财务人员薪酬办法Word文档下载推荐.docx
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500
2级
2400
3级
2300
B
主管会计
2000
1900
1800
C
成本会计与出纳员
1700
1600
1500
D
收银员
1200
1100
1000
2、标准工资构成：
工资标准=岗位工资+绩效工资（奖金）
3、津贴：
工龄津贴+职称和学历津贴
4、试用期财务人员工资执行岗位工资下浮20%，不执行绩效工资。
5、财务人员不再参与各公司的绩效工资分配。
（一）任职资格
1、根据集团各公司组织机构设置情况，除集团总部外只在具有母公司管理职能的公司设置财务经理，目前仅限于尚志宏大、尚志宏博、牡丹江名派三个公司设置该职位。
2、任职要求：
根据定岗定级情况，将职称、工作经验、本行业工作经验作为任职情况的考量依据。
对于三项任职要求中有一项不符合标准要求的，其岗位工资降一格套用工资标准，但不低于各岗位的末级工资标准（即3级）。
具体任职标准如下：
职别
任职资格
会计职称
工作
年限
汽车行业从业年限
中级
8
4
7
3
6
2
5
1
初级
（二）标准工资构成：
1、岗位工资实行等级制；
2、岗位工资依据岗位测评的结果，不同岗位享受不同的等级工资；
3、不同岗位标准工资和绩效工资的确定标准具体如下表所示：
级差
100
（二）绩效工资考核办法
1、原则是将绩效工资纳入考核范围，实行绩效工资浮动制，实得金额与绩效考核结果挂钩，以当月奖金的形式按月发放。
其计算公式如下：
财务人员实得绩效工资=应得绩效工资*浮动比率
2、绩效工资整体考核方法：
（1）对财务人员的考核由集团财务部、各公司总经理、部门经理（主管会计）三方面代表组成，分值权重分别为60%、20%。
、20%
（2）综合评定内容：
集团财务部和公司部门主管对所属财务人员从坚持原则和工作态度、工作质量、工作及时性、勤勉性和积极性、协调和服务意识五方面加以评定；
各公司总经理对所属财务人员的工作效率、服务质量、服务态度加以评定。
具体考核内容详见附表一。
（3）考核计分方法
考核总分值（100分）=集团财务部综合评定得分值（60分）+分公司总经理评定得分值（20分）+部门主管会计评定得分值（20分）。
对于直接公司财务工作的经理或主管会计评定得分由集团财务部和公司总经理负责。
（4）考核结果
考核结果分为、良好、合格、不合格四个档次，具体量化标准是：
95分以上的为优秀、95分以下80分以上（含80）为良好、80分以下60分以上（含60）为合格、60分以下为不合格。
（5）根据综合评定结果，其绩效工资浮动比率标准如下：
总分值
90分以上
80-95分
60-80分
60分以下
考核结果
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（不合格）
浮动比率%
110
80
按实际比率
（三）津贴管理方法
1、本企业工龄补贴：
30元/年，最高不超过300元。
2、职称和学历补贴：
为了培养财务管理人员，鼓励高素质财务人员加入公司，特别设立职称和学历补贴，岗位要求同时具备职称和大专以上学历的岗位人员方可享有职称学历补贴。
3、高级财务管理人员不享受上述两项补贴。
4、职称和学历补贴的认证：
（1）职称和学历补贴必须是通过国家统一组织考试并发放的职称证书和国家认可的学历证书，本人持有效的证书原件交集团财务部审核，并留复印件统一存档；
（2）只有符合公司要求的财务相关专业毕业证，才能发放学历补贴；
（3）补贴标准如下：
职称、学历
补贴额度
会计师、大学本科
100元/月
会计师、大学专科
80元/月
助理会计师、大学本科
50元/月
助理会计师、大学专科
30元/月
篇2：
如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制
如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制
企业存在的惟一目的是盈利，其中包括三个重要环节：
战略，运营和人才。
战略即做正确的事；
运营即把事情做正确；
人才即用正确的人，也是最重要的部分。
战略性人力资源管理的目的就是实现战略与人的双向互动，完成企业目标，即用正确的人做正确的事。
2007年8月15日，笔者应邀对云南省X保险公司人力资源进行调查研究。
就该公司现有的人力资源管理制度向该省公司全体员工（包括省公司中的聘用工、临聘人员及地州分公司、县支公司领导）发出了一份不记名的人力资源调查问卷。
问卷发出658份，截止2007年8月25日止，共收回问卷589份，问卷收回率为89.5%；
其中有效问卷576份，问卷有效率为97.8%。
通过对收回的有效问卷进行统计和分析，得到了这样的结论：
员工们对X保险公司现行的人力资源管理制度普遍表示了不满意。
26%的员工不清楚公司战略；
63%的员工抱怨公司员工之间存在身份差别，竞争不处于同一线上；
58%的员工认为目前公司的绩效考核流于形式，存在很多问题；
67%的员工认为自己的薪酬低于其他公司同岗位人员；
71%的员工认为公司培训较少且内容单一；
11%的员工还流露出想跳槽的想法。
15%的员工对公司未来发展表示不乐观。
在地州，高层跳槽时有发生，有的甚至是中高层领导带着公司中的精英团队集体跳槽，以至于该地区业务受到沉重的打击，公司工作一片混乱，长时间不能恢复，严重影响了公司战略目标的实现。
一个企业的人力资源开发与管理是它的核心竞争力，要想引才、用才、留才、育才，就必须导入一套与之相适应的现代化人力资源管理体系，为人才搭建一个能让他们充分发挥自己的平台，通过有效的管理，最大程度地开发员工的潜能，充分发挥各类人才的才智，人有所用，人尽其用，为公司创造更多的财富。
薪酬与激励体系是人力资源管理的一个子系统，它向员工传达了在公司中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。
公司如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对公司的满意感和信任度，是现在公司人力资源管理面对的挑战。
而该公司薪酬激励机制的落后，薪酬分配不合理。
X公司对高管实行的是以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，激励效用不显著。
据笔者以前对云南省其他保险公司高管报酬制度的调查，可以发现他们大多都对高管层实行了年薪制，其特点是低工资、高奖金，完成每年的任务后还有一定的股权奖励，具有明显的激励效果。
同时，该公司在分配机制上却仍然以员工身份作为付薪的标尺，同一个岗位，同样的工作，收入却完全不成比例，公司正式员工与临聘人员收入差距可以达到3倍～4倍。
这一系列不合理情况的存在，严重打击了员工的工作积极性和创造性。
不能体现能者多劳、绩效优先的原则，为此有必要从如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激励机制。
一、对高层实行激励性的年薪报酬制度
对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。
年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：
一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。
这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，高管人员的报酬数量可以很高，超过员工平均工资10倍以上。
二是多元报酬结构，即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是员工平均工资的2倍～4倍；
另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金，和远期收入如股票收入。
针对该公司的省分公司属性，对该公司中、高层领导及分公司的管理高层，可采用“基本工资＋津贴＋高奖金”的年薪报酬方案是最佳选择。
二、建立“按劳计酬，绩效挂勾，以岗定薪”的薪酬分配机制
建立有效的分配体系是公司人力资源管理的重点，员工的成就感、自我价值当然可以体现在工作业绩和职务升迁上，但更多的是体现在利益上。
应打破员工身份界限，把“按劳计酬，绩效挂勾”的分配机制落实到实处，不论是什么人，只看他的工作成绩，看他对公司的贡献，以及贡献的大小。
坚持以现实工作成绩为基础，打破以往以“保费论英雄”和“大锅饭”的平均主义分配制度。
通过对员工进行实绩考核，按劳计酬，合理拉开薪酬档次，建立“多劳多得，不劳不得”的按劳计酬机制。
打破档案工资，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不惟学历、不惟职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。
对内勤人员在“定岗、定员、定责”的同时，根据其承担风险与责任大小来确定其薪酬，还可以实行内部劳动合同制，根据考核业务、利润两项指标来提取报酬；
对核保、核陪人员及业务管理人员实行绩效考核，提出明确的岗位及任职要求，按工作实质给予报酬。
三、建立物质与精神激励互补的激励机制
马洛斯的层次需求理论告诉我们，个人的需求是多层次的，在他低层次的生理、安全需求得到满足后，他就会追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求。
多层次需求理论说明激励必须是多因素的，所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制，既给予晋升、薪酬、各种福利又不忘通报嘉奖、赋予各种荣誉称号等。
四、建立完善的临聘人员社保机制
临聘人员作为X公司的一份子，其总量已经远远超过了该公司的正式员工，是正式员工的数倍，担负着各种工作，担任着不少如核保核赔的重要职务，如果不建立完善他们的社保机制将会为公司的发展埋下巨大的隐患，同时随着今年1月1日新劳动法的实施，这已成为必须解决的法律问题了。
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