商务运营管理Word文档格式.docx
《商务运营管理Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商务运营管理Word文档格式.docx（34页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
[简答]如果从输入—输出转化过程的角度讨论制造运营，图1-1还应该表明:
（1）运营是组织的中心。
（2）运营在一定程度上与所有的员工有关，并且是许多员工集中完成的主要工作。
（3）运营依赖多个学科（工程学、财政学、信息技术、人事管理等）
（4）运营要想盈利，需要精心地管理。
[选择]服务运营的关键特性在于顾客必需参与。
教育、医疗、咨询、旅游、娱乐等运营的提供都涉及到顾客或多或少的积极参与。
在某些服务中，顾客实际上是通过完成一些任务的形式进行参与。
另一方面，许多服务仍然需要专家提供。
从多方面来看，顾客既是输入又是输出只是服务提供的一个方面。
顾客与被称为"
前台"
的人员做生意，同时，由支持职位的人员完成各项任务，为服务增添价值。
1.2运营经理的角色
[简答]运营经理的职责:
（1）过程设计。
（2）工作计划。
（3）实施。
过程设计关注生产或服务提供的实际背景，如厂房和机械设备。
过程设计就是建立最有利于生产过程的系统。
工作计划包括建立从计划到详细工作排程各项作业程序。
其中包括在未来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。
实施就是确保计划和意图得到实际地执行。
这就需要监视和控制进展，并评审运营的有效性和营利性。
需要注意的是，这三项工作并不是孤立的，并不是一个人只负责其中一项任务。
必须一致认可，计划是可行的、设计合理的，以便由一个人来专门执行，或者，是另一种可选方案——每个人都参与生产过程的设计、计划和实施。
[选择、简答]制造过程的选择府坐标图表示为:
坐标轴的横轴表示生产规模，即在给定的时期内所生产的类似品目数量的近似平均值。
纵轴表示产品的多样性，或者说是产品的范围。
加工车间生产是高多样性、小规模生产的代表。
这甚至意味着一种设计只生产一件产品的产量规模。
生产线生产是大生产规模、低多
样性或者没有多样性生产的代表。
批量生产则是中等的生产规模、中等多样性生产的代表，它涵盖了很多种类的制造活动。
总的来说，公司的大规模生产通常与标准化的产品相关联。
这样的公司通常处于产品生命周期的成熟阶段。
它以低成本生产以便能够在市场上提供一个有竞争力的价格。
这种低成本通常是通过在存在规模经济的生产过程中进行投资实现的，同时也可以利用学习曲线来实现。
另一方面，小规模输出与产品多样性相关联。
这可能是企业提供个性化的顾客设计的结果，也可能是企业广泛地提供多种类型的、不同但相关产品的结果。
这也可能是企业所在的行业经常调整产品范围，不断地推出新产品的结果。
[简答]将制造过程选择进行分类的作用:
它有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来。
它表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的。
它也为未来指明了方向一一如何才能从规模化和多样性的权衡中挣脱出来。
[简答]服务业的服务提供机制包括:
（1）服务在多大程度上是由设备提供还是由人工提供?
（2）每次交易中顾客接触的时间有多少?
（3）定制化程度如何?
服务是面向单个顾客的，还是从一系列标准选项中选择的?
（4）顾客参与服务提供的程度如何?
换言之，顾客自我服务的程度如何?
（5）直接服务提供者可以变通服务吗?
（6）价值增值是通过"
与顾客接触实现，还是在"
后台"
？
（7）是以产品为关注焦点一一顾客买的是什么，还
是以过程为关注焦点——服务是如何提供的?
[选择]大规模服务是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在"
实现，并且是以产品为关注焦点的服务，许多顾客能在较短的时间之内接受服务，可能需要使用自助服务。
这个服务总体上可以与强调大规模、低多样性和低单位成本的流水线生产相比。
典型的行业是交通运输业、大规模娱乐业和大规模零售业。
[选择]单店式服务是一种响应多种因素的混合形式，它涵盖了一系列广泛的经营情境。
这种服务努力在应对大量顾客与适应单个顾客需求之间寻求平衡。
典型的实例包括旅馆、餐馆、商店以及许多行业性服务。
[选择]专业化服务重点在于满足顾客的特定需要，通常成本较高。
这种服务是劳动密集型的，大量的"
时间用于服务顾客。
高成本通常是因为这种服务要么直接与组织的需要相关联，要么是当危机来临时需要处理。
[简答]在高度劳动密集的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效:
（1）人员的招聘、培训和福利。
（2）制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工作。
（3）在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程。
（4）控制不同工作地点的员工。
（5）管理组织的成长，或者衰退。
[简答]在以机器设备为基础的服务提供情境下，运营经理必须在下列领域特别有效:
（1）有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域。
（2）使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配。
（3）控制服务提供过程，包括设备和顾客的安全。
[简答]在高度定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效:
（1）保持质量.
（2）管理有自主权的服务提供者。
经过专业化培训的员工比雇佣他们的组织能够识别出顾客更多的需要。
[简答]在低定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：
（1）确定标准化的服务。
这个服务可能是由机器提供的，应该对顾客有吸引力并且适合物理环境.
（2）以低成本保持质量.
[选择]收入是企业为其商品和服务收取的货币量。
总收入就是每件卖出商品的价格乘以卖出的数量，即销售的总价值。
总收入=价格×
销量
[选择]公司经营的总成本分为两部分：
固定成本和可变成本。
总成本=固定成本十可变成本
固定成本是那些不论生产了多少数量的产品都不变的成本。
固定成本是恒定的，包括租金、税金、保险。
可变成本是那些随着产量的变化而变化的成本。
当没有生产产品时，可变成本是零，但是随着产量的增加，可变成本也逐渐增加。
可变成本包括工资、购买原材料的费用以及电力成本。
[选择]利润就是销售产品和服务所得到的收入与提供这些产品和服务的成本的差值。
总利润=总收人-总成本
[筒答、案例分析]盈亏平衡图及其分析：
在图的开始处，总成本曲线要比总收入曲线高，在这样的产量水平下企业将会发生亏损。
在图上的某个特定的点，总成本曲线和总收入曲线相交。
在这一点，成本等于收入，没有利润或亏损。
这就是盈亏平衡点，即企业盈亏平衡时的产量水平。
在总收人曲线比总成本曲线高时，公司正在获取利润。
[简答]盈亏平衡图具有以下特征:
（1）在一定时期内执行的工作总量是有限的（产能）。
（2）固定成本与产量无关。
（3）随着产量增加，可变成本上升.在这里总成本线表示可变成本和固定成本之和。
为了简化，我们选用固定的可变成本率，因此总成本函数显示为一条直线。
我们假定销售价格是固定的，因此收入函数也是一条直线。
（4）利润定义为收人减去成本。
利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到。
（5）盈亏平衡点出现在总收入等于总成本时的产量水平。
从盈亏平衡点向左企业亏损，向右则企业盈利。
【第2章质量管理】
2.1质量与顾客
[选择]运营管理中最重要的问题之一是如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务，它处于企业工作的中心地位。
[简答]顾客的需要可以归纳为:
（l）产品属性：
从产品本身能找到哪些特色。
（2）产品性能：
产品如何很好地实现其功能。
（3）服务特性：
卖方提供给顾客的帮助数量。
（4）担保：
保证的时间期限和范围.
（5）交付可用性:
产品多久能够交付给顾客。
（6）总价格:
包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格.
（7）随产品提供的其他东西。
[选择]质量可以被视为顾客的要求实际得到满足的程度。
它关注的是实际性能与许诺性能的关系.这通常被称"
符合性"
质量观点——质量通过产品服务与明示要求的符合程度来衡量。
【2.2产品质量】
[选择]运营可以通过两种更直接的方式促进提供高质量的产品：
一种方式是基于运营利其他管理职能的传统关系，另一种是将运营活动作为一项单独的活动。
[选择]关于运营与其他管理职能的关系的传统观点支持职能分离.
将产品转化与其他组织活动相分开，但是质量控制不应该独立于其他运营活动。
所有的相关产品决策影响符合性质量。
[简答]运营关注的是如何通过职位设计、生产计划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最合适的生产过程，进而确保离开车间的产晶符合规格。
这里假设产品规格符合顾客需要。
具体来说，包括以下内容:
（1）产品特性和性能，假定包括在产品规格之中并且质量控制处于正常状态。
（2）服务特性，作为运营过程的一部分，
（3）担保，假定备用部件和维修与更换设施持续可用。
这是生产、库存计划与控制关注的主要内容。
（4）交付可用性，利用生产电话系统来解决。
（5）合适的价格，这需要控制成本和提高生产率。
[选择]传统的思想以生产率和质量之间的权衡为中心。
现代观点认为维持高质量与大规模生产和低成本生产是完全一致的。
无论哪种观点占主导，关键点很明显：
制定生产决策必须考虑一系列事项，质量决策与制定全面的运营决策是不能分开的。
[选择]供应链是指从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。
[选择]全面质量管理是以单个过程及其与供应链上其他部分之间关系为基础的，它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。
全面质量管理方法的深层哲学之一是通过主动的管理参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制。
过程的每个阶段都必须尽可能有效地完成。
[简答]达到100%产出率的方法:
产出率管理要确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客。
使用两种技术来达到零缺陷的情境（或100%的产出率）是有可能的:
（1）制造过程能够很好地得到控制以至于产出中不包含任何有缺陷的产品。
这被称为首次正确性生产。
（2）制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。
这就需要在生产过程中有一个高效的挑选系统。
[选择]基于抽样的统计程序一直是质量管理所用的方法之一。
尤其是测试一个品目产品性能，涉及破坏性检验时，只能测试一个样本。
[选择]验收抽样是对制造产品的样本进行检验。
事实上，质量控制已经决定可接受的产出率，决定了通过检验传递给顾客的产品。
在验收抽样时，如果样本产出率水平太低，那么整批产品将被拒收。
[选择]使用验收抽样需要进行一系列假设：
（1）产品集中为（大）批次。
（2）检验程序可信。
（3）抽样无偏，并且系统处理所有偶然事件（比如，纠正拒收产品批次和抚慰不满意的顾客）。
[选择]统计过程控制是基于对所有工作过程的输出进行抽样的思想，不仅检出缺陷，而且关注过程输出的趋势。
即指明那些虽然现在可以接受，但是将来会发生问题的情况。
这样就可以在问题出现之前采取措施而避免麻烦。
即预防比治疗要好得多。
[选择]成熟的统计过程控制系统能够使它的使用者控制他们面临的风险。
很显然，这种技术的应用远比产品控制要广泛得多.它可以用于服务和信息处理情境的许多方面，过程操作人员常常使用。
它与各种诊断技术结合在一起，形成了一个工具包，用于控制当前的运营并指出改善未来事项的方法。
[简答]大部分显现的成本可以相当容易地测量，其中包括:
（1）报废和返工的内部成本.
（2）外部保证成本和缺陷商品更换成本.
（3）检验、测试程序的成本和所有管理成本。
更积极的测量方法倾向于包括更广泛的系统成本，例如：
（1）产能损失.
（2）返工延误导致的过长的提前期。
（3）为减少需求积压产生的加班工资。
（4）应对产出率变动的额外缓冲库存。
此外，在工厂外部还有更多的成本，例如:
（1）由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失。
（2）如果组织决定采取措施改善质量以弥补这些成本，还将会在如下领域发生成本：
培训、建立质量管理体系。
有效的质量管理是昂贵的，定量分析这些成本十分重要。
只有这样企业才能知道如何最好地将费用从治疗向预防转换，以及在长期经营中以最小质量成本吸引和留住满意的顾客。
[选择]确定可接受的最基本质量和服务水平的过程，这个过程就是人们熟知的标杆超越，或者确定最小的可接受的标准。
它需要广泛的市场研究和仔细地调查竞争对手所提供的产品.
[选择]英国的主要行业和零售组织为他们的供应商规定了商品质量和质量控制系统的标准，这导致了国家标准的建立.
近20年来英国国内所有层次的管理者都知道了代表英国国家标准的前缀——BS。
这个国家奖为组织提供了一个寻求其质量管理体系获得外部承认的机会。
取得体系认证的公司能够利用这个国家奖来改善公共关系和提高其市场价值。
这个英国的体系现在已成为欧洲标准，其中包括管理责任、合同以及设计控制、采购和加工过程。
它涉及检查和测试、包装盒培训。
事实上，它涉及到质量的各个方面，据此，可以建立各种例行的常规程序。
2.3服务质量
[简答]在服务运营交付过程中，关键的问题是顾客参与的影响。
其中有许多有利的影响，这些影响也会因服务方式不同而有所差别:
（1）顾客可以直接从提供的大量可用服务中选择。
比如，在复合式电影院，顾客可以决定观看哪一场电影。
（2）顾客可以通过提出要求来帮助定制服务。
比如，在旅馆或者餐馆里，顾客可以定购饮料和他们选定的餐食。
（3）顾客可以帮助提供服务。
比如，超市里的自助服务。
（4）服务提供者可以直接询问顾客以澄清顾客的需要。
比如，详细地询问顾客想要购买的品目，以挑选出最符合顾客意图的一种。
（5）能够提供深度个性化的服务。
比如，咨询机构会准确地按照顾客的要求去做。
（6）顾客参与可以为服务提供者带来直接的激励和反馈，实际上许多专业服务发挥的作用是高度认可并且令人满意的。
[简答]顾客参与也可能引起一些根本性的运营难题。
其中包括:
（1）顾客到来和服务时间的不确定性影响排程，因此，会引起其他顾客的服务出现问题。
（2）服务质量的观念，不论是真实的还是感觉到的，都会因遇到的服务不同而变化。
（3）服务环境的设计要适合许多不同个性的顾客。
（4）顾客可能由于误用或无知而损坏运营环境，也可能滥用服务提供者。
[简答]服务质量的决定因素用图形表示为:
[简答]顾客参与势必会引入大量的在产品质量情境下不需要考虑的因素。
这些因素在人们广泛熟知的服务质量模型——SERVQUAL中进行了归纳:
（l）可靠性——服务提供者必须每次都提供恰当的服务。
（2）响应性——服务提供者必须提供敏捷的、心甘情愿的服务。
（3）胜任力——服务提供者必须拥有相称的技能和知识。
（4）可访问——服务接触尽可能的简单。
（5）礼貌——服务提供者应该恭敬有礼。
（6）沟通——服务体验可以得到很好的解释。
（7）可信性——服务提供者和他的组织应该被顾客认为是可靠的、可信任的。
（8）安全——服务体验必须免于危险并且完全可信。
（9）理解——服务提供者认真了解顾客特别需求。
（10）有形性——设施、物料应该尽可能有吸引力。
[选择]人们引用最多的服务质量法则之一认为：
满意=感知-期望
我们对所得到服务的满意度就是我们认为实际得到的与我们认为将会得到之间的差。
这使我们关注在服务接触之前、之中以及之后的沟通的重要性。
[简答]服务质量的动态模型图为:
差距分析就是利用图2-2所示的服务质量动态模型，识别服务过程中的差距，然后再补救这些差距。
【第3章计划与控制】
3.1控制的实质
[选择]许多控制系统，特别是与成本控制有关的系统，付出极大努力报告变异，并且假定管理人员收到报告后会采取合适的措施。
然而，如果不是这样，过程就不能达到目标。
控制涉及建立与措施相关联的适用的信息系统。
[选择、简答]控制环是指一旦确定了不得不控制过程时，就应该检查过程的输出以及与输出有关的数据，并与确立的标准进行比较。
人们比较关于实际情况的统计数据和标准所期望的结果，然后，利用这些比较的结果，提出实际绩效与标准匹配的方法。
用图形表示为：
[简答]控制系统的主要特点以及所用术语的简单说明如下.
（1）输出——过程的结果并可作为控制的基础B
（2）测量——根据输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。
（3）统计数据一一从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。
（4）标准二十反映过程输出期望的规定。
（5）比较——考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。
因此，比较可以作为采取措施的基础。
（6）决策制定者——分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输人以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体。
（7）输入——过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程实际绩效。
.
[简答]控制包括:
（1）基本的输人—输出转换过程。
（2）基本过程输出的测量过程。
（3）报告过程
（4）采取措施的过程。
这些不同的过程都是控制的组成部分，每一个过程都必须受控。
[选择]业务流程再造（BPR）的发展能够支持快速变革的实施.该系统是在20世纪90年代早期发明的。
它运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术。
BPR满足了为分析运营过程提供方法论、为实施变革提供方法的核心需要
[选择]改进是战略计划的一部分，它影响着整个运营，并且确保资源可用以完成计划。
改进制造过程的方式包括：
（1）检测程序
（2）物料及其移动
（3）搬运
（4）包装
[简答]服务质量的决定因素包括:
（1）人际交往技能。
（2）知识。
（3）系统。
人际交往技能和知识是培训|和经验的结果。
适宜的系统取决于它们的设计以及所提供的系统运营资源。
要使交付系统有效，这三个要素都是必须的。
通过考虑每个方面以及三个方面综合提供的全部经验，则可以改善质量控制与质量改进。
3.2控制技术
[筒答、案例分析]石川图:
在石川图中，水平线表示主要问题。
斜线连接到水平轴上。
每一条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因。
相应地，许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。
因此，整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础。
[选择、简答]统计过程控制是为处理控制过程中潜在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统.它通过进行能力研究对某个过程的持续绩效采取控制措施，从而表明当过程正确确立和在最优绩效水平运营时，是否确实满足设定的标准。
如果一个过程是有能力的，统计过程控制将会继续。
当一个过程不再有能力时，应该重新设计过程，可能需要为输出加入一些具体程序。
3.3人员管理
[选择]运营经理主要关心职位设计、报酬、培训、通用人事问题、劳资关系。
设计、计划和实施的三步分类法可应用到人力资源管理的背景下。
职位设计和支持系统是运营管理的主要组成部分。
在谋划确保赚钱的各种程序时，劳动力是关键资源并且十分昂贵。
最后，实施与控制是运营管理的日常事务。
[选择]职位设计与激励的基本目标形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，并取得满意的组织目标，诸如成本和生产率，同时被完成工作的个人所接受。
在顾客、组织和员工的需要之间必须达成平衡。
一项令人厌烦的任务通常需要以高工资作为激励因素，而且生产率常常会收到财务回报。
从事实际职位设计的人员在达成激励方面承担关键性作用。
[选择]薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。
[简答]绩效和薪酬之间的关系是运营员工主要关心的，并且集中在运营。
质量、成本、改进的激励以及柔性也是关心的内容。
薪酬利益包必须考虑以下几个方面：
（1）个人绩效与团队努力的对比。
（2）标准化、简单的薪酬方案与针对个人或因队成就的、灵活的薪酬方案（需要复杂的测量）的对比。
（3）为（公司面临紧急情况时）轰轰烈烈的（假设是出奇的）成就付酬与日常回报的对比。
（4）在技术变革的背景下为绩效付酬。
（5）不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬（这取决于个人职业生涯发展或者公司的成长）的对比。
[简答]日本制造业因其生产率、创新及质量而被称赞。
日本服务业因莫高水平的质量和对顾客关爱而闻名，但是这些通常被认为成本效率不高。
因此，西方观察者指出需要详细研究日本制造业的几个方面：
（1）工作场所和办公技术。
质量倒是影响西方国家的第一个方法。
努力实施这些技术已产生了综合的结果，这使得日本方法的学习者看得更远。
（2）日本的产业结构（公司间的关系）与西方国家不同。
在日本，有许多大型公司，它们支配着巨大的财务力量。
由于这些大公司由受其主导的小公司网络所支持，这种公司之间的关系变成非正式的"
伙伴关系"
，其中大公司和日本政府制定长期发展的优先顺序。
（3）组织结构和职业路线不同。
大公司将长期的雇员视为骨干。
他们十分注重招募受过良好教育并且有社会适应性的员工，而后，这些员工在各个管理职能部门发展并按资历提升。
长期雇员无论是在公司内部还是与外部其他组织，都建立了广泛的关系网。
员工工资包括很高的团体奖金，这强化了员工为公司作为一个整体的成功而努力工作的意愿。
（4）工作态度、价值观和工作方式不同。
他们重视团队工作、团队成员之间进行合作，但在组织之间是高度竞争的。
（5）历史和文化不同。
受过高水平教育的人口似乎是国家间不同的主要因素，而工业实践则以从这种情境中萃取最大的优势为基础。
[简答]变革的重要障碍包括:
（1）高级管理层对未来计划的态度。
（2）正式的变革战略缺位。
（3）管理整合不良。
（4）公司内部培训过程不良
（5）管理工作态度不良
这些障碍与组织系统和文化的关系跟与人的关系同样密切，因此需要全面的评审系统。
3.4技术
[选择]技术涉及设备和软件的实际应用及其相关的建构原则。
因此，技术是现代运营获得竞争优势的关键因素之一。
这意味着，应该对技术投资规划进行财务评价.
[选择]在组织运营背景下，投资评估的问题经常涉及技术方面.技术的
升级会员 