培育核心竞争力以华硕电脑为例Word下载.docx
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ComputerScienceandTechnology,CollegeofInformationandEngineering
（StudentNumber08）
Supervisor:
LiuLiProfessor
Abstract:
Underthetendencyofeconomicglobalization,mostofchinesecompaniescurrentlyliveontheformofOEM.Itisbecomingtheworld'
s"
China-Made"
whichreferstoashiftoflabourmarkettoChina.However,theyhavemostlystillstayedinthegrowthstage.TheChina-Madehasamainproblem:
howtodevelopfromOEMtoODMorOBM.TheansweristhatanycompanywhichwantscontinunousgrowthdevelopmentshoulddevelopitsownCoreCompetence.CombiningtheCoreCompetencetheoryandthepracticalcaseofASUS’success,thispaperwilldescribethetermanddiscusshowitimprovesthecorporateability.
Keywords:
CoreCompetence,ASUSSuccess,ValueChain,HugeLionstrategy,GungHo!
TechnologyMarketing
序言
世界制造业中心自蒸气机发明后就一直立足于欧洲，后来转移到美国，“二战”后，又转移到以日韩为首的东南亚诸国。
20世纪90年代后期，开始向中国转移。
时至今天，不管是自动迎合还是被动接受，中国许多企业都以OEM（OriginalEquipmentManufacture，原始设备生产商），的方式求得生存，成为世界的“中国制造”。
但是，中国的OEM厂商大多数仍处于发展阶段，主要表现在：
OEM发展的历史短；
OEM产品技术含量偏低，技术跟进不够快；
制造工艺相对落后，制造水平不高；
依靠原始的低成本劳动力获取竞争优势，这使中国制造的优势过多集中于劳动密集型产业上。
怎样由劳动密集型向资本密集型、技术密集型升级，由OEM向ODM（OriginalDesignManufacture，原始设计生产商）、OBM（OriginalBrandManufacture，原始品牌生产商）迈进，这是今天“中国制造”亟待重视的问题。
企业欲持续成长发展，就必须建立和培育自己的核心竞争力；
中国要持续发展，也需要自己的核心竞争力。
那到底什么是核心竞争力？
它怎样成为提高企业能力、产业能力，甚至是国家竞争力的核心武器？
2004年11月,笔者很荣幸成为华硕电脑股份有限公司（简称华硕电脑）的华硕学院华南区第五届培训生，期间了解到华硕电脑的方方面面，为其所取得的辉煌成绩和丰富的文化内涵所震撼。
同时，笔者做了大量华硕电脑的资料汇集、记录和保存，意在以核心竞争力理论为指导，结合“成功华硕”案例，对上述问题进行深入探究，为“中国制造”未来如何持续成长发展抛砖引玉，本文也由此而诞生。
一、核心竞争力的概念与特性
（一）核心竞争力的概念
“核心竞争力”这一术语首先出现是在1990年。
著名管理专家普拉哈拉德（Hamel）于1990年5-6月的《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”的论文。
业界普遍认为文章首次，也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力（corecompetence/competency）的概念:
“Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies”,国内的普遍翻译是：
组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/知识。
核心竞争力是一个比较抽象，不易把握的概念，普拉哈拉德和哈默将其解释为“一组不同技能和知识的和谐组合”。
形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，经营单位是树枝。
枝叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。
而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。
而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。
简单关系如下图
（1）：
之后，国内外学者对核心竞争力的研究日趋狂热，并于九十年代中期推上巅峰。
随着企业核心竞争能力的研究热潮不断升温，理论得到更进一步的发展，下面笔者列表
（2）是国内外学者几种关于核心竞争力重要的论述。
表
（2）：
学者
定义
普拉哈拉德和哈默（1990）
核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识
巴尼
（1991）
企业的核心能力要成为持续竞争优势的源泉应当满足四个条件，即应当是有价值的、异质的、不可完全仿制的、很难被替代的
詹姆斯·
迈天（1995）
能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力
埃里克森、
米克尔森（1996）
核心能力既是组织资本，又是社会资本。
组织资本反映了协调组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。
前者可以在组织结构中得到体现；
而后者可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物
芮明杰（2000）
核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能
（二）五大关键特性
综合上述学术界的观点，笔者认为核心竞争力概念包含以下五大关键特性：
1．显著增值性。
核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，从而可为企业带来显著的竞争优势。
2．延展性。
核心竞争力能够较大程度满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。
因此，核心竞争力更是一种通用的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；
核心竞争力的胜利意义远超出耽搁产品的胜利。
3．独特性（领先性）。
核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的，如果竞争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势，具有较大的领先性、超前性是核心竞争力的必要条件。
4．整合性。
核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业内其他技能、能力相互配合形成一个有机的能力体，并在向顾客提供产品或服务的过程集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。
5．时间性（动态性）。
具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远能够不被模仿，企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手的距离。
否则，随着时间的推移或和竞争对手竞争力的增强，核心竞争力的领先优势就会丧失。
上述五个方面也正是企业核心竞争力与一般竞争力相区别的“核心”所在。
当然，一些书中还介绍有一些特性，如相对性，局部优势性，共有性，不可交易性等，这里暂且不作重点考虑当中。
二、核心竞争力的维度与分析方法
（一）核心竞争力的能力维度
企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，由多种能力复合而成，各种能力扮演的角色不同，从而呈现出不同的能力层次和维度。
企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下六个方面。
如图（3）：
1．企业文化
企业文化，它反映出企业的共同远景、企业使命、企业目标、企业行为规范和企业价值标准等，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。
先进的企业理念不但激发出新的创意，而且推动企业组织变革和管理创新，进而促进了效率提高。
因为不同行业不同企业的文化及价值观有所不同，所以仅简单突出企业文化对企业核心竞争力的源动力作用的两个方面：
第一，企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点，并保障了核心竞争力的延续性。
第二，企业文化不仅有助于使企业员工在应建立的核心竞争力确认上达成一致，而且会促进在培育核心竞争力过程中的员工协同性，增强核心竞争力的不可模仿性。
正是由于企业文化（价值观）的独特性，核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织管理中，而恰恰是在组织内达到共识并为组织成员深刻理解并用来指导行动的企业文化为核心竞争力的不可模仿性提供了基础，企业文化（价值观）的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。
2．战略决策能力
企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。
在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。
企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3．技术开发能力
技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。
目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
4．核心市场营销能力
它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。
运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
5．组织协调进行有效生产的能力
面对不断变化的市场，企业要保持优势，就必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。
它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。
根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
6．市场应变能力
客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。
若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
核心竞争力由一个核心源和五种能力维度共同作用结合而成，而每一种能力因所处的维度不同而显示不同的能力矢量。
下面就要看看由企业核心竞争力所产生的外在表现―――“价值链”。
（二）“价值链”理论分析
迈克尔·
波特（1985）提出的“价值链”将企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。
如下图（4）所示：
价值链分析理论告诉我们：
顾客价值需要的满足来源于企业的各项业务活动共同创造的价值，以及企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些经营活动才真正创造价值，这些真正创造的经营活动就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势正是来源于各个业务活动组织方式和战略环节创造价值大小的不同。
企业的核心竞争力就是提升这两种创造价值的综合能力。
同时，企业总是处于一定的环境之中，它并不是孤立地完成创造价值，单个企业的价值链蕴藏于范围更广的价值链当中，也就是说它和上游企业（如供应商）、下游企业（如销售商）组成更大的价值链。
这些相关企业的经营活动必然会对本企业的竞争优势产生重要的影响。
（三）确定核心竞争力的步骤方法
综上所述，确定企业核心竞争力的步骤方法：
在企业长期竞争发展的战略方向上，通过企业核心竞争力维度能力结构分析出行业顾客看重的价值需要，结合价值链分析方法确定企业拟实现的顾客看重价值领域，即“战略环节”，然后就应该考虑确定培育什么样的核心竞争力来支撑选定顾客看重价值的实现，并且通过企业核心竞争力的五大关键特性来逐一检验，最后确定企业的真正核心竞争力。
用图示可总结如下图（5）：
以上仅是对核心竞争力的基本内容和结构进行了探讨，并未涉及实质性问题——成功企业的核心竞争力究竟具体表现是怎样的。
下面将就这一问题并结合华硕电脑的案例进行深入的分析。
三、“成功华硕”核心竞争力探析
华硕电脑，一个值得所有中国人骄傲的品牌——被誉为电脑产业“巨狮”，它的迅速崛起，是当今电脑界的一个奇迹，也是今天取得如此成功的华硕（简称“成功华硕”）的历程见证。
下面，笔者依据核心竞争力理论对华硕电脑的成功之路进行探析。
（一）“成功华硕”的成长三步曲
1．创立成长期（1989－1996）
1989年4月1日，徐世昌、童子贤、廖敏雄、谢伟琦，四位前身宏基工程师拿着筹集来的1000万新台币（约合人民币250万元），在台湾台北市长春路一栋只有35平方米的公寓内创业，成立了华硕电脑公司。
创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造。
当时整个主板行业还处于所谓的“黑手”阶段，随便做一些主板，胡乱地用麻绳捆扎一下，每片之间用旧报纸草草隔开，就可以赚“容易钱”。
而华硕在成立仅仅八个月后，就凭借原有的技术背景，与国际大厂同步推出支持英特尔最新的486微处理器的主板。
由于这是台湾厂商第一次在主板发布方面抢到了“第一节拍”，这个新生的公司引起了业内的广泛关注。
它不仅赢得了一向崇尚技术的英特尔的好感，同时也陆续从组装厂商那里获得订单，并逐步走上正轨。
1994年，华硕力邀时任宏基个人计算机业务群总经理的施崇棠加盟，出任董事长兼总经理，童子贤主动退位让贤。
施崇棠进入华硕之后，很快就展示出了其出色的管理才能，以及敏感的行业洞察力。
华硕也开始在主板业中脱颖而出，进入第一集团，并且保持着远高于行业平均水平的毛利率。
1995年，也就是在施崇棠入主华硕的第二年，芯片巨头英特尔突然宣布进军主板市场，占据全球七成份额的台湾主板业面临着有史以来最为严峻的风暴。
1996年，也就是在台湾证券交易所成功上市的当年，华硕不仅把营业额提升了69%，实现了31.8%的毛利率，纯利率也达到了28.6%。
随着成功登陆资本市场，华硕也开始认真考虑多元化的问题——当时华硕超过93%的收入来自主板业务。
在这一阶段里，华硕发展战略追求专而精，始终如一坚持走主板专业化发展道路，努力做市场份额，努力做行业领袖，努力做品牌，逐步做强做大，走出地区，走向世界。
2．快速发展期（1996－2004）
1997年9月，施崇棠成功地说服了管理层，带领华硕毅然进军笔记本电脑市场，从此开始了华硕多元化发展的道路。
2001年，随着主板产业进入一个平稳的增长通道，华硕的整体毛利率水平已经下降到了21.8%，2002年更是进一步下降到了13.7%，2003年的数字则是10.2%。
这种转折在2002年尤为明显，虽然营业额增长了34%，但华硕的纯利却从160亿新台币下滑到了100亿新台币，纯利率更是在上市之后，首次下挫到10个百分点以下。
这时候，华硕开始认识到，所谓核心竞争力，应该是市场份额和利润水平并举。
在这种背景下，“巨狮策略”悄然出炉，“巨”就是要在市场份额上做大，而“狮”则是要从技术和品牌上做强。
2003年，代工加上自有品牌，华硕笔记本电脑的出货量已经成长为全球第五。
而其自有品牌笔记本电脑，更是在2002年，取代宏基成为台湾本土市场新的“龙头”，华硕已经不再是电子代工的“代名词”。
2004年，华硕的年营业额超过750亿元人民币，连续6年入选美国商业周刊"
IT100强"
，8项产品的产量位居全球前五名，这对于一般的IT企业而言是相当难做到的。
很明显今天的华硕已经不是一个仅仅依赖单一产品线的企业，而且其每一个产品线的成长都得到了健康的发展，而其中令华硕感到较为骄傲的是笔记本产品，尤其是在近两年的表现尤为突出。
在这一阶段里，华硕进行多元化的经营战略，在企业文化和“巨狮策略”带领下，每一元都追求最高的品质、最高的技术、最高的差异化、最高的效益，同时做大、做强，争取产品市场份额和市场价值的第一。
3．未来的十年（2004－）
2004年，华硕全面致力于“3C（Computer计算机、Communication通讯、Consumer消费性电子产品）整合战略”计划，计划中涉及出击的版图包括：
主板、笔记本电脑、服务器、多媒体配件、信息家电、光存储、宽带、网络通讯产品、PDA随身电脑以及手机等多个领域。
一旦这一计划获得成功，华硕将会在下一个十年的竞争中继续占据领先地位。
面对到来的2005年，华硕正朝着成为全球3C整合硬件供应商的道路大步迈进。
（二）“成功华硕”的辉煌成绩
华硕致力于高品质主板的研发设计，并秉持多元化的发展方略，业务迅速涵盖笔记本电脑，服务器，显示卡，光存储类，通讯类等电脑资讯相关产品，至今已成为全世界IT界最重要的领导厂商之一。
在2004年主板出货量高达4100万片，总成绩独占鳌头，在巨狮策略的领导之下，与第二名的差距达到2倍多。
而最新的2005年1月份主板厂商出货量统计数据显示，华硕以419万片的总量遥遥领先，与第二名的差距接近3倍。
在过去一整年全世界所售出的台式计算机当中，每四台就有一台是使用华硕的主板，若将所售出的数量一字排开，长度将会超过纽约到洛杉矶的距离。
数据统计如下表（6）：
全球前四大主板2004年出货量统计：
厂商
2004年出货量（万片）
华硕
4100
精英
1650
技嘉
1450
微星
1400~1450
全球前四大主板厂商2005年1月出货量统计：
2005年1月出货量（万片）
419
141
110
100
除在主板领域具有绝对优势之外，华硕显卡从2004年底呈现出迅猛发展的趋势，自04年第四季度开始超越微星成为显卡出货量第一的品牌之后，华硕显卡2005年一月份的显卡出货量再度遥遥领先，以88万片的成绩超过微星60万片的出货量，持续领跑全球显卡市场。
在巨狮策略领导下，2004年华硕共有五项产品线居全球第一、第二，取得了华硕多元化布局的丰硕成果。
如下图（7）：
图（7）华硕多元化布局的丰硕成果
华硕2005年1月份营收65.47亿元人民币，同比增率达到了39％。
在2003－2004全球IT成长率仅约有15％的行业环境下，2004年华硕全球营收有750亿人民币，在03年全球营收500亿的基础上提高了50%，就04年第一季度已经有了55%的增长，而2003年比起2002年，已有接近1倍的增长。
以此增长速度计算，2005年将有望冲破1000亿人民币大关。
如下图（8）：
图（8）华硕经营绩效
另外，华硕电脑在2004年赢得超过1000多个奖项，而且连续7年在BusinessWeek的“InfoTech100”中皆榜上有名。
世界规模最大的硬件评鉴网站Tom'
sHardwareGuide评选华硕电脑为“最佳主板和显卡制造商”。
除此之外，华硕电脑屡获世界大奖再次印证“华硕品质，坚若磐石”。
（三）“成功华硕”的核心武器
“崇本务实、追求第一”是华硕电脑的企业文化，其中企业很强调“崇本务实”四个字，即凡事要看待事物的根本，无须看太多其表象，在运作方面，对内和对外华硕一直都强调“共好的精神”，不仅要追求短期的双赢多赢局面，更要保持长时间“共好”关系。
华硕能在短期间创造杰出经营成果，与这样的企业文化有密切的关系。
华硕的经营者认为企业成功需要依靠自己的本领，拥有一流的人才、一流的技术能力、一流的财务实力，才能创造一流的公司。
而业内人士分析认为，华硕的成功和华硕高效的营销团队及其一直积极倡导的技术营销理念是密不可分的。
在IT领域，一提起华硕，消费者想到的就是技术的先进；
一提起高品质的产品，消费者就可以联系到华硕的系列产品。
华硕主板、显卡、光存储以及笔记本电脑凭借自己的领先技术优势和品质，取得的一连串光辉业绩，就是华硕积极推进技术营销的结果。
下面，笔者将结合企业核心竞争力方法模型重点分析华硕成功最核心的三方面：
1．巨狮策略―――培育核心竞争力
华硕有一个著名的成功方程式：
W=M（Q，S，I，S）/C。
M、Q、S、I、S五个字母分别代表市场、品质、速度、创新、服务，当他们无限大时，代表成本的字母C降到最低时，华硕的整个市场就会取得成功，也就是W所代表的wining。
“华硕核心精神就是要把质量、速度、服务、变革的原创性通过营销的方式把它发挥出来。
”
服务、速度、创新、质量和成本是构成华硕竞争力的五大要素，这些手段组合起来，最终构成了华硕的“巨狮策略”。
对于这一策略，华硕的CEO施崇棠先生做如下解说：
“狮子的观念代表了竞争，在丛林里面狮子所代表的就是你（华硕）的定位，你是狮子还是老虎，或是鹿，这就代表你的定位，这是非常重要的。
所以你要追求最高的品质、最高的技术、最高的差异化、最高的效益，就是要让你定位在第一名。
我们发现第一流的公司除了定位以外，他们还非常重视市场占有率，就是量很大。
如果你是一个小狮子，那么你可能被一个大老虎吃掉，所以我们一定要做成巨狮。
在定位方面，为做到第一，华硕正在强化其品质、创新、服务、速度等能力以争夺市场。
为保证其品质与创新能力，华硕在技术方面投入不菲。
例如，为了保证产品质量，该公司建设了全球一流的电磁检测实验室；
购买了当时亚洲唯一一台用于检测产品散热分布的军用红外线检测仪；
华硕笔记本电脑还通过了TCO′99认证等。
在服务方面，华硕在中国内地建立了包括24小时800免费服务电话、线上论坛、全球的在线技术支持等服务工具。
华硕在上海地区的技术力量，已经能支持到全球。
此外，针对笔记本产品，华硕还在国内建立了13个两小时快速维修中心。
为了提高成本竞争力，几年来华硕苦心经营中国内地的生产基地，目前已经取得了突出的成果。
据了解，华硕在苏州的科技园区占地54万平方米，拥有30000多名员工。
去年的进出口额达到68亿美元，名列江苏第一，全国第五，并继续保持较强的增长势头。
华硕巨狮策略的成功，与其成功的渠道运营密不可分。
2003年，该公司在中国内地的核心主板经销商超过1000家，具有较高的忠诚度；
另外，华硕笔记本的代理也超过300家，并于2003年4月与国内著名的渠道商神州数码达成了长期战略合作关系。
去年华硕电脑在中国内地各个产品的业务能够达到100％-150％的增长，与该公司在渠道建设方面的深耕与广耘有着密切的关系。
以华硕笔记本产品渠道为例，该公司在发展渠道过程中，
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