论企业家和职业经理人.docx
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论企业家和职业经理人
论企业家和职业经理人
前言：
2010年6月19日至22日，我参加了由美国哈佛大学博士后X洪霖教授讲授《创新和企业家精神》课程。
该课程主要讲述创新战略在国家方针、企业发展中的重要作用。
在课程学习中，有一章关于企业家和职业经理人的论述，对以后云河水电、云河专汽的管理模式调整有着一定的参考作用。
首先我们回顾一下云河集团的发展历程：
1997年1月10日，郭云河创建XX云河实业XX，云河集团进入“创业期”；
2002年11月20日，XX云河实业XX全资收购1958年建厂、具有40多年水轮机生产历史的国有企业XX市忠县水轮机制造XX，重组为XX云河水电集团XX，云河集团进入“创牌期”；
2004年，云河集团开始多元化发展：
与中国重汽合资成立中国重型汽车集团XX云河专用汽车XX，进入专用汽车行业。
2006年，云河集团在XX双桥区建立生产基地。
2009年，正式启动XX云河专用汽车在忠县的生产基地。
年底，水电产业完成股份制改造，更名XX云河水电股份XX迈向资本市场，云河集团进入了“兴业期”。
通过云河集团的发展历程，是一个典型的有中国特色的民营企业发展历程，也是三峡库区近年来随着国家政策变迁的发展史，在云河集团发展历程中，郭云河表现出一个非常典型的企业家精神。
随着云河集团进入一个新的发展时期，如何调整管理模式使之符合今后的发展需要，则成为一个值得研讨的课题。
一、企业家
1.企业家的定义
企业家：
不顾现有资源，寻求机会，通过创新达到目标的人。
企业家创建新企业，追求财富但不仅仅为挣钱，为自己而不是别人工作。
与企业家相关的形容词：
大胆、创新、投机、冒险等等。
企业家创业，建立全新的企业，新想法、新产品、新工艺、新人马、新市场，从无到有，弃旧从新。
企业家与革命家相像，他们喜欢标新立异，敢冒风险，不喜欢XX八稳。
企业家往往没有受过正规的商学院教育，所以没有现成的框框。
2.企业家四大特征：
对成家（或金钱）的高度欲望
对把握自己命运的强烈自信
对潜在成功机会的狂热追求
对不可避免风险的坦然自若。
3.企业家创业应具备的四大特质
震撼人心的点子
百折不饶的毅力
承担风险的能力
吸引人才的人格
二、职业经理人
职业经理人的主要职责是要管理号一个现有的企业，做好各方面的协调。
在大多数的情况下，他们不愿也不应冒太大的风险。
经理往往受过正规MBA或EMBA教育，有的还是名牌大学毕业。
职业经理人并不仅仅局限于公司的总经理，也包含了公司的高层管理人员。
职业经理队伍的形成一方面是市场经济、现代企业发展的需要；另一方面，如果没有高水准的职业经理群体，现代企业就不能普遍建立，现代企业制度也难以形成。
三、企业家与职业经理人的关联
企业家和经理人之间有关联，有先是企业家后有成为经理的，也有先是经理后来成为企业家的，或者一个人同时既是企业家优势经历。
但在大多数的情况下，一个人的素质不易两者兼顾。
一个很好的企业家可能是非常糟糕的管理者。
1.企业家和职业经理人的比较
职业经理人
企业家
主要动机
晋升及其他奖励（如拥有办公室和权利）
独立性，创新机会，财务收益
时间导向
实现短期目标
实现长期的企业成长
活动
授权和监督
直接参与
风险倾向
低
适度
对失败和错误的观点
避免
接受
2.企业家和职业经理人的思考次序
典型的官僚型管理者
典型的企业家
我控制的资源是什么
机会在哪里
什么结构决定了我的组织和市场的关系
我怎么向这个机会投资
在我力所能及的X围，我怎么使各种因素的冲击最小化？
我需要什么资源？
我怎么取得对这种资源的控制？
什么机会是适当的？
什么结构是最好的？
四、案例分析
1.福特汽车的兴衰
亨利·福特出生于美国密歇根州农场主家庭，他天生具有农民的吃苦、勤劳、朴素、顽强、富有同情心等优秀性格，但农民的因循守旧、固执、僵化等不良性格在他身上也是根深蒂固的。
早期的汽车制造业完全是手工作坊方式，在手工生产时代，每装配制造一辆汽车要728个人工小时，而亨利·福特凭自己的指挥和顽强进取精神，简单了T型车的设计，仅需12.5个人工小时就制造出一辆标准部件的T型汽车。
亨利·福特在进入汽车行业的第十二年，终于实现了自己的梦想，他所创造的生产流水线已达到了每分钟生产出一辆车的高水平。
低廉的价格为亨利·福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为大众的交通工具。
为了达到最高程度的专业化，以最大批量的流水线生产来实现最低成本，亨利·福特不允许汽车设计上有任何多余的部件和装置。
为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费，他下令只生产单一型号、单一色彩的T型车。
这种策略在汽车市场的初期阶段应是高明的。
那时他的销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩。
亨利·福特说：
“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。
”1912年，亨利·福特访问欧洲时，他手下的几个工程师就谋划改进T型车，等亨利·福特访问回来后，工程师们试图给他一个惊喜。
可是亨利·福特看着新车样品模型一言不发，围着新车模型转了好几圈，他一下揪掉了左车门，又一脚踹坏了右车门，然后把后座椅顺手仍出车外，最后拿起锤子绕到车头前一锤子把挡风玻璃砸了个粉碎，在整个过程中，他自始自终没说一句话。
他的行为举动明显暴露出其性格的粗暴、顽固、独断专行。
通常除了他之外，谁也不能改进他的T型车。
随着社会需求与市场的变化，1920年后，人们对汽车的需求转向多样化和舒适性，代步的经济汽车低价车市场已近饱和。
市场竞争尤为激烈，针对福特汽车的价格上的优势，由29家厂家联合组成的通用汽车公司在阿夫尔雷德·斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品策略，一方面巩固众多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌市场占有率，另一方面在汽车的舒适、多样化、个性化上下功夫。
1924年通用汽车公司推出液压刹车、四门上下、自动排档的车，1929年又推出了六缸发动机的汽车，这些车深受消费者的喜爱。
而福特的T型车仍是四缸、双门、手排档。
面对竞争对手通用汽车公司的攻势，亨利·福特根本不以为然，无动于衷，又与其性格上固执己见、保守和社会需求环境的变化，原先积极创新的他；逐渐变成了阻碍革新的顽固者。
他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式，对销售人员反馈的市场信息与建议，福特认为他们无非都是出于营销部门局部利益的危言耸听。
即使后来问题的发展已经到了很明显的地步，福特也不愿革新自己的汽车设计去适应市场需求，而只是寄希望与在现成的框架下解决问题，每次通用汽车公司推出一个新型号，亨利·福特的策略仍是坚持既定方针，以降价来应付。
但是，长期延用降价策略的前提是市场的无限扩X，当某产品的市场饱和或样式淘汰时，运用低价刺激人们消费的策略就不灵了。
同时，长期的降价经营使得福特公司的利润率极低，继续降价的余地很小。
农夫式的T型车靠降价促销的道路已经走到了尽头，眼看着通用汽车公司一点一点地蚕食福特公司的汽车市场，福特公司里许多人都非常着急，希望亨利·福特听取并接受合理化建议，按市场需求重新改进产品。
据说亨利·福特的孙子曾经和他争论：
时代已经不同了，要他跟上新时代。
亨利·福特立即打断他的话说：
“你懂什么？
是我创造了新时代！
”从1912年福特汽车公司工程师改进车型受挫后，30年来，任何对福特题合理化建议的人在其顽固性格面前碰了壁，连其儿子、孙子也不例外。
由于生存的压力，福特后来终于批准了六缸汽车上马，可是以比通用汽车公司晚了7年；福特也批准了液压刹车上马，在时间上比通用汽车晚了14年，福特汽车公司凭其原先的垄断优势战胜通用汽车公司的时机已错过了，导致福特汽车公司从龙头老大的宝座上跌落下来，汽车销量不断下降，公司接连亏损，使得福特变得越来越孤僻、越来越固步自封，正直的人们纷纷离去，身边的圈子越来越小，不同意见越来越难传入福特的耳中。
到1946年，福特公司的亏损已达到每月1000万美元，老亨利·福特不得不让位给自己的孙子亨利·福特二世，只是因为福特公司的巨大规模和二次大战的政府订货，才使得福特公司幸免倒闭破产的厄运。
2.史玉柱和巨人发展历程
1989年，史玉柱初涉商海，他依靠从父母那里借来的4000元，销售其自主开发的“汉卡”——桌面汉字处理系统M6041。
此前，一直在XX省统计局负责数据分析处理工作的史玉柱从未有过经商经历。
但营销天分成就了他，4个月的广告轰炸后，汉卡的销售收入直冲100万元。
这不仅让史玉柱掘得了第一桶金，也成为其以后一直沿用的营销法宝。
两年后，史玉柱成立XX巨人新技术公司。
并继续其主导产品推出M-6403，到1992年，公司销售收入达到2亿元。
当时的媒体，甚至将巨人同微软相提并论。
事业的红火似乎刺激了史玉柱原本不安分的大脑，1993年的一天，史玉柱突发奇想：
盖一座“巨人”大厦。
急性子的史玉柱说做就做，38层的巨人大厦设计方案随即出台，但史玉柱不可抑制地头脑发热，原有的设计方案一改再改，最终，“巨人”大厦方案增至70层，号称要建当时的中国第一高楼，采用世界最流行的“智能型”概念，所需资金超过12亿元——超出巨人集团自身资金的十几倍。
当时曾有部下劝史玉柱三思而后行，毕竟公司还不是具有非常雄厚的资金实力，但史玉柱执迷不悟，一意孤行。
不但如此，史玉柱还坚决不用银行贷款，基本以集资和卖楼花的方式筹款，最终集资超过1亿元，为其后来的资金危机埋下伏笔。
此时的“巨人”依旧奋勇直前，相继又推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件当年销售额即达到3.6亿元。
巨人成为中国第二大民营高科技企业，仅次于四通。
史玉柱也因此成为XX第二批重奖的知识分子。
1994年初，巨人大厦破土动土，计划在3年内完工。
同年史氏当选“中国十大改革风云人物”。
那的确是一段春风得意的时光。
1995年，巨人公司新产业推出12种保健品，投放广告1个亿，向多元化进军。
史玉柱声名大噪，如日中天，被美国《福布斯》杂志列为大陆富豪第8位。
在史玉柱看来，1997年的冬天似乎比往年来得要早一些。
媒体的狂轰滥炸，一系列的负面报道像一X从天而降的网，使史玉柱深陷其中，巨人大厦被迫停工、总部办公楼被拍卖抵债、银行账户被冻结、巨人集团欠款2.5亿，名存实亡。
而在1996年巨人大厦资金突然告急之时，史玉柱还沉醉于事业高峰的快乐之中。
为保证巨人大厦的继续建设，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，很快，保健品业务资金“抽血”过量，加之当时巨人公司内部管理不善，迅速衰败。
1997年，只建至地面三层的巨人大厦最终被迫停工，巨人集团瘫痪。
“那之前，我是觉得自己的投资风险大了些，集团任何一项投资在事前的论证都不成熟，制约机制也不够。
大概80%的项目投资最后都失败了。
”望了一眼窗外的天空，史玉柱深深吸了一口烟，沉静稍许，这位传奇人物总结说：
“我自己的个人英雄主义导致了难以弥补的错误。
”此后，史玉柱学会了低调与隐忍。
“现在我的投资行为是能少就少，即使有项目把我说动了，我也会找一个团队来讨论，讨论通过后提交给“项目决策委员会”来投票，我在委员会只占一票。
如果委员会投票不过半数，那么下一步也不可能实行。
”史玉柱悠悠地说。
他坦言，在1997年巨人集团摔跤后，经过长时间的反思，自己的思路几乎从一个极端走到了另一个极端。
2000年，史玉柱又悄然露面了。
学会了沉默的史氏，再度回到公众视线时，人们几乎无法知道史玉柱在哪里、在做什么？
“我的整个干部团队不到100人，都和我在一起，那段时间所有人大半年都没有开工资，半年多以后才给他们补发，多数人一直到现在依然在集团任要职，”史玉柱低沉地说。
史玉柱和他的原班人马，这次选择了在XX及江浙创业，试图东山再起，他们做的是“脑白金”业务。
只不过，脑白金差不多是从诞生起就生活在“口水”中。
很多人表示，史玉柱做的脑白金是骗人的。
史玉柱认为，这是质疑者对于保健品行业的误解导致的，脑白金是有用的还是骗人的？
真正有发言权的是消费者，以及立场公允的专家。
复出的史玉柱一再表示：
“老百姓的钱，我一定要还。
”2001年1月，身份为XX健特生物科技公司策划总监的史玉柱，通过XX士安公司收购巨人大厦楼花还债，为了隐藏自己，史玉柱采取把自己置身其外的策略来管理自己的企业；同时，新的巨人集团在XX注册成立。
尽管主角刻意保持沉默，但其“欠债还钱”的举动，却备受全国关注。
史玉柱缓缓拿起水杯喝了一口水，从容地说，“我坚持要还钱是因为我个人不爱钱，我只把钱看成一种符号，因为那时我已经具备了还钱的能力，既然有能力还清，我自己还要那么多钱做什么？
”
史玉柱早已经没有了当年的冲动及敢想敢做的风格，现在的史玉柱已经不再想去争什么，他觉得只要安安稳稳地发展，就是对自己最好的回报。
“我一下子变得非常轻松”“我已经有很多年没有接受任何媒体采访了，”史玉柱吸着手里的香烟，吐出的烟圈缓缓飘升，思绪似乎又将他带回到十几年前的岁月。
话锋一转，史玉柱微笑着说：
“我轻松愉快的心情出现的时间是和别人不同的。
”
史玉柱坦言，自己做事开始求稳了，要求自己在退休前不犯大错误，他自称已不再有当年的那种雄心壮志，“我更不会想成为什么《福布斯》榜上富豪。
”史玉柱想在适当的时候退出，以给后人更大的空间。
“我的退出要比联想集团的柳传志轻松得多，也要比他超脱很多。
”说到这儿，史玉柱爽朗地笑了。
显然，这位再次站起来的“巨人”，已经完成了蜕变。
回顾曾经的风云变幻，“爱多倒了、三株栽了、秦池败了……”，在那些曾经叱咤风云的企业一片“落马”声中，只有史玉柱创造了奇迹，他坚强地站了起来。
到底是生于60年代，史玉柱小声地说出一个秘密：
“我准备50岁左右就退休。
”
3.结语：
企业家作为创业者，在企业发展初期具有决定性的作用。
但随着企业发展到一定的规模，一人决策的模式越来越不能适应企业的发展，职业经理人就成为企业必须配置的一种资源。
五、企业家如何用好职业经理人
1.家族管理与职业化管理
首先，所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。
这里着重强调的是对老板本身的约束。
我们知道在任何一个法治的社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。
如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。
要想体现职业化管理，只有老板自己受到约束，按照规则办事，别人才会对你有信任，职业化的管理才能建立起来。
第二，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。
不是说感情不重要，感情在很多情况下是非常重要的。
但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。
如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。
第三，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠你的出身和关系。
第四，职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬，而不是靠出售产品得到报酬。
这里，我们可以看出企业家和职业经理人的不同，企业家是不能靠出售服务和知识来得到报酬的，而职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬的。
或者套用法律的概念，职业经理人承担的是“过失责任”，而企业家承担的是“剩余责任”。
一个职业经理人当他没有犯什么错误的时候，到月底、年底都是要领工资的，但是企业家不能说我今年没有犯错误，所以我到年底就应该领工资。
当然两者有着不一样的区别，如是当老板的时候，未做出业绩的，每到月底到发工资时就着急，因为是要去找钱给人家发工资。
如是当职业经理人，每到月底我就开心，去领工资。
这就是二者的不一样。
总的来说，职业化的管理和家族企业并非不相容的。
如果一个家族控制的企业是按一个法治的原则去经营、管理，那么它也可以称得上是一个职业化的管理。
2.对职业经理人要舍得放权
很多企业家都十分敬业，对于自己的下属生怕做不了，或做不到自己所要求的。
其实作为上级管理者，首先要建立起一种互信的平台，那就是不管部下请教什么问题，都会给部下一个答案。
因为衡量一个教练员的水平，不是看它自己多么能干，多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间，或者教了之后也始终达不到自己的要求，但必须这样做，这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折。
一些民营企业的企业家有时难免会出现“独裁”的现象，从而压制了职业经理人的创新意识，那么如何才能营造一种创新的环境让职业经理人自由的发挥呢？
创新需要宽松的环境，需要对部下尊重，需要经常鼓励部下，有些好主意，即使自己已经想到了，也不能表露出来，而是发自内心地欣赏部下，这样部下才有成就感，下次才会更积极地创新。
面对部下提出的建议，即使与自己的想法有出入，有分别，也没有关系，不妨提出一些意见，促使部下把问题想清楚、想透彻，把自己关心的问题包括进去。
可以说最好的管理者是让部下总感到老板欣赏自己的创新，采纳自己的意见，老板讲的就是自己的主意，这样岂不是两全其美。
通常“打压”与创新是背道而驰的，打压一次，今后就很少人创新，打压两三次，从今以后就没有人再创新了，所以如果部下没有创新能力，作为上司，我们首先应想想，是不是自身的问题。
3.对企业建设要加强透明度
有些企业在管理人员的任命和调遣上缺乏透明度和事先的沟通，不尊重部下的个人意愿，调换工作也不事先打招呼，引起了企业和职业经理人之间的矛盾，如何才能建立企业与职业经理之间的互信？
企业不是军队，不能用命令的方式对待部下，尤其是对待白领员工，高层管理人员就更不用说了，企业家或高层领导要尊重部下的个人意愿。
尽管新工作对被调遣的人来说可能是好事，是机会，是升迁，但是不事先征求意见还是令人感到不舒服，因为受过良好教育的白领阶层一方面以事业为重，另一方面还需要得到尊重，当然还有相应的报酬。
上下级之间只有互相尊重才能长期合作，尽管在工作上有上下级之分，但是从做人的角度看，大家都是平等的。
可以说互信需要沟通，需要平等，如果公司的发展计划，每个月，每个季度的业绩和面临的困难都让员工知道，大家就会感到被尊重，被信任。
如果因为担心员工泄露公司XX而向员工封锁消息，你如何指望员工能对公司有感情，能表现出承诺，更不用说忠诚了，对于高层经理人来说，这种知情权更重要。
总而言之，企业家与经理人之间建立互信并没有什么特别大的障碍或鸿沟。
关键是心态的调整和科学方法的采用。
4.建立职业经理人激励机制
（一）建立以年薪制为基础的长期激励机制，
运用年薪制形成长期激励机制的方法，能够有效的激发职业经理人的长期努力的动机，形成长期的积极行为。
一般做法是：
将企业职业经理人的年薪分为基本年薪和效益年薪两部分。
基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定；效益年薪则依照年初制定的企业目标完成情况，按基薪收入的一定比例来确定；对于超额完成企业目标的，设置奖励收入。
（二）福利“软手铐”
在中国，企业要与员工建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。
薪金一般被看成企业对员工劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。
培训在中国企业中受到企业员工非常的重视。
这一方面反映了知识经济时代知识的更新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。
我们可以让员工自己管理和选择自己的福利方案。
这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚。
（三）EVA管理系统
EVA即经济增加值，EVA=销售额-经营成本-资金成本，将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。
EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。
由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。
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