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派生需求；
需求具有相关性；
需求无弹性；
需求知识性和专业性（消费者市场：
大多数商品需求有弹性）
C组织市场的购买特征：
专业人士购买；
购买理性化；
决策多元化；
决策高层化；
选择一个以上的供应商；
组织行为；
任务动机优先；
买卖双方关系稳定；
可采取租赁形式；
直接采购（消费者市场：
没有经过专业训练，不具备专业知识；
家庭行为；
社会、感性动机优先；
买卖双反忠诚度小；
通过销售聚道购买）
13.组织市场的客户分类及其特征：
A．工商企业:
使用者；
原始设备制造商；
转售者；
生产性服务企业
B．政府部门：
政府采购也称公共采购，是各级政府及所属机构为了开展日常政务活动或为公众提供服务的需要，使用财政性资金或发球财政性资金的预算外资金，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序，对货物、工程或服务的购买（程序：
公开招标、协商合同）
特点：
按年度预算进行；
打入政府市场困难大，但回报丰厚；
竞标阶段价格基本上是唯一的竞争因素；
当可选择的供应商少或产品不能仅从价格来判断差别时，政府往往采取竞争性谈判方式来选择供应商
C.事业机构：
营利机构，非营利机构
14.组织市场产品分类：
投入产品（原材料、加工材料和零部件），基础产品（设施、辅助设备），辅助产品（日常用品、服务）
14.组织市场营销管理：
区分组织市场营销与消费品营销的关键；
产品的使用和预期顾客
15.一、供应商和组织购买者的关系
1、供应链管理
供应链管理是连接制造商和它的战略供应商、关键渠道商以及客户的运营，以提高效率和效益的技术；
供应链战略的目标是通过强有力的供应链速度、准确度和效率；
目标的实现靠的是信息共享、合作计划、技术共享和利益共享。
2、管理供应链中的关系
组织市场的顾客会为组织市场营销者的供应链管理能力支付溢价；
建立和培养与顾客的紧密长期关系是组织市场营销重要目标。
16.组织市场产品特征：
科技含量高；
计划性更强；
组织购买者购买的产品是为了存货以备用；
服务更为重要；
产品包装主要是为保护产品而非促销；
连续性强，强调准时交货；
自满足特点
17.组织营销产品策略：
让关键客户和购买职能部门参与开发过程很重要：
更关注产品的开发流程问题：
更注重产品售前咨询和售后服务
18.分销策略
分销渠道较短，供应商往往致力于建立自己的直销渠道；
一级中间商（组织分销商或代理商）
较适合电子网络营销渠道；
渠道结构较简单；
物流管理更重要；
生产区域集中化
19.价格策略
价格不是组织购买的决定因素；
经常使用投标竞价方法来确定成交价格
财务支持更重要；
分期付款；
租赁；
价格很少被用作促销手段
20.组织市场营销与消费者市场营销比较
1、独有的特征
组织市场营销者强调的是利用人员推销来接触潜在购买者，而非广告
组织市场营销者必须理解组织需求中对技术的要求
组织市场营销者的产品还包括一项重要内容，即服务
组织市场营销者直接与大客户联系会加强双方的关系
2、对关系的强调
组织市场营销者必须密切了解客户的运作，并且向顾客的业务传递独特价值
关系营销的核心在于：
所有的营销活动都是为建立、发展并维护与客户间的成功交易
建立与客户的一对一联系是组织市场营销的核心
21.组织市场营销战略：
工业品的自身特性、组织客户的使用目的决定了营销方案的要求
一、加工材料和零部件
A.按客户要求的零部件（人员推销活动起着重要作用;
产品本身在销售中至关重要）
B.标准化零部件（在合同基本上大批量购买；
提供竞争性价格、可靠的送货和服务支持）
营销对面临的挑战：
明确各种客户的独特需求，发现客户公司中影响采购的关键因素，及时调整营销战略，以便在向客户提供服务的同时获取利润。
二、设施
产品自身是营销战略的核心力量；
一般采用直接销售渠道；
人员推销是主要的促销手段
销售谈判持续时间长达数月；
客户购买动机主要是经济因素和情感因素
销售设施的营销活动主要包括：
强有力的客户关系管理
有效的工程设计和产品设计支持；
优于竞争者的高投资回报率的产品和技术解决方案
三、供应品
组织市场营销者的目标是使企业榜上有名，即在客户采购部门的首选供应商列表或预先确定的供应商列表上占有一席之地
供应品的营销者的促销组合活动：
编制产品目录；
开展广告活动；
广告对象是转售商和最终用户；
进行小规模的人员推销；
产品单价比设施低，人员推销不是很重要，仅用于面对转售商；
价格在营销战略中显得至关重要；
营销者要提供恰当的产品分类、及时而可靠的送货和竞争性价格
22.组织购买类型：
A新购
购买者第一次购买某种产品和服务（如新办公设施、新设备）
新购是最复杂、成本风险较大的购买类型；
需在采购前收集最广泛的信息以做出购买决策。
新购过程：
认识（大众媒体）；
兴趣（销售人员的经验和技巧）；
评估（技术信息源）；
试用（产品本身的质量和性能、销售人员的努力）
问题解决类型：
泛化问题解决：
对购买有影响力的人和决策制定者缺少各产品和供应商的比较标准，但他们没有对某特定解决方案的强烈偏好
购买决策方法：
判断性新任务决策
最大不确定性在于产品技术的复杂性、评估备选产品或供应商的困难，或新供应商的不可预测性
战略性新任务决策
会集中精力在更短时间内增加信息的搜寻
战略方针：
通过积极参与购买过程的前几个步骤获得差异化优势
B修正重购：
组织购买者对产品的规格、价格、交货条件或其他条款等要素进行修正的购买行为
修正重购的原因：
计划外的发展问题：
环境的变化：
客户需求的变化：
供应商供应的变化
供应商或客户对购买的定期复查
修正重购的条件：
当决策者认为重新评估备选供应商的再评估能获得重大利益时，组织采购者倾向采取修正重购
有限问题解决：
决策制定者有明确的标准，但不能确定哪些供应商最符合他们的需求。
购买决策方法
简单修正重购：
需做小范围的选择，进行适量信息搜寻和分析；
购买者关注能否与供应商维持长期关系
复杂修正重购：
需从众多备选供应商中做出选择，存在很少的确定性；
选择的余地增强了购买者的谈判能力；
积极搜集信息、运用成熟的分析技术并仔细考虑长期需求；
尤其适用于竞争激烈的招投标过程
内部供应商：
努力了解和满足公司的采购需求，使决策制定者成为直接重购者
外部供应商：
目标是让组织最好处在修正重购状态，使购买者有足够的时间来评估其他的备选供应商：
关键要了解使决策制定者重新检验备选供应商的因素；
在提案中增加业绩承诺不失为一种很有效的战略
C直接重购：
当供应商能及时准确地完成送货服务、保证产品质量以及提供合理而有竞争力的价格时，购买者往往进行直接重购。
直接重购是建立在购买者和供应商之间良好的关系基础上的
常规问题解决：
组织购买者有完善的选择标准应用在采购上
随意的采购：
不需进行信息搜寻或分析，产品或服务对公司不太重要
常规的低优先级购买决策：
对公司更重要，包括一些分析过程
战略方针
采购部门通常从已通过评估的卖方列表中定期选择供应商，然后下订单进行直接的再次购买
设计营销沟通手段时不仅要考虑到采购经理，还应顾及那些已经得到授权且可以根据自己的
偏好订购产品的员工。
内部供应商
加强买方—卖方关系，满足买方组织的希望，注意到组织中不断变化的需求，并对此做出反应
外部供应商
必须使组织相信打破常规能够获得很大的利益；
要努力了解组织的基本购买需求
让组织购买者以他们的采购需求已经发生变化，或应以不同的方式来理解需求
目标是劝说决策者重新审查备选产品和供应商，修改公司认可的供应商列表，加入新的供应商
23.购买过程循环模型：
预测或识别需求-确定并描述需求，并制定可行性方案-寻找并认定潜在的供货渠道接受并分析供货商建议-评估和建议、并选择供应商-选择订购方式和程序，并实施执行-反馈意见并评估-对要求的再评估
24.针对各购买类型和阶段的营销策略：
A．新购：
2.修正重购：
C.直接重购：
25.购买中心是一个非正式的跨部门组织，通过获取、传递、分享和处理有关组织购买的信
息来运作，共同决策并共同承担决策风险，最终作出购买决策并实施
26.成员介入采购过程的原因：
对购买决策承担正式的责任；
作为重要的信息源
27.购买中心单元关系图：
信息单元-决策制定单元-控制单元
28.采购中心的影响因素：
A.使用者B.监督者C.影响者D.决策者E.购买者F.购买者
29.判别影响模式：
A.主要影响者常常在采购部门以外：
对决策有很大发言权的重要个人;
对现在要做出的选择拥有专业知识的人;
处在决策信息流中心的人
B.采购经理在重复采购的情况下起主导作用
C.寻找有影响力的采购中心成员的线索：
找出利益相关者；
跟随信息流；
找出专家
追踪与顶层的联系；
了解采购人员的作用
30.影响组织购买的因素：
环境因素、组织因素、团体因素、个人因素
31.战略采购的原因：
越来越多的资源是通过外购获得的；
采购日趋专业化、复杂化
企业间的交叉活动变得日益重要
32．采购的战略性职能：
合理化职能：
处理所要采购商品的详细要求时需要做出的决策（自制还是外购）及产品设计
选择成本最低的供应商
处理与商业活动有关的不同流程的影响
开发职能：
让供应商介入企业早期的研究与开发过程
结构职能：
企业通过从供应商处采购物质和商品可以影响供应市场的结构
使采购与战略保持一致；
探索新的价值前沿；
内化供应商；
追求低成本的来源
采购组织谨慎挑选战略供应商，并与其建立紧密的关系；
使供应链的活动与客户的需求相一对致
提供战略解决方案
组织市场营销者必须了解客户组织的竞争现状，提供促进客户组织绩效的价值主张——产品、服务和理念；
组织市场营销者必须非常清楚客户的机会和威胁
33.国内、国际供货商选择
合同中商品的商品化程度
客户的最终产品处在产品生命周期的哪个阶段
客户的竞争状况
客户对国外供货渠道的看法和反应
34.影响采购决策的因素
A.产品特点
大型设备:
在采购决策前再三斟酌，许多员工和部门参与采购
工业资料:
建立一种适应需求波动的弹性订单和配送体系
其他类型的采购:
产品标准化，采购具有重复性;
采购时机选择很重要;
需考虑不同生产资料间的兼容性
B.采购组织
集权型组织的优点:
采购量大，更易于形成规模效应;
更有可能协调与不同供应商的复杂交易活动;
提高了资源分配效率
集权型组织的缺点:
采购组织要与企业内部其他部门进行大量沟通协调
分权型组织:
主要问题在于专业性采购人员越来越少
折衷办法
采用分权型号组织的企业增添集权采购人员，负责草拟一揽子采购协议，从而达到规模效应;
采用集权型采购组织的企业则增添负责采购某些特殊商品的人员
35.集中采购的促成因素
通过集中采购，采购战略能更好地与企业战略整合
工厂或办公地点不同的组织可以通过集中一般性需求节省成本
供应行业的本质会决定是否进行集中采购
采购地点的选择会受到关键采购影响因素区位的影响
36.集中采购与分散采购的比较:
集中采购带来了专门化;
集中采购部门更倾向于进行战略考虑;
分散采购更重视战术;
如果不是在集中采购总部而是在使用者所在地，销售人员的个人销售技巧和使用者的品牌偏好更容易影响采购决策
37.战略回应:
营销者应该根据关键客户采购部门的组织结构来设计自身的销售部门的组织结构;
成立国内客户管理项目，与客户建立紧密的工作关系;
建立全球客户管理计划，将客户在全球范围内的机构;
看作一个整体客户，采取一致的价格、服务和产品规格的条款
38.用关系营销的思想整合组织营销
关系营销所强调的维护与五大市场的关系，扩展了组织的营销视野，从而为组织的营销大整合提供了一个更全面的思路
关系营销以信息的双向沟通和双向反馈为原则，建立组织的长久关系群体，获得真实市场信息，从而最大程度地避免企业的经营风险
关系营销中的竞合观念追求参与方多赢策略，指导组织与多个群体合作，企业营销由保守走向开放
关系营销以顾客为中心，多方整合营销资源，从4P桎梏中解脱出来，尤其是推进组织的“产业基础”的思想，赋予了组织营销的新思路
39.组织的五大市场关系:
客户市场关系;
竞争者市场关系;
供应商市场关系;
影响者市场关系
内部市场关系
40.客户忠诚的重要性
关系营销强调的不是单次交易产生的客户价值，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得强大的客户生涯价值
客户生涯价值是指在维持客户的条件下，企业从该客户持续购买中所获得的利润流的现值
客户忠诚度在决定利润方面比市场份额更重要
客户忠诚度上升5%，利润上升25-85%
41.客户忠诚可能带来的效果:
更大的确定性:
更大的稳定性；
更多的反馈；
更大的市场灵活性；
更多的信任
更大的增长：
更深的客户渗透；
更多的额推荐
更多的利润：
节约成本；
更好推销购并成本；
节约赢得新客户的成本；
降低客户管理成本；
价格弹性较低；
增加交叉销售收入
42.供应源忠诚是指客户重新购买产品时回到同一品牌或供应商的倾向
供应源忠诚是购买者和供应商对相互关系做出不断投入的结果，其存在的时间较长
组织客户的选择余地较消费品少，竞争产品数量越少，忠诚度越高
组织品客户可能参与供应商新产品开发过程
供应源忠诚可能由于买方决策人员的变化而受影响
提高转换成本也是提高供应源忠诚的有效方法
43．影响供应源忠诚关系的因素
（1）理性变量
指维持供需双方的影响力和依赖性；
购买者的依赖性（专利、定制产品、特定服务）
供应商的依赖性（客户占销售比重很大；
客户参与供应商的产品研发）；
依赖性的供应源忠诚存在的基础，供需双方相互影响力的平衡带来长期忠诚
（2）社会结构关系变量
指购买方和供应方代表在各自公司的职位影响对本公司的忠诚和目标等方面的相对位置
购买方和供应方代表在各自组织中的地位越相似，就越容易引起供应源忠诚
社会结构位置的不平衡有可能减少一方与对方谈判协调的意愿和能力
结论：
参与商务谈判的人员要有恰当的身份
（3）社会角色变量
指购买方和供应方代表的个性、人文特征、仪态、能力、意向
销售人员跳槽后会带走大批客户
（4）规范变量
指双方共同的特点、标准、规范和相互期待
相互期望一致时就更可能带来很强的供应源忠诚
总结：
供应源忠诚将对供应商产生明显的利益；
购买者是否忠诚取决于他能得到的实际或潜在利益大小，忠诚利益大于不忠诚利益才会忠诚；
供应者满足客户购买需求越好，购买者表现的忠诚就越强烈；
相互关系越融洽，忠诚可能性越大；
管理者的工作就是激发和维护客户对本公司产品的重复购买。
供应源忠诚关系的建立，等于把购买行为变成重复购买
44.客户关系营销的层次：
反应型营销；
负责型营销；
积极型营销；
伙伴型营销
45.客户关系营销的实现方式：
设立顾客关系管理机构；
强化个人关系（通过营销人员与顾客的密切交流增进友情，强化关系。
缺陷：
企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理难度。
对策：
适时地将企业联系建立在个人联系之上，通过长期公关的增强，最终实现企业间的战略伙伴关系）；
顾客化营销（即定制营销，是根据每个顾客的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。
策略：
高度重视科学研究、技术发展、设备更新和产品开发；
要建立完整的顾客购物档案，加强与顾客的联系，合理设置售后服务网点，提高服务质量。
核心思想：
与每一个客户建立学习型关系。
顾客化营销策略可帮助企业发展并留住客户，随着时间推移，它将成为你创造事业成功的真正伙伴）；
强调客户收益（许多公司都把大采购看作一次投资）；
增加客户转移成本；
针对推销具体任务采取对策（原材料：
让买主相信，把部分或全部生意交给你时他们更有利；
生产性设备：
向经理说明自己提供的设备完全能在较短时间内获取利润；
组装件：
买主的需要量是根据时间事先确定的，要围绕价格、质量、发货期和售后服务进行；
零部件：
说服工业用品买主相信：
本公司能准时满足买主的特殊需要，你将以合理的价格提供万无一失的产品；
生产性服务：
将精力集中到服务质量快捷、可靠上；
消耗补给品：
成本低，价格是小问题，应把精力用在提供优良服务上）；
针对内部影响因素的对策
（1）组织因素
（2）人际因素（3）个人因素
46.合适竞争对手的好处：
增加竞争优势；
改善当前产业结构；
协助市场开发；
遏止其他企业的进入
47.战略联盟的优势：
能为企业带来新客户、市场和信息；
有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的；
加速全球化的进程，使企业能更快地扩张
48.竞争者市场关系营销：
指对与竞争者建立战略联盟的关系营销
49.战略联盟的类型：
A.股权式战略联盟：
由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务（对等占有型战略联盟、相互持股型战略联盟）
B.契约式战略联盟：
当联盟内各成员的核心业务与联盟相同，合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了更灵活地实现收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了
契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍
契约式战略联盟的常见形态：
技术性协议研究开发合作协议生产营销协议产业协调协议
C.虚拟企业：
各成员彼此互不干涉，共担风险，共享利益；
当预期目标达到后，联盟即解体
虚拟企业中，人们把重点放在他们擅长的工作上，即企业只做其擅长的工作，而把其他工作给外部去完成。
虚拟企业的实现模式：
一主多从型：
主要是复杂产品的生产，“核”仅从事产品的装配
专有技术和品牌型：
掌握专有技术和品牌的小公司是虚拟企业的“核”
动态联盟型：
核可以是相对稳定的，但也可以交错的
50.战略联盟的前提：
能实现企业资源的共享；
能实现企业核心能力的互补；
相容性；
整合性；
一致性
综合实力对等性
51.供应商市场关系营销策略：
1.整合供应链的业务流程
基本目标:
将企业内部的工作流与供方的工作流相衍接，直接处理跨越两者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程
2.加强与供应商的结构性纽带联系
结构性纽带指两个企业结成紧密合作的伙伴关系或战略联盟，在开发、研究、供应、人员等方面互相协作，以促进双方的共同发展
3、建立供应信息系统
4、加强与供应商间的互利合作
52.实现供应商管理的转变
（1）供应商分类选择
交易型供应商:
为数众多，交易金额较小
战略型供应商:
公司战略发展所必需的少数几家供应商
大额型供应商:
交易数额巨大，战略意义一般
供应商分类的目标：
为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法,实现有效的管理
（2）确定供应商关系的战略
与战略供应商和大额增长型供应商达成共识,与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发展有改进潜力的领域;
对每位供应商进行职责定位，明确其地位与作用;
双方达成建立供应商关系框架协议，明确关系目标
（3）供应商谈判
（4）供应商绩效评价
53.影响者的特点：
分布广泛性组织多样化利益差异化
54.社区关系营销策略：
打“形象”牌；
“门户开放”政策；
积极参与
政府关系营销策略：
企业要熟悉政策；
加强双向沟通；
加强人际交往，建立与政府官员的私人感情；
积极参加政府组织的公益活动；
重大庆典邀请政府官员参加；
找到一个与政府合作的光明正大的理由
55.员工关系管理：
企业内部要建立起尊重、理解、合作的人际关系，创造公平竞争的人际环境，使企业成为员工施展才智，实现自身价值、抱负和追求的宽敞舞台；
企业应创造诸多个人发展机会，大力培训员工，鼓励员工奋发进取，并公正地晋升有才者、有能者；
创建企业文化
部门关系管理：
以营销部门为核心；
营销部门要主动与其他部门加强沟通与协调
其他部门也要支持营销部门搞好工作
股东关系管理：
尊重³
沟通公正
56.组织市场细分定义：
组织市场细分就是要根据组织市场中顾客的差异性，将整个组织市场分割成若干个具有相似需求和欲望的子市场，根据这些子市场中的共同特性一类解释和预测这些子市场中顾客对营销刺激的反应，识别和选择市场机会，调整企业的营销策略
组织市场细分意义：
发现和利用市场机会；
使企业资源得到有效利用；
增加企业营销努力的有效性
有效市场细分原则
1、可测性：
必须保证能够获得细分所需要的一些必须信息
2、可及性：
细分出的市场，应当是企业的营销能力能够达到的市场；
是消费者能够理解的市场
3、可偿性：
能够带给企业足够的利润
4、差异性：
细分出的子市场之间应当有足够差异性
57.组织市场细分变量
选择组织细分市场变量的标准
可测性：
所选择的细分变量必须是那些可以测量的变量
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