浅析领导者能力对组织凝聚力的影响.doc

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浅析领导者能力对组织凝聚力的影响

专业名称：

行政管理

姓名：

梁珑弋

考点名称：

贵州商专继续教育部

准考证号：

002008203006

联系电话：

13765818799

目录

内容提要·······························································1

关键词·································································1

绪论···································································1

一、什么是领导·························································3

（一）领导的定义··················································3

（二）领导方式的类型··············································3

（三）领导魅力的构成要素··········································3

（四）领导者的权力················································4

二、领导者的四种能力与组织凝聚力·······································4

（一）决策························································4

1、决策的概念··············································4

2、科学决策················································5

3、科学决策的四个阶段······································5

（二）沟通························································6

1、沟通的定义··············································6

2、管理沟通················································6

3、管理沟通的作用··········································7

4、有效管理沟通的策略······································8

（三）授权·······················································10

1、授权是什么··············································11

2、有效授权的基本功能······································12

（四）激励·······················································13

1、什么激励················································14

2、激励的过程··············································15

3、激励的作用··············································16

结论··································································17

浅析领导能力对组织凝聚力的影响

内容提要：

领导者是一个组织中的核心人物,是实现领导过程的个人或集体。

领导者的工作就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标,使全体人员充满信心,保证更有效地、更协调地实现组织目标。

凝聚力是人际相互作用力中的最基本的力量,表现为成员对群体的认同感、归属感和力量感,是组织成员相互吸引及共同参与组织目标的程度。

它源于人们在社会生产中或与他人合作、交往中所产生的个人对集体的依赖性。

它也是一个组织或一个群体成员彼此间的“粘合力”。

领导者在决策、沟通、授权、激励等方面的能力产生着强烈的影响。

组织凝聚力与领导者的能力是息息相关，密不可分的。

关键词：

领导能力组织凝聚力决策沟通授权激励

绪论

领导是在一定环境条件下，通过一定人际关系，指导和影响个人或组织，调动其潜力、能力和积极性，努力实现组织目标的行动过程。

而作为这一过程的贯彻人领导者，则要具有较高的素质、修养，它与一个组织的凝聚力、效能、兴衰有着密切的关系。

作为一个成功的领导，不仅要能做出正确的决策使组织到达预定目标，还要能增强组织的凝聚力，以提高组织效能使其更高效的达成目标。

应该具备决策、沟通、授权、激励等重要能力。

组织凝聚力是员工在组织发展目标的引力下，自愿分担组织风险和实现既定目标的一种综合力，其实质是员工对组织的责任感、使命感和归属感的总和。

组织的凝聚力，首先表现在全组织上下具备一种政令畅通、令行禁止、欣欣向荣的局面，全体员工具备一定的恪尽职守、勤奋敬业的精神风貌；二是表现在员工有共同的价值观和团体精神；三是表现在员工对院校发展的认同感；四是表现在员工与组织这一团体存在息息相关的命运感以及同甘共苦的归属感。

认识组织凝聚力建设的意义和特点，采取针对性的对策，不仅对组织的健康和谐可持续发展具有重要意义，而且对于指导不同领域的凝聚力建设甚至推动民族凝聚力建设也会有现实的指导意义。

影响组织凝聚力的主要因素主要有：

利益关系因素、目标驱动因素、组织中的核心作用因素、价值取向因素、人际关系影响、管理因素等。

由上可见，组织凝聚力与领导者的能力是息息相关，密不可分的。

本文就领导者的四项重要能力对组织凝聚力的影响作一个粗浅的分析。

一、什么是领导

（一）领导的定义

根据中国企业领导力和党政干部领导力训练专家唐渊先生在《领导新法》中的解释：

名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。

两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。

而作为这一过程的贯彻人领导者，则要具有较高的素质、修养，它与一个组织的效能、兴衰有着密切的关系。

（二）领导方式的类型

以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。

以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式。

说服式和示范式的领导方式；以领导者与被领导者的关系为标准，可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导行为模式。

（三）领导魅力的构成要素

1、人格要素。

赢得人心的关键因素是人格，高尚的人格是领导魅力的灵魂。

2、情感要素。

一个成功领导者的魅力80％来自情感方面，20％来自智慧方面，3、胆识要素。

所谓"胆识"，是指领导者所具备的胆量和见识。

4、能力要素。

领导能力可以说是综合各方面的要素而成的，能力反映了个体在某一组织中完成各种工作任务的可能性。

5、资历要素。

资历包括两个方面，一方面是领导者任期的长短，另一方面是任职期间的工作业绩。

6、职别要素。

"职别"是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。

职位越高，职权越大；级别越高，个人影响力越强。

（四）领导者的权力

狭义的权力指职务权力--职务影响力、强制性影响力，这是本来意义的权力概念。

广义的权力则包括职务权力和个人权力，后者包括个人影响力、非强制性影响力。

广义的权力概念就是权威。

二、领导者的四种能力与组织凝聚力

作为一个成功的领导者，要能做出正确决策团结组织，提高团队凝聚力，最终达到预期目标，需要具备决策、沟通、授权、激励这四种能力。

（一）决策

1、决策的概念

决策概念有狭义和广义之分。

狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的"拍板"。

广义的决策概念，是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程，就整个决策过程来说，决策方案的最终选择，只是整个决策过程中的一个环节。

决策,是人们在改造客观世界的过程中,根据对客观规律及各方面条件的一定认识,在主观意志的参与下,选择并实施某种优化目标和行动方案的社会活动。

决策作为一门科学愈来愈受到人们的重视,按照科学原则、科学程序、科学方法制定和实施的决策、是组织领导的基本职能、组织领导班子始终是制定和实施决策的主体、对决策负有最终的责任,西蒙认为“管理过程就是决策过程。

”管理的效益不仅取决于效率,还取决于决策的正确,计划的切实可行,一项决策是否正确,是否具有科学性,将直接影响组织工作的开展。

2、科学决策

科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。

其主要特点是：

（1）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。

（2）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结合起来，确保决策的正确性和可靠性。

3、科学决策的四个阶段

第一阶段是检查情报，寻求决策的条件，即"情报活动"阶段；

第二阶段是拟订各种可能采取的行动方案，即"设计活动"阶段；第三阶段是从多择方案中选出最合适的方案，即"抉择活动"阶段；第四阶段，对过去的抉择进行评价，即"审查活动"阶段。

科学决策的四个阶段是一个循环往复的过程。

做出科学正确的决策是领导者带领组织达到预定目标，迈向成功

的第一步，只有在正确的决策领导下增强组织凝聚力才有意义。

（二）沟通

1、沟通的定义

沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的

过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。

沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程。

在这个过程中，信息发送者和信息接收者都是沟通的祖逖，信息发送者同时也是信息源。

信息沟通可以语言、文字或其他形式为媒介，沟通的内容除了信息传递外，也包括情感、思想和观点的交流。

2、管理沟通

领导需要掌握的沟通不同于一般意义上的沟通，而是管理沟通。

管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。

换言之，管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。

从本质上讲，管理沟通涵盖组织沟通的方方面面，包括组织内部沟通和组织外部沟通。

由于组织目标最终是靠人来实现的，因袭，组织中的人际沟通是管理沟通的基础。

正如著名管理沟通专家查尔斯·贝克在其《管理沟通——组理论与实践的交融》一书中所描述的那样：

组织中任何形式的沟通都基于个体，作为人际沟通中基本单元的个体则成为管理沟通基础中的基础。

由此可见，管理沟通可以宽泛地包括组织环境下的个体沟通、人际沟通和组织沟通三个方面的内容。

个体沟通强调自知之明，培养自我沟通、战胜自我的能力；人及共同强调掌握人与人之间沟通的技巧，其中包括倾听技巧、非语言沟通技巧、冲突处理技巧、口头沟通技巧、书面沟通技巧、压力沟通技巧等；组织沟通则是自我沟通能力和人际沟通能力在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向贯通、横向沟通、群体和团队沟通、会议共同、面谈以及危机沟通等。

3、管理沟通的作用

如果我们把组织比喻成一个完整的有机体，那么管理沟通就是保持其性循环的生命血液。

构成该有机体的要素包括个体、角色、工作群体、组织和外部环境。

换言之，处于组织这个系统中的个体，会扮演一个个特定的角色，然后，由这些扮演相同或不同角色的个体按工作需要组成一个个工作群体，多个工作群体就形成了组织。

由于组织不仅需要集聚内部力量，而且需要获得外部力量，实现组织目标，因此组织必须与外部环境建立起一种互动、协调的关系。

管理沟通是任何组织进行有效运作所不可或缺的，其主要作用可归纳为以下三个方面。

（1）管理沟通是润滑剂。

不同的员工具有不同的个性、价值观、

生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。

通过管理沟通，可以设使得员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此了解，建立信任，融洽工作关系。

（2）管理沟通是粘合剂。

管理沟通可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织粘合在一起。

使组织中的员工在公司的发展蓝图中实现自己的理想，或构建自身的人生道路中促进组织的发展，同时与其他个体紧密协调合作，在实现公司愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。

（3）管理沟通是催化剂。

通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。

研究表明，一些规模中等、制度健全的组织，其员工平均只将15%的潜力施展在工作中。

主要原因是员工不清楚组织发展的目标，也不明白组织的发展目标与个体之间的关系。

良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进员工对组织目标及愿景的了解和理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，使大家团结一心，众志成城，实现组织目标。

4、有效管理沟通的策略

有效的管理沟通不仅能够促使组织成员就组织愿景达成共识，了解组织成员在物质与精神方面的需求，提升组织管理效能与员工工作效率，促使组织成员积极参加与管理，而且能激发全体成员的潜能和团队精神。

同样，有效的管理沟通能够鼓励成员发现问题，并且主动解决问题，快速实现组织目标，进而促进上司与下属、部门之间、组织内外人员的相互沟通，使组织适应外部环境变化，有助于组织者成员对风险的正确认知，并快速作出反应。

为了达到有效管理沟通的目的，组织和管理者有必要着眼于以下几个方面：

（1）重构组织结构。

在激烈的市场竞争中，由于外部环境变化及内部规模扩张而导致的弊病和混乱状况，使得传统的组织结构显得无能为力。

管理大师彼得·德鲁克早在1970年就指出，知识型组织的思想交流与传播并不遵从等级制的直线式组总结构的渠道，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织的需要。

因此，为了跟上时代的步伐，在激烈的市场竞争中立于不败之地，组织必须进行结构重组。

（2）营造新型的组织文化氛围。

随着新技术和设备的应用，组织的员工队伍结构发生了很大变化，白领员工已大大超过了蓝领员工。

广大知识员工的出现对组织固有的文化提出了挑战，员工的激励与沟通会随着他们的工作性质、技术水平和家庭物质生活条件的变化而发生变化。

因此，组织应该营造一种开放式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，以满足员工对受尊重和实现自我的需要。

（3）健全完备搞笑的沟通网络。

企业经营的原动力是追求盈利。

有效管理是企业不断发展壮大的保证，而有效管理需要完善、高效的沟通网络体系来保障。

因为有太多的因素（如稍纵即逝的信息、突如其来的变化、变幻莫测的环境等）可能导致公司在一个极其不确定的状况下做出决策。

这种不确定性是不可避免的，健全完备高效的沟通网络可以为应对这种不确定性作准备，以顺应多变的环境。

（4）提升管理沟通能力。

具备出色的管理沟通能力是企业家成功实施管理的关键，所有重要的管理职能的履行完全依赖于管理者与下属之间的有效沟通。

这就要求管理者导入新的管理理念，运用新的管理模式，并从以下四个方面随时调整自己的沟通风格。

Ⅰ、感同身受：

站在员工的或他人的立场来考虑问题，具有“同理心”，机将心比心、换位思考，同时不断降低习惯性防卫意识。

Ⅱ、高瞻远瞩：

具有前瞻性与创造性，为了提高沟通的有效性，必须不断学习，持续进步。

Ⅲ、随机应变：

根据不同的沟通情境和沟通对象，采取不同的对策。

Ⅳ、自我超越：

对自我的沟通风格及其行为应该有清楚的认识，不断反思、评估、调整并超越自我。

只有这样领导者才能真正从传统的计划于预算、组织与人事以及管理与控制，转向确立公司愿景、开发人力资源和激励员工互动，从“正确地做事”转向“做正确的事”，从而真正实现有效管理。

（三）授权

【案例：

刘邦崛于乱世，聚贤才，定天下】

刘邦——一介布衣提三尺宝剑崛起于乱世，诛暴秦，抗强敌，定天下，创建了中国历史上延续时间最长的统一王朝。

刘邦的成功，除了他敢于斗争、善于学习、能够在战斗中成长外，还因为他具有高超的领导才能，能够把一大批杰出人才团结在自己周围。

孔子讲施政有这样一句话：

“为政以德，譬如北辰。

”什么叫北辰呢？

就是北极星，众星拱之。

北极星是永远不动的，北极星外面是北斗七星，围绕着北极星旋转。

领导核心就是不动的，要让别人动起来。

刘邦就是他们这个军事集团的北极星，张良、萧何、韩信、陈平、樊哙、彭越、周勃这些人就是他的北斗七星。

韩信会带兵，刘邦敢放手给兵；善于谋略的张良，在刘邦手下也能够运筹帷幄；会管账的萧何，刘邦能放手给钱。

在这支北斗七星的队伍中，张良是贵族，萧何是县吏，韩信是待业亲年，陈平是游士，樊哙是狗屠，彭越是强盗，周勃是吹鼓手……但是刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一支杂牌军，他刘邦是一个草头王。

刘邦要求的是所有人才都能够最大限度地发挥作用。

从上面的例子我们能得到这样的启示：

管理者的一项重要才能就在于知人善任，并赋予权力。

1、授权是什么

授权，是指领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权利和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。

可简单的理解授权是：

·委托他人做某件事情。

·指派某人为另一人的代表。

·分派任务和权力。

总之，授权就是让别人做属于自己的事情。

那么为什么要授权呢？

领导者常犯得毛病在于事必躬亲。

合理授权让领导在其位、谋其政，将精力关注与战略本身，才符合其角色与定位。

授权也是领导者提高工作效率和效能的重要途径，是对下属信任与支持的体现，也是使个人和团队迅速成长的秘诀。

2、有效授权的基本功能

（1）有效授权可以提高工作效率、降低成本

授权应该建立在分工的基础上，在组织中充分向下授权、降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充分发挥每一位员工在整个业务流程中作用的效果。

这样就会大大提高工作效率，节约成本。

现代企业流程管理强调打破“在阶层制管理下每个员工被困于每个部门的职能范围内，评价他们的标准时在一定的边界范围内办事的准确度如何，从而极大地抑制了跟人能动性与创造性”的局面。

在现代企业管理中，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。

这样必然要求弱化绝对权威制度，简历以人为主题的流程化“有机组织”，在“有机组织”中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

这将是“一客户需求为根本、以实现公司目标为导向”的更高境界的授权。

（2）有效授权可以培育员工、培养接班人

培育部署最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的历练和能力的提升。

所有的现代教育、培训只能帮助学习者更快地学会某个观念或技能，而无法替代实际工作带来的体验。

管理者有时会有误区，他们往往会担心下属“功高盖主”。

其实作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀。

（3）有效授权可以提高员工积极性、增加组织凝聚力

上级有效授权给下属，增加了下属在执行任务达以成组织目标时的自主性，能中充分调动员工积极性，能更好的完成工作。

同时，在员工都能出色完成工作的基础上又增加了员工的自我实现及对组织领导的认同感，使得团队更加的团结，组织凝聚力得到了巩固。

（四）激励

【案例：

索尼公司的内部招聘制度】

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：

“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。

坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名课长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？

这就是我的索尼？

我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！

”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

1、什么是激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

这一定义包含以下几方面的内容：

（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

　　（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

因此，激励工作需要耐心。

赫兹伯格说，如何激励员工：

锲而不舍。

　　（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

2、激励的过程

　　激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。

激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。

一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。

这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。

　　激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。

它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。

3、激励的作用

　　对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

（1）吸引优秀的人才到企