物流与配送正式教案.docx
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物流与配送正式教案
第1章供应链环境下的物流
1.1供应链的概念
教学目的与要求:
1、了解供应链的种类。
2、能够列举出供应链中的相关主体，以及它们之间的关系。
教学重点：
供应链的含义及其特点。
教学难点：
理解供应链之间的关系。
教学准备：
多媒体教学课件
教学形式：
讲授法、演示法
教学时间分配:
4
教学内容和过程
导入新课
导入案例
1.在一个阳光灿烂的周末，务实的周先生走进苏宁电器，在多家专柜观看询问，最后向摩托罗拉手机专柜走去。
他向摩托罗拉的销售人员详细的询问了该公司的一款成熟的手机K1的情况，经多方因素对比分析，他最终购买了K1手机。
满足之情写在他的脸上。
我们在为周先生感到高兴之余，让我们想想，这款手机是通过什么渠道摆放在苏宁电器的柜台上的？
生产摩托罗拉手机所需的各种配件必定由其他厂商予以提供，那么他们与摩托罗拉企业又是什么关系呢？
与摩托罗拉K1手机有关联的企业和行为有那些呢？
就在这种平常的购买行为中，周先生已经参与到了以摩托罗拉手机产品为中心的供应链之中。
那么，什么是供应链、。
这款产品在被购买之前有经过了与摩托罗拉公司有关联的哪些节点企业，哪些运转呢？
2.供应链的创业小故事：
欲将取之，必先与之
有一商人到一个小镇去推销鱼缸，尽管鱼缸工艺精细，造型精巧，但问津者廖廖。
于是，商人在花鸟市场找了一个卖金鱼的老头，以很低的价格向他订购了500尾小金鱼，老头很高兴，---他在小镇上卖金鱼多年，生意一直惨淡。
刚过半天，一条消息就传遍了小镇：
水渠里，不可思议有了一尾尾漂亮又活泼的小金鱼!
镇上的人们争先恐后的拥到渠边，许多人跳到渠里，小心翼翼地寻找和捕捉小金鱼。
捕到小金鱼的人，立刻兴高彩烈地去没买鱼缸，那些还没有捕到的人，也纷纷拥上街头去抢购鱼缸，大家兴奋地想：
既然渠里有了金鱼，虽然自己今天没有捕到，但总有一天会捕到的，那么买鱼缸早晚会派上用场。
卖鱼缸的商人把售价抬了又抬，但他的几千个鱼缸很快就被人们抢购一空，欣喜若狂的商人想，如果不是自己灵机一动在水渠里放进区区500尾小金鱼。
自己那几千个玻璃鱼缸不知卖到何年何月呢?
镇上另有一人，看到人们在水渠里捞金鱼时，自己并没有去捞鱼，而是马上进了很多适合养小金鱼的鱼缸，而且比商人卖的还便宜。
结果商人不但付了买金鱼的钱，自己的鱼缸也没卖出去多少。
商人这时候应该去买一些高档的金鱼回来，把金鱼装在自己的鱼缸里面卖。
然后把各种金鱼取个或者吉祥、或者富贵、或者招财、或者保平安的名字，加大宣传“好马配金鞍，好金鱼配好鱼缸”。
然后到上游放他几十条高档金鱼，让这些金鱼混在小金鱼里面。
捉到高档金鱼的人觉得自己很幸运，于是想显示自己的与众不同就买了商人的高档鱼缸。
没捉到的。
但有钱的人也想有这么好看的金鱼，就索性在商人那里买一缸回来。
不久，人们发现还是高档的金鱼好看，而且不但可以显示自己有钱，还能添吉利的意头。
于是有点钱的就都跑去买高档金鱼了，剩下捉到小金鱼买廉价鱼缸的人被认为是没钱的人。
这样商人的鱼缸不但卖光了，还比原来更赚了。
因为价格高了人们反而觉得更加合理。
这个故事对在供应链中挣扎的人是个很好的启示!
故事主人公能卖金鱼缸的关键是因为河里有金鱼。
漂亮，免费是这些金鱼的特点。
金鱼缸是供应链中的最后一环，他想把鱼缸卖出去，就必须解决前一环--金鱼的需求问题。
而这一环中难点是人们觉得没有必要买金鱼。
“欲将取之，必先与之”，只有勇于舍弃我们命运里的一些砖瓦，我们才能得到一块块自己人生的美玉——抛舍我们生活里的砖，引得我们人生的玉，这是一门既镀亮我们人生，也是创业路上必修的功课。
3.苹果：
表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功
当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？
这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。
十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。
可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。
让我们先回顾一下苹果的历史。
1985年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。
董事会站在CEO一边，乔布斯愤而离开苹果。
今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声，替乔布斯叫屈。
其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：
自苹果1980年上市以来，5年时间，纳斯达克大盘上升了约50%；而乔布斯带领下的苹果呢，股价则下跌了快一半。
从商业角度看，乔布斯没法给股东回报，走人是再正常不过了的。
离开苹果后，乔布斯创立了NExt，开发出一款计算机，好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美金，就根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了。
他在“流放”的整个12年期间都没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。
而在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘。
七年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表：
他们精于从0到1，即开发出个好产品；但弱于从1到N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了N多钱给股东优厚的回报。
从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。
乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链管理跟不上，虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。
库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。
1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：
乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。
苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。
人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。
所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。
看看他们的主打产品计算机就知道了：
零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。
难怪苹果不赚钱：
钱都给了航空公司。
与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车、不会抬头看路，整天围绕订单转，在公司的地位可想而知。
加盟苹果后，库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践，开始打建苹果的供应链管理能力。
他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。
在展示了自己的价值后，供应链在公司的地位显著提升，并为iPod等顶级产品的成功导入、量产做出了巨大贡献。
iPod之后，iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。
这些新产品用了大量的高新技术，很多都是苹果首次批量使用。
因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：
苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。
比如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。
等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。
iPad499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟成功的供应链运作分不开。
在导入这些新产品的过程中，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。
而随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。
苹果也清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：
从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。
简单地说，就是三会：
会干活、会计划、会算账。
先说会干活。
苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品。
这表面上看是设计的成果，其实可别忘了，不管多完美的设计，都得完美的制造来实现。
苹果产品中的每一个完美的细节，后面都是供应商数不清的汗水。
相信很多人读过这样的报道，乔布斯在台上发布最新产品，大获成功天下惊，聚光灯不停地闪烁之际，观众席就有供应商的老总在失声痛哭——苹果对细节的要求堪称严酷，供应商都是经过千幸万苦，克服种种质量、产能问题才能达到目标，其中的酸甜苦辣不是经历者不会知道。
而供应商后面了，又是苹果的供应链团队。
秉承库克的工业工程背景，他们是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。
我在亚利桑那州立大学商学院的校友中，光中国人就有五六个在苹果管理供应链，这些人每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实。
能干活、会干活，这就是执行力。
魔鬼出在细节里。
把每一个细节处理好，都离不开脚踏实地的实干精神。
再说会计划。
华为的Mate7导入后，需求大增，供应链没法及时响应，造成长时间的短缺。
这表面上看是供应链没做到，其实是没想到：
在产品的需求计划中，对产品大卖、成为爆款的情况缺乏预计，当然就缺乏切实可行的应对方案。
苹果的新产品导入中，时不时有“饥饿营销”的情况，但短缺的解决速度就快多了。
作为一个供应链专业人士，你当然不相信那是真的“饥饿营销”——有需求的情况下，能满足的当然就去满足，放着能做的生意不做，只有傻子才玩吊消费者胃口的游戏。
苹果供应链的及时响应，表面上看是执行得力，其实是精密的计划。
要做到，先得想到。
没做到的，往往是没想不到的：
没有计划各种可能出现的情况，就不会有相应的应对方案，在事情发生时自然就没法应对。
苹果在产品上的创新性、早期的“海盗”形象和乔布斯的牛仔裤，往往掩盖了这样一个事实：
这是一个职业经理人运行的公司。
从库克成为乔布斯的二把手，一直到苹果的CEO，职业经理人在苹果的作用历来被低估了。
而职业经理人做什么？
做管理。
管理是什么？
计划+控制：
先围绕业务目标做计划，再围绕计划做执行，根据执行的反馈来调整计划。
所以，这里的核心是计划。
苹果的供应链管理就如它的新产品开发：
一贯低调、讳莫如深，外界很难知道它是如何做计划、如何做执行的。
但别忘了，你所看到的一切貌似执行的结果，其实都是计划出来的。
最后我们说会算账。
熟悉库克的人知道，库克是个数据控，花在Excel表格上的时间估计比任何别的地方都多。
用Excel表格干什么？
做分析。
直观地讲，就是算账。
算好账，支持研发和营销，让华尔街的投资者满意。
为什么呢？
供应链是公司的半壁江山，它雇的人最多、花的钱最多、控制的库存最多，对公司的大部分成本负责。
供应链的一举一动都影响到公司的成本，从而影响到盈利，以及公司的股价。
最基本的供应链只会干活，好的供应链既会干活也会计划，顶级的供应链不但会干活、会计划，而且要会算账，通过算账把自己与公司的财务结果挂起钩来。
苹果是华尔街的宠儿，其一举一动当然也在华尔街的雷达之上。
要保持季复一季、年复一年地递交稳定的财务结果，供应链得分析各种开支，承诺成本的目标，与营收目标一起生成公司的利润目标。
这时候，供应链早已超越与供应商讨价还价的阶段，成为说着公司的财务语言、确保公司财务绩效的主力。
苹果供应链的成功再一次证明了，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师，开发出一流的产品，才能生存；但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争——好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：
供应链成了企业的战略职能。
一：
供应链的定义
《物流术语》中对供应链的定义为：
“在生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。
”
结合身边实际举例讲解：
例如：
农民种棉花--工厂加工棉丝--棉丝加工成布--布加工成服装--经销商出售服装--农民买服装从这个生活实例中提出问题：
一条简化的供应链是什么样的
一条简化的供应链
二：
对供应链的理解：
1.我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：
生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
2.草–兔子–狼–狮子：
供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。
在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。
可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。
3.同样道理，在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。
如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：
企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
企业A–企业B–企业C
4.“100–1=0”定律（提问学生是怎么样理解的？
）
“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：
不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。
在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。
但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。
后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。
它告诉我们：
对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。
好就是全部，不好就是零。
“千里之堤，毁于蚁穴”，这是一个众人都明白的道理，“100-1=0”道理其实异曲同工，但是，或者有许多的生产经营者不一定能明白，更重要的是，要明白不难,难的是做到，某企业做到了，所以他成功了。
顾客的购物标准很简单：
谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。
100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
“100-1=0”的经典案例
有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。
一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。
可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。
农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。
这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。
没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。
原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。
一下飞机，维修人员的第一句话就说：
“对不起，让您久等了。
但现在不需要很久了。
”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。
不一会儿，车就修好了。
“多少钱？
”看见修好了，法国农场主问道。
“我们乐意为您提供免费服务！
”工程师回答。
农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？
”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。
”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。
”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。
后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。
100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？
是质量，是服务！
优质的服务让奔驰跑得更快。
正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。
总结：
流通企业只有将自身的利益与上游供应商的利益及下游消费者的利益或者说整个供应链的利益紧密联系在一起，才能赢得竞争的胜利。
三：
供应链中包含的四个流
供应链的流动图
1.物流从供应链的首段到末端所有的购销活动中，都存在着产品实物的转移活动，这种活动称为“物流”。
2.商流：
伴随着购销业务的产生，商品的所有权必定在购销双方之间进行着转移，这种商品所有权转移的活动称为“商流”。
3.信息流：
信息流包括商品信息的提供、促销行销、技术支持、售后服务等内容。
4.资金流：
资金流主要是指资金的转移，包括付款、转账等过程。
四：
供应链的结构模式：
五：
供应链的特征
1.用户的需求导向性：
供应链的形成、重构与运营,都依赖于市场的需求状况,用户的需求是拉动供应链的物流、商流、信息流和资金流动作的原动力。
2.复杂交叉性：
供应链节点企业的组成跨度大，层次多，往往由多数量、多类型的节点企业组成。
并且，某一个供应链得节点企业同时也是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉的网状结构。
3.合作关系动态性：
供应链得节点企业随市场需求和企业战略的变化而不断变化,其合作关系也因业务的变化而不断调整。
在不断变化的经济环境中，供应链处于明显的动态环境中，也使得供应链的平衡只是暂时的，各节点企业总是处在追求着一个新的平衡的过程之中。
教学小结：
1.供应链的含义2.供应链的理解3.供应链中包含的“四流”4.供应链的特征
布置作业：
《物流与配送学习指导与练习》中的相关章节。
教学反思：
本节课如采用多媒体讲授的教学形式，结合身边以及国外著名案例来讲述，并在授课过程中配有相关视频给学生观看，效果会更好。
六：
供应链的种类：
1.按供应链的范围不同分类：
（1）内部供应链；是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等供应链组成的供需网络。
（2）外部供应链。
是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
两者关系：
二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。
4.按供应链的功能性不同分类：
（1）有效性的供应链；即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
（2）反应性的供应链；
主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应。
√市场不确定性高√需要关注市场信息
（3）创新性的供应链。
创新性产品：
生命周期较短，事先较难对需求做出预测，利润率较高。
高档时装、通讯设备、家用电器。
供大于求损失供低于求失去机会
5.按供应链中企业地位不同分类：
（1）盟主型供应链；指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。
（2）非盟主型供应链。
指供应链中企业的地位彼此差距不大，对供应链的重要程度相同。
以生产商为核心的供应链-----奇瑞汽车有限公司
以中间商为核心的供应链-----中国烟草系统、香港利丰公司
以零售商为核心的供应链-----沃尔玛、家乐福
6.按供应链管理对象不同分类：
（1）企业供应链；
（2）产品供应链；
（3）基于供应链合作伙伴关系的供应链。
七、供应链中的“牛鞭效应”：
简单介绍。
“牛鞭效应”是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息的扭曲程度逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这个需求信息扭曲的放大的过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
●这导致的结果就是：
尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。
布置作业：
《物流与配送学习指导与练习》中的相关章节。
教学小结：
1.供应链的种类2.供应链中的牛鞭效应
1.2供应链中的物流
教学目标：
1.掌握供应链的基本要素和供应链管理的含义；
2.了解供应链管理的内容；
3.了解供应链管理的程序。
教学重点：
供应链的基本要素
教学难点：
供应链管理的含义
课时：
4
教学过程
一、供应链的基本要素
1.供应商——指给生产厂家提供原材料或零部件的企业。
2.厂家——即产品制造企业，负责产品生产、开发和销后服务。
3.分销企业——为将产品送到经营地理范围内的每一个角落而设的产品流通代理企业。
●经销商：
是直接经营某种产品的客户，不代表厂方，经营的产品需要现钱购买；
补充：
●分销商：
是从总经销商提货，在各自区域分销产品的客户；
●代理商：
是厂家授权在某地区的代表，代行厂家的某些职能，并经销某种产品的客户，所经营的产品可以现钱购买，也可以是销后结帐。
4.零售企业——是将产品销售给消费者的企业。
5.物流企业——即供应链中上述企业之外专门提供物流服务的企业。
二、供应链管理
1.供应链管理的含义：
对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。
2.供应链管理产生的背景：
（1）20世纪70~80年代的“纵向一体化”的兴起。
（2）供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。
3.供应链管理的意义：
（补充内容）
（1）供应链管理能提高企业间的合作效率；
（2）供应链管理可提高客户满意度；
（3）供应链管理是企业新的利润源泉。
4.供应链管理的目的
总的来说，供应链管理的目的就在于把产品从供应商及时有效地运送给制造商和最终客户，将物流配送、库存管理、定单处理等资讯进行整合，通过网络传输的功能，降低库存、保持产品有效期、降低物流成本、提高客户服务质量。
5.供应链管理涉及的内容：
（补充内容）
（1）供应链战略管理
（2）供应链信息管理（3）客户管理（4）库存管理
（5）关系管理（6）风险管理
风险有：
信息不对称、信息扭曲、市场不确定性及其他政治、经济、法律等因素。
管理风险的措施：
①提高信息透明度和共享性；
②优化合同模式；
③建立监督机制；
④建立有效的激励机制。
6.供应链管理涉及的领域：
（1）供应管理；
（2）生产计划管理；（3）物流管理；
（4）需求管理。
7.供应链管理的原则：
（补充内容）
（1）以消费者为中心的原则；
（2）贸易伙伴之间密切合作，共享利益和共担风险的原则；
（3）促进信息充分流动的原则；
（4）制定客户驱动的绩效指标原则。
8.供应链管理的程序：
（补充内容）
（1）分析市场竞争环境；
（2）分析顾客价值；（3）确定竞争战略；（4）分析本企业的核心竞争力；（5）评估、选择合作伙伴；（6）供应链企业运作；（7）绩效评估；
（8）反馈与学习。
三：
供应链上的物流管理
1.物流管理是为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。
2.供应链管理包含现代物流管理，现代物流管理是供应链管理的基础
3.物流管理在供应链管理中的地位：
供应链管理体系的重要组成部分。
4.供应链管理与物流管理的联系
（1）物流管理贯穿于整个供应链的管理过程。
（2）物流管理是供应链管理战略实施的基础。
2.供应链管理与物流管理的区别
（1）供应链管理的理论根基宽于物流管理。
（2）
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