节约出的成本转化成渠道的合理利润和较低的产品价格。

　　另外，较其他国内手机厂商优势的是，迪比特的手机由于是自己研发和生产制造，不是贴牌的产品，因此可以保持其手机在同等产品的销售价格的优势。

另外，迪比特在根据市场需求量生产，以及产品升级更新速度和控制物流库存等方面也有较大优势。

　　同时，迪比特也一直在尝试直供，“其实与大包商的合作在某种程度上说已经就是直供”，赵鹏宇说，这些是手机专业销售渠道的直供，而面向家电大卖场的直供我们也在进行中。

　　２００２年初，迪比特就开始建立其全国范围的销售管理信息系统，各地分公司构建了大约３０个数据库，分散化处理了迪比特各地分公司的信息资源，其全国销售分公司的销售督导和业务督导每日的工作情况在系统中了然在目，总部可以直接了解到最新的市场数据每个销售人员的业绩，渠道内囤积的手机库存，并以此来分析瞬息万变的市场形势以及对销售人员进行精确考核。

　　迪比特还重构了其客户服务系统，围绕维修涉及的囤货、结算、维修进程以及服务质量，现在都可以在网络上完成，全国４００多个维修网点基本都已经并入一张网络，同时对内部事务，如产品备件、工作安排、单据处理等均可进行有效的管理。

　　现在，迪比特的售后服务系统根据手机ｉｍｅｉ号建立的完整单台手机资料库，每个迪比特手机的用户，无论走到哪里，只要将手机的ｉｍｅｉ号输入迪比特的客户服务系统，就可以享受到迪比特手机的客户服务。

迪比特客户服务系统在大幅度提高迪比特手机的维修效率和成功率的同时，还可以对材料备件的领用进行很好的控制。

据估计，迪比特新的客户服务系统预计可以降低目前客户维护成本的４０％。

　　在产品方面，迪比特着重攻打女性手机市场，据调查，女性买手机的占了手机市场的６５％，，而２０岁～３０岁的女性又占有了其中的６０％～７０％。

事实证明迪比特的策略取得了成功，迪比特的手机８０％被女性购买。

在常规的产品促销方面，同其他的手机厂商一样，迪比特也投入了巨大的宣传力度，各地的大型宣传活动不断，并先后聘请了羽泉和郑秀文担任形象代言人，仅请郑秀文就投入了３０００万港币。

　　与此同时，迪比特全面建立换机中心，加强、改善了售后服务模式。

首批换机中心建立区域为上海市、北京市、天津市、重庆市和广东省等１７各省会城市。

效果　销量提高双品牌战略扩大知名度

　　借助强势的渠道和成本控制能力，迪比特手机从２００２年起，销售量迅速上升：

２００１年２万多台，２００２年１５０万台，２００３年４９２万台，占全国手机销售的１０％，２００４年２月占到１１．５％。

　　易观国际咨询公司的分析师认为手机渠道应适度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道运营成本的平衡，渠道不能无限的扁平化，渠道过度的扁平化将导致渠道运营成本很高。

　　迪比特认为，尽管目前国外品牌占据着国内的一级市场，但在二三级市场则不具备任何优势，辐射面的狭小使国外品牌在二三级市场的服务体系缺乏力度，很难给处于这些市场区域的消费者提供满意的服务，而这恰恰会成为以迪比特等本土厂商挑战国际巨头的切入点，仅在２００３年，迪比特就投入２亿多元进行终端建设。