晚会游戏.docx
《晚会游戏.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《晚会游戏.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
晚会游戏
晚会游戏
游戏名称：
啤酒游戏________
游戏介绍：
背景
啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。
Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。
然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：
下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！
如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。
这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
啤酒游戏
在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。
从产／配销的上游到下游体系，依序为：
1.「情人啤酒」制造商
2.啤酒批发商
3.零售商
这三个个体之间腹┑ィ突趵垂低āＲ簿褪撬担掠蜗蛏嫌蜗露┑ィ嫌卧蛳蛳掠喂┗酢?
游戏是这样进行的：
由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。
各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。
至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。
而且，只有零售商才能直接面对消费者。
零售商的常态：
1、销售、库存、进货
2、订货时间约为4周
3、每次订货4箱啤酒
安份守己的零售商
首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。
你是个安份守己的零售商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
平均来说，每一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。
你这个礼拜下的订单，通常要隔4个礼拜才会送来。
「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。
虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒。
顾客多半是20来岁的年轻人。
为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在12箱。
所以，每周订货时，你已把「订4箱情人啤酒」视为反射动作。
为了方便起见，我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。
接下来，就让我们来看看啤酒游戏的进行，零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。
零售商1－6周
第一周：
风平浪静。
第一周，一如往常，卖出4箱、进货4箱、结余12箱。
所以你也一如往常，向批发商订货4箱。
第二周：
多卖了4箱。
第二周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了4箱，变成8箱。
因此，店里库存就只剩下8箱。
虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧！
为了让库存量恢复到12箱，你这个礼拜向批发商多订了4箱，也就是订了8箱。
第三周：
还是一样。
这一周跟上一周一样，还是卖出了8箱。
批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是4周前向他所订的4箱。
现在，情人啤酒的库存量只剩4箱了。
如果下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零库存了！
为了赶快补足库存，你本来打算只订8箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了12箱。
第四周：
原來如此
这一周，还是跟上一周一样，卖了8箱情人啤酒。
有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道：
原来在第二周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳」的歌词。
可能因为这样，所以销售量就变多了。
「奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？
」这一周进货量为5箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。
你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下1箱了。
所以，这一次一口气订了16箱。
第五周：
库存沒了......本周，还是卖了8箱。
进货7箱，表示上游批发商真的开始响应了。
不过，库存变0了。
望着空空的货架，你决定跟上周一样，订16箱,以免落得「流行啤酒没货」的窘状，影响商誉。
第六周：
开始欠货。
真惨！
本周只到了6箱情人啤酒而已。
还是有8箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。
你只好跟两位预约的老顾客说：
下次一有货，一定先通知你们......望着空空的货架，想着：
要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖情人啤酒。
而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的......。
本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。
于是，你抑制住冲动，还是维持原状：
订了16箱。
希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉。
零售商7－9周
第七周：
依旧。
这一周，还是只进货五箱。
五箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。
更惨的是，有五位顾客留下他们的连络资料，希望你一有货就通知他们。
结果，本周欠了5箱货。
你另外订了16箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。
第八周：
火大。
还是只进货5箱。
火大了！
「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！
真是的！
反应这么慢！
本周，你订了24箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。
第九周？
先别急，让我们换个角色，看看批发商的情况。
批发商1－8周
安份守己的批发商。
你是个安份守己的批发商。
你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。
比较特别的是：
你是本地的情人啤酒独家代理商。
你本周向制造商下的订单，通常约4周会送过来。
因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量，所以，你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒，维持12卡车的库存。
第一～二周：
一如往常。
第一周，风平浪静，所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。
第二周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。
所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。
第三周：
小波动。
好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出2卡车的情人啤酒，库存也减少了2卡车的量。
为了恢复原先所维持的库存量，你向制造商多订了2卡车，也就是订了6卡车的情人啤酒。
第四～六周：
持续畅销。
第四到第六周，情人啤酒的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。
但是，上游制造商给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商下多一点的订单。
等到制造商送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。
第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！
可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。
第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了8卡车的数量。
真惨！
赶紧向制造商下20卡车的订单！
第八周：
越来越惨。
零售商的订单持续增加，制造商的进货却还没反应过来。
对零售商积欠的数量也一直增加，到-40了。
你开始着急了。
打电话和制造商联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！
「我的天！
他们真是反应迟钝！
我要怎么跟下游零售商交代呢？
只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向制造商下的订单提高到30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商9－17周
第九～十三周。
订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。
总之：
持续恶化！
可怜的你，开始增加流连在附设酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。
显然的，情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不太到他们的负责人员。
第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。
这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！
第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：
55卡车量。
望着成堆的啤酒箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。
可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成0了呢？
怎么搞的？
前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？
怎么我一有足够的货，他们却都不要了？
一股寒意涌上心头，你赶紧取消向制造商发出的订单。
第十七周，制造商送来60卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再下订单。
上周的55卡车量，加上这礼拜的60卡车量，真糟糕！
堆积如山了！
可恶！
那首情人啤酒歌不是还正流行吗？
怎么这些零售店都不再要求进货了？
再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！
......之后，零售商还是没再下订单。
该死的制造商，却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。
可恶的制造商！
干嘛还一直送货进来？
制造商6周后
安份守己的制造商
你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。
情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上2周的时间。
它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。
第六周：
订单急遽上升。
不知怎么的，就任才6个礼拜，情人啤酒的订单突然急遽上升。
运气真好！
怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！
真是无心插柳柳成荫呀！
呵呵。
因为从制造到完成共需约2周的时间，所以你赶快增加生产线。
第七～十六周：
成为英雄。
订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。
于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。
此时，你已成为公司里的英雄。
厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。
订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。
不过，产量仍然赶不及订购量。
直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。
第十七周，生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？
第十八周，奇怪，他们怎么都不订了？
有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
第十九周，订单还是0，可是，生产好象开始过剩了......你战战兢兢的向主管提出解释：
也许是断续（discontinuity）现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落......」。
但几个礼拜过去了，情况依旧，面对堆积如山的过剩生产量，你叹口气，准备递上辞呈......。
游戏1、循环相克令
用具：
无
人数：
两人
方法：
令词为“猎人、狗熊、枪”，两人同时说令词，在说最后一个字的同时做出一个动作——猎人的动作是双手叉腰；狗熊的动作是双手搭在胸前；枪的动作是双手举起呈手枪状。
双方以此动作判定输赢，猎人赢枪、枪赢狗熊、狗熊赢猎人，动作相同则重新开始。
兴奋点：
这个游戏的乐趣在于双方的动作大，非常滑稽
缺点：
只是两个人的游戏
游戏2、幸运大白鲨
用具：
幸运大白鲨
人数：
两人
方法：
幸运大白鲨的构造非常简单，但玩起来却趣味无穷。
方式是将大白鲨的嘴掰开，然后按下它的下排牙齿，这些牙齿中只有一颗会牵动鲨鱼嘴，使其合上，如果你按到这一颗，鲨鱼嘴会突然合上，咬住你的手指。
当然，鲨鱼牙是软塑料做的，不会咬痛您的。
你可以在酒桌上把它作为赌运气的酒具，几个人轮流按动，如果被鲨鱼咬到罚酒。
兴奋点：
适合男孩女孩一起玩，对于胆小的女孩子来说比较惊险。
缺点：
首先你要先去买一个“大白鲨”，虽然价钱不贵
游戏3、官兵捉贼
用具：
分别写着“官、兵、捉、贼”字样的四张小纸
人数：
4个人
方法：
将四张纸折叠起来，参加游戏的四个人分别抽出一张，抽到“捉”字的人要根据其他三个人的面部表情或其他细节来猜出谁拿的是“贼”字，猜错的要罚，有猜到“官”字的人决定如何惩罚，由抽到“兵”字的人执行。
兴奋点：
简单易行，不受时间地点场合的限制
缺点：
人数不易过多。
游戏4、拍七令
用具：
无
人数：
无限制
方法：
多人参加，从1-99报数，但有人数到含有“7”的数字或“7”的倍数时，不许报数，要拍下一个人的后脑勺，下一个人继续报数。
如果有人报错数或拍错人则罚酒。
兴奋点：
没有人会不出错，虽然是很简单的算术。
缺点：
无
游戏5、心脏病
用具：
无
人数：
越多越好
方法：
将一副扑克牌给酒桌上的每个人平均分发，但是不能看自己和他人手里的牌。
然后以酒桌上的人为序，按照人数排列。
例如，酒桌上有5个人，可编为1-5的序。
如果该人出的牌和自己的序相同，那大家的手就是拍向那张牌，可以手叠手的拍，最后拍上去的人是输家。
兴奋点：
非常刺激，经常是大家的手红的一塌糊涂。
缺点，对桌子不利
游戏6、开火车
用具：
无
人数：
两人以上，多多益善
方法：
在开始之前，每个人说出一个地名，代表自己。
但是地点不能重复。
游戏开始后，假设你来自北京，而另一个人来自上海，你就要说：
“开呀开呀开火车，北京的火车就要开。
”大家一起问：
“往哪开？
”你说：
“上海开”。
那代表上海的那个人就要马上反应接着说：
“上海的火车就要开。
”然后大家一起问：
“往哪开？
”再由这个人选择另外的游戏对象，说：
“往某某地方开。
”如果对方稍有迟疑，没有反应过来就输了。
兴奋点：
可以增进人与人的感情，而且可以利用让他或她“开火车”的机会传情达意、眉目传情。
缺点：
无
此游戏适合晚会最后，掀起高潮。
要求：
参加人数30人-50人为佳，分成4-5组
道具：
托盘、背景disco音乐、奖品一份，可以是精美的糖果（可以分的）
主持人要求大家分组坐好（一定要有男有女）
将游戏规则告知大家
每组先选出一名接收者，手持托盘站在舞台上。
其它小组人员按照主持人的要求提供物品放到托盘中。
最先集齐物品的小组获胜。
背景音乐起，
主持人开始宣读物品，每一个相隔一定时间给队员准备，慢慢加快。
采集物品来自日常的例如：
眼镜、手表、皮带、袜子、口红、钱等，一定要有比较难的放在最后如药片、糖果、一毛钱，聪明的主持人还可以临时选择一些东西。
我们做过一次，最刁的主持选择最后是一根白头发，结果老总的脑袋遭了殃…
游戏名称：
经理也疯狂________
游戏介绍：
把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、盈利倍增这样欣欣向荣的局面，需要多久？
两天。
两天？
！
两天。
在前程无忧总裁甄荣辉主讲的"实战模拟：
团队竞争优势再造"的课堂上，你真的能做到！
事实上，最重要的并不是你做到了这个结果，而在于在这个数家"企业"激烈竞争的过程中，你能掌握非常有用的管理工具和思想，从而真正起到提高你自己和改善你的企业的作用。
这是个游戏吗？
市场上共有A、B、C三家贺卡公司，同行，死对头。
每组11名"企业成员"，分别是：
4名行政人员（负责处理文件、核算费用、财务报表等，相当于实体企业的财务部和行政部），2名生产人员，3名研发（确定企业的产品规格、研发新产品），另外两名销售。
老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业，只是假定人力、场地成本固定不变。
竞赛的目标？
用你的业绩打败另两家公司！
客户满意度、盈利能力、员工士气、企业竞争力……跟实际企业没什么两样。
竞赛分为六个周期，每个周期内完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动，限时20分钟。
每个周期之后会有总结，周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。
惨不忍睹的第一周期
一连串的大会、部门小会、公司小会之后，大家了解了相关的介绍。
于是开始第一周期的活动。
一声哨响之后，三家公司30几人顿时忙活开了：
领表格、买原料、抢订单……一个字：
"乱"。
一转眼的功夫，20分钟结束了。
大家回到大会议室总结战况。
真是难以接受这个事实！
要知道，每组的组员都是来自各公司的中层以上管理人员，有的甚至自己是老板哪！
来，看看成绩吧。
A公司是干得最好的，交货？
1个。
11个人，在前面接近1个小时的反复介绍后，整整20分钟时间，忙到出汗，只交了1张贺卡！
说出来都没人信。
别急，B和C公司更糟，交货：
零。
真叫人抓狂！
笔者是C组的研发，当时，我根本顾不上管同组别部门的同事在干嘛，更没空看别公司的人在怎么搞，就凭着"我是负责本公司贺卡研发的，我必须研制出适销对路的贺卡样品来"的想法，手忙脚乱地拿材料、剪卡片、剪图、贴图、想贺语、写字、装饰，只恨小时候美术课和手工课学艺不精了！
搞定，我做成了一张情人卡！
不过，估计谁拿去送给女友一定会起到适得其反的作用。
这时，20分钟刚好结束。
第一周期的总结会绝对叫人汗颜。
每个人都在心里问自己，怎么会这样呢？
甄荣辉先生告诉大家，这门课是哈佛大学MBA学院入学第一课。
哈佛的MBA每个人都非常有能力和自信，这堂课就是为了教会大家，不管你个人多有能耐，如果不和团队融合协作，就连这么简单的事情都会做出这么烂的结果。
穷则变，变则通
第二周期开始前的计划时间格外重要，大家认真地讨论企业运作的流程，"书记员"Tracy画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示，并且调整了部门结构。
所有的组都认为行政人员冗余，而生产能力不足。
当然，改革是要付出代价的，每项变动都必须计入成本费用。
回到我们C组，我们是改革态度最坚决的，事实上，还在第一周期中，我们敏感而大胆的行政部负责人Landy就意识到生产能力严重不足了，所以决定调走两名"人浮于事"的行政人员Charlie和Angela，甚至还"釜底抽薪"地调走了一名我们研发部同事Waters。
我们的方针是，让生产能力最大程度地发挥出来，完成销售拿回的订单，从而依靠完成订单的客户满意度和利润赢得胜利。
我们都是很有团队合作精神的啦！
组织说生产部需要，被调的同志二话不说就去了，剩下的我和另一名同事就任劳任怨做研发。
第二周期开始！
在经历了第一轮的教训之后，每个组、每个部门、每个人，都如剑出鞘，锋芒毕露。
大家比上一轮更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。
我也哇哇叫啊，因为上个周期辛苦做出来的情人卡不见了！
虽然它简直见不得人。
后来才知道上一轮结束后被清场时当作垃圾处理掉了。
是的，它到了属于它的地方，可我不甘心哪！
没有办法，重新做，抽时间拐了一眼别组?
quot;作品"，灵感上身，顿时变得心灵手巧起来。
这一轮，我成功地做了两个样品，而且象保护知识产权一样保护好了。
时间到了，大家恋恋不舍地放下手中的活儿。
原来我们都是那么敬业的！
投入地工作，还真是有痛快的感觉。
第二周期的业绩当然大大提高了。
A组订单14，交货14，从上一周期亏本211，变成盈利57。
B组订单30，交货只有8，不过因为B组生产的是高档市场产品，实现的盈利达到了99。
我们C组虽然生产量是最大的，有16张，但因为大部分是大众市场产品，而且我们积极购买了市场报告，所以只实现了净利润29。
我们是最不服气的一组了！
明明生产量是最大的，而且投入的都是合理必要的地方，结果却输了。
痛定思痛，我们认为生产部门5名同事是需要的，但是他们有不少时间没有利用起来，在发呆等活干。
不是订单量少，我们优秀的销售Jasmin和Lizzie甚至不敢多拿订单回来。
而是原料不能最快速度到位，生产标准不明确。
这两个问题都和我们研发部有关，而研发部在调走一人的情况下捉襟见肘，于是考虑改进。
因为制作一张标准的贺卡样品很费时间，所以我们就决定在A4纸上用图纸的形式，按照折好的贺卡样式，在每个页面上画出具体规格。
我们甚至在生产部"培养"了一名技术人员Angell，她看得懂我们画的"图纸"，而且会计算购买什么材料、买多少，她简直是拿生产部工资的研发部人员。
此外，第二周期过后，我们还针对每个部门作了任务分析，理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去向哪里、作何用途、和谁交结等，就可以避免没头没脑和乱七八糟。
第三周期，大家的感觉是驾轻就熟。
我们研发部一开始用最快的速度告诉生产部产品规格，行政人员立刻买来原材料，先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品，与此同时，我们研发部就根据市场调查报告画好了另外几张订单所需产品的"图纸"，这样有标准可循，做起来就快了。
这一轮我们做完了28张贺卡，全部完成订单！
和另两组的结果一比较，我们的表现更好些，但优势还不明显：
A组和B组分别生产了17张和25张。
可怕的后半赛程
一天的时间飞一样地过去了，我们斗志正盛，改革心切，但是该休息了。
列宁说的嘛，不会休息的人就不会工作。
管理者们却常常忘我工作、乐此不疲，正好是我们这样的感觉。
经过一晚的休息和思考，第二天的后三轮竞争趋向白热化。
特别是B组还进行了"企业瘦身"计划，精简了人员。
而咱们C组继续在动脑筋怎么让生产部的产能充分发挥出来。
最后决定建立流水式生产线：
一人专门切底卡，接着一人专门剪贴图，再一人负责写贺语，第四人做贺卡装饰，还有一人协调生产、机动。
研发部的目标则是把上期画的"图纸"变成标准样品，以使生产部直接"依样画葫芦"，而不必一次次看"图纸"确认多个规格要求了。
事实证明，这样的变动方向是合理的，但很多地方需要改进。
举例来说：
当负责切纸的同事开始忙碌的时候，另外四位下游生产同事在睁大了眼睛看和等他，而时间却无情地在过去。
第二天的第一个周期，我们生产了37张贺卡，仅比上次增加了9张。
而A组和B组的产量都达到了25张，其中B组是精简了组织后的成绩，他们的人均产能和利润是最高的。
而且这两组的定位多在专项和高档市场，产品单价高，反映在利润上，不遑多让。
不过这一轮非常可喜的是我的研发部同事Jane如梦初醒，一口气做完了四张标准样品！
我们坚信流水线生产是正确的方向。
问题是，怎么能避免有人闲置？
显然，在竞争这么激烈?
quot;商战"中，任何人都不能容忍哪怕是一秒钟时间、一点点资源的浪费。
在现实生活中又何尝不是呢？
只不过没有这样明显罢了。
我们讨论了两个改革方案。
精神是一致的：
再细分。
不同的是，一个方案是3人一个生产小组共分2组，另一个方案是2人一个生产小组共分3组，小组按订单生产。
热烈的讨论还没来得及全部讲好，第五周期的开始时间到了。
我们匆匆地决定2人一组分3组，并且调"技术人员"到生产现场监管产品规格关，这样我就调离研发部了。
为什么2人一组呢？
因为组小的话，可以充分利用每个人的时间，不可能闲着。
我们考虑的是：
一开始，一个人切底卡，一个人很快地看一下订单和样品、确认产品规格，然后剪需要的贴图，这时候第一个人切完卡了，贴已经剪好的图，而剪图的一人做完后就在已经贴好图的卡上写贺语，再前面贴完图的同事拿写好贺语的卡片进行最后的装饰，最后是收工，拿下一张订单生产。
这样的过程不可能有一秒钟是空闲的，而且是3个小组在同时开工，一下子就可以完成3张订单！
在第五轮的较量中，我们用这个办法把生产能力增加了一半，做完了51张贺卡，不过也只比另两组略多一点。
A组42张，B组更是达到了50张！
他们人少也做到这么多，实际上是超过我们不少的。
从利润额上比较，我们更因大多为大众市场产品，售价较低而吃了大亏，仅以371的净利润不敌A组的386和B组的507。
总结这一轮失利的原因是初次使用新办法，相互的磨合还不够熟练。
连暂时领先的两组对手都承认我们的流水线生产是潜在的大威胁。
我们研发部最后一名同事也加入了生产线。
可怜的研发部"名存实亡"，在事实上被生产部"兼并"了，但是我们得到了产品规格最快确认和现场咨询的好处。
那么，分不分开部门又有什么必要和区别呢？
不要紧，改革嘛，总得有信心和需要时间的。
很多时候，我们的眼光得放远一点。
最后一个周期，决战的时刻。
我们的流水线象发动机一样疯狂地运作起来，"车间主任"William的动作夸张得象舞蹈，甩动的胳膊就好象机械手。
完全没有料到我们的产能充分运作起来会这么凶狠，才前面10分钟，我们已经完成了订单的大部分80多张贺卡！
这个时候才慌忙叫无所事事的销售同事补要当季订单来，结果可怜的销售Jasmin
升级会员 