精细化管理Word文档下载推荐.docx
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四是传统化工产品的质量、产能、营销严重同化，企业间竞争优势并不明显，国内外的市场竞争比以往任何时期都要激烈，产品利润空间被严重压低，稍有不慎就会亏损。
在这种你死我活严峻的市场竞争形势下，公司现有产品结构短时又不能改变，唯一的出路就是实施精细化管理，通过管理、技术、市场等手段，在节能降耗、精打细算、深挖内潜、降低生产成本上下功夫，增强企业的成本竞争力。
3．这是企业继续生存和发展的必然选择。
当前，化工企业正面临着一道坎，过得去可以发展壮大。
过不去将面临重新洗牌。
在激烈地市场竞争中，技术、市场甚至人才都是容易复制的东西，技术领先也是暂时的，而管理是最难复制的因素。
公司要想在传统产品中生存和发展，就必须搞好精细化管理，实现成本、质量和技术领先，这已经不是挣钱多少的问题，而是成为能否维持企业生存和发展的必由之路。
以上无论从哪一方面讲，我们都应该看到，继续沿用传统的管理模式已经无路可退，时刻面临被淘汰的危险。
精细化管理时代已经到来。
精细化管理是超越竞争对手、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
实施精细化管理已经到了背水一战、非搞不可的时刻，具有极端的紧迫性和必要性。
二、实施精细化管理的目标、范围和基本原则
（一）目标：
年度目标：
通过开展“精细化管理”活动，使全体干部职工的“精细化意识”普遍提高，做到事务细分，权责明确，责任到人，奖惩严明。
日常的原材料消耗、制造成本、产品质量、现场管理向精细化转轨，生产成本同比降低2%，其中原材料单耗降低1%，动力单耗降低2%，机务料费用降低3%，初步显现管理效益。
总目标：
一年大见效果，二年大变样，三年大提升。
力争3-5年，建立起持续改进、持之以恒的精细化管理模式，使人的管理和产、供、销日常管理步入精细化、标准化、制度化、规范化轨道，整体管理水平向国内知名企业看齐。
依靠技术创新、流程改造、双增双节等手段，使生产成本每年同比降低1%，其中原材料单耗降低0.3%，动力单耗降低2%，机务料费用降低2%，产品质量、生产效率稳定提高。
（二）范围：
以生产系统为重点，以产量和生产成本控制为核心，包括产、供、销、售后服务等环节。
做到：
机器设备精细化、材料物品精细化、工艺技术精细化、现场管理精细化、管理体系精细化。
（三）基本原则：
1．由易而难、由点到面的原则：
精细化管理涉及面广，对人的素质、职责、流程、考核等方面要求较高。
我公司管理基础相对薄弱，切不可齐头推进，阻力太大。
首先要从当前比较紧急、与企业效益关系紧密、容易立竿见影的方面抓起，可先从原材料、动力单耗和机务料维修费等关键点切入，由点及面，由易而难抓起，迅速取得实际效果，提振信心。
2．做强基础、稳步推进的原则：
抓好精细化管理，首先需要做强基础工作。
要逐步提高员工素质，稳定生产工艺，设备管理到位。
在生产基础稳定后，方能向供、销及职能部门推进。
工艺还不可靠，设备尚存故障，设施还不完善，盲目推进，会造成管理、考核、奖惩难度大，影响执行效果。
3．领导推动、部门联动的原则：
精细化管理不是哪一个部门的事，也不只是员工的事。
它首先需要强有力的领导推动，主要负责人要亲自抓，靠上抓，各部门互相配合，搞好衔接，严格按流程办事，不推诿、不扯皮、不误事，才能将精细化管理落到实处。
4．严格考核、奖惩分明的原则：
做好精细化管理，考核是关键，奖惩是保证。
没有科学、完善、严明、合理的考核机制，没有坚决地奖惩态度，什么样的管理也难以到位。
要按照奖惩严明、重在奖励的原则进行考核和奖惩，以激励干部职工自觉投入到精细化管理的大变革中去。
三、方法措施
（一）大力实施车间成本控制“六字法”，抓好“盯、靠、挖、控、算、奖”，有效降低车间生产成本。
效益掌握在一线手里，产品成本的高低与各车间、班组管理的严细与否密切相关。
因此，要求各车间主任、班组长必须盯上靠上抓执行、抓落实。
具体抓好六个方面：
1．盯：
车间、班组负责人要盯在关键岗位上，通过盯产量，降低单位固定成本；
通过盯单耗，降低单位变动成本。
2．靠：
车间主任、班组长要天天靠在岗位上，随时掌握生产运行状态，及时处理有关问题，确保生产连续、稳定、高效运行。
3．挖：
发动全员搞创新，积极进行小改小革，不断优化生产工艺，深挖内部潜力。
4．控：
严格控制各项费用开支，特别是以机物料消耗为主的维修费用开支。
5．算：
各厂、车间、班组都要进行经济核算，通过对各项成本数字信息的分析加工，不断查找降低成本费用的有效途径。
6．奖：
对在成本控制中做出明显贡献的班组和个人及时进行奖励，以调动一线职工降本增效的主动性和积极性。
（二）大力加强生产岗位关键点的控制，以点带线，以线统领全局，促进车间管理水平的全面提高（把握关键点，控制一条线）。
降低单耗和费用，是提高企业经济效益的重要途径。
在控制消耗和费用的过程中，必须抓住主要矛盾，也就是抓住岗位控制的关键点。
对我公司来说：
原材料单耗控制的关键点是卤水（卤液）和溴素（氢溴酸、溴化钠）两大类；
动力消耗控制的关键点是电力和蒸汽；
费用控制的关键点是机务料消耗维修费和设备开支。
应分别从以下方面着手控制：
1．原材料单耗控制措施：
技术开发部负责找出同行业先进水平指标，根据公司实际重新核定单耗定额后，作为公司计划指标执行。
根据物料平衡的原则，从产品生产流程、工艺技术、周转环节、设备水平、人员操作、跑冒滴漏等重点方面查找原材料消耗点和消耗百分比，从中找出能够进行有效整改且投入成本低、效益高的环节作为切入点，实行重点突破，确保原材料单耗达到预定目标。
2．动力消耗控制措施：
受制于生产工艺的不同，与同行对标难度较大。
可对设备、电器进行理论和功效分析，确定重点损耗点，明确损耗原理和损耗比率，从节能设备、节能技术、操作控制等方面入手，从照明、设备空转、电力浪费等细节抓起，推进动力消耗有效降低。
3．机务料维修费控制措施：
机务料维修费用不是车间成本中最大的，却是最需要重点控制的。
因为无论是原材料消耗还是动力消耗，成本都相对固定，下降空间有限，当降低到一定程度时，除非有突破性的先进技术作支撑，将很难下降。
而机务料维修费的消耗与人为控制有着密切的关联，潜力无止境。
我们将采用核定指标、倒推硬逼的办法降低机务料维修费开支。
要准确核定各车间机物料修理费的消耗定额，刨除技改性投资因素，实行奖罚。
采取限额领料、高价值审批的措施限制领用；
对阀门、水泵、管道等常用物料实行以旧换新和登记统计分析制度，每次一登记，每次一查找原因，每月一统计使用情况，查看使用频率，总结出更换原因（货物质量、使用方法），对症下药，努力增加设备配件使用时间；
积极促进修旧利废，做到废物利用；
直接将费用超节数额与员工工资挂钩，调动相关员工机务料费用的节支积极性。
4．生产线运行控制措施：
对我公司来说，每个生产车间都是一条独立的生产线，每个岗位都是这条生产线上的关键控制点。
只有点和点之间组合紧密，衔接流畅，才能实现整条线的最佳运行。
比如氯化钙生产，任何一个点、一个环节、一台设备、甚至一个配件的损坏或失控，都会造成整条线的长时间停产，都会形成能耗、原材料损失、人工浪费、卤水回池浪费、固定费用摊销增加，损失极大。
所以，控制好每一个点，由此保证一条线的正常运行是生产控制的重中之重。
这就要求厂长、车间主任要完全掌握生产线上的短板，平时科学做好统计分析，到底是哪一方面的因素导致非正常停车，就重点加强哪一方面的控制，采取技改等切实可行的措施彻底解决已经存在的问题，以保证整条生产线的基本运行时间和运行效率，这也是产量提高、成本降低的关键所在。
（三）大力加强现场管理水平，提升企业形象，减少“跑、冒、滴、漏”。
现场管理是企业管理的重要组成部分。
由于设备锈蚀，“跑、冒、滴、漏”等问题可导致生产极不稳定，消耗居高不下，企业效益流失。
环境影响行为，如果职工长期工作在一个“脏、乱、差”的环境里，会致使大部分员工工作处于应付状态。
良好的现场不仅能显示企业的生机和活力，展示企业的良好形象，而且还能约束职工行为，促进生产稳定、消耗降低，提高企业经济效益。
各厂、车间要常抓不懈，持之以恒，把现场管理纳入日常管理和交接班范围以内，同时提高在百分制绩效考核范围内的比例。
1．各车间、部门要按照《公司现场管理检查标准》要求，对照“5S”原则，提高现场管理水平，在设备保养、现场清理、工具定置存放、物料放置等方面进一步规范，做到井井有条，清理清洁。
2．维修现场是现场管理的重要组成部分。
要建立随时维修、随时清扫的长效机制，一事一毕。
每次维修作业后，要及时将剩余机务料退库，清扫电焊头等现场维修垃圾，对零碎下角料定点存放，确保每次维修后能保持良好现场。
维修料物要节约使用，能用零星料的就不从整料上切割，能修旧利废的就不申报新的。
3．仓库现场是现场管理的重点之一。
仓库是来厂客户必看的重要环节。
特别是氯化钙的仓储，存在吸潮、量大、无大棚或者棚子漏、苫盖物容易脏等问题，而且多数由外来劳务工负责作业，现场管理任务艰巨，难度很大。
应当坚持每日清扫、分类存放、明确标识、严格苫盖，确保货物的储存安全和质量保证。
（四）以标准化管理为主线，推动各项管理工作向标准化、制度化、规范化接轨。
当前，公司初步实施了ISO9001、ISO14001和安全质量标准化这三个标准化的管理体系，全体员工都要提高对标准化、规范化管理的认识，公司将进一步加大宣传力度，使标准化管理工作深入人心。
在实施过程中，根据实际情况，进一步规范各项工作流程，完善管理制度，明确部门职责，将精细化管理融合到标准化管理工作中去，全面建立文件化的管理体系。
不管在质量体系、安全体系、环境体系的标准化实施过程中遇到多大麻烦，各级各部门都要将标准化文件和规章制度作为行动的指南和标本，坚定不移地实施和保持下去，以达到持续改进和不断提升管理水平的目的。
在实施过程中，标准化要与精细化密切结合起来，以精细化促进标准化，以标准化规范精细化，用标准化推动精细化的长效运作。
（五）大力加强各级检查、监督、考核力度，做到“日调度、周分析、月考核”，以有力的监督措施保证精细化管理的有效实施。
1．加强车间在线控制，勤检查、勤督促，每日一调度，做到“盯住每一班，抓住每一天”，将每日工作做到实处。
车间每天的首要工作就是抓过程控制，就是“提产量、降消耗、保质量、抓安全、清现场”。
化工生产连续性强，一个点出现问题会影响到一条线，一个班出现问题可能影响到几个班。
如不及时调度，存在的问题就得不到及时解决，就不可能实现生产的连续、稳定、高效运行。
为此，厂长每天要召开一次专题生产调度会，调度上一天各车间产量、消耗等经济指标完成情况，追究完不成计划的责任人，同时解决工艺、设备等方面存在的问题。
在每天一调度的基础上，厂长、车间主任要坚持一天三过问，即上班后、班中、下班前都对上一个班的生产情况进行过问。
通过一调度三过问，加上不间断检查监督，督促各车间、运行班每天精心组织生产，努力增产、降耗、提质。
2．做好车间级考核和统计分析，每周一分析，“每周一小结，及时回头看”，将问题处理在萌芽状态。
在精细化管理初期推广阶段，为了减少财务和仓库工作，首先由车间进行初步核算、考核、分析。
坚持每周都形成基本的运行分析数据。
由考核办组织，以厂和职能部门为单位坚持每周召开一次专题分析会，对影响产量、成本、单耗、质量、安全和正常运行的各种因素进行系统分析。
一是通过与原计划、与同期历史最好水平、与行业先进水平对比，找出差距，摆出问题；
二是对于存在的问题和不足，责成相关车间和部门说明原因，并提出下一步的整改措施；
三是公司领导要跟上点评，对好的做法予以肯定，对差的进行问责。
每月排出经济运行最好和最差的班组，激励先进，鞭策落后。
3．进一步完善实施月度百分制绩效考核，根据实际主动调整考核指标，严格奖惩措施，推动精细化管理的有效实施。
百分制考核已经运行2年多，取得了明显效果。
今后，将根据精细化管理的需要和氯化钙、溴制品侧重点的不同，制订更为适用的考核办法，车间需要重点控制什么，就加大哪一方面的考核力度，哪些环节比较薄弱，就增加哪一方面的考核比重。
4．加强公司现场、安全、设备方面的检查力度，一周一小查，半月一大查，推动现场管理水平的明显提高。
工作只安排不检查等于没安排。
各职能部门能否充分发挥检查监督作用，关系到精细化管理能否落实到位。
今后，各职能部门特别是技术开发部（安全部）、设备部、检查小组、考核办要细化检查类别，定期不定期地到生产一线进行检查。
每半月要形成工艺、设备、安全、现场管理方面的检查通报，每个通报必须评出最好和最差的车间或部门，对最差的车间或部门必须进行扣分和处罚，使检查监督结果与车间收入挂钩，与车间荣誉挂钩，增强车间员工的责任感和危机感。
（六）以强化执行力为总抓手，推动精细化管理活动的有效开展。
执行是落实各项管理措施的根本，是推动企业健康迅速发展的保证。
全体干部职工要进一步强化执行力，不仅表现在下级服从上级，更重要的是体现在干部职工对公司决策、管理措施、规章制度、企业文化理念的执行方面。
全体干部职工都要勇挑重担，敢于承担责任，继续发扬“求真务实、雷厉风行、真抓实干”的强源作风，力戒推诿扯皮的毛病，推动执行力的全面提升，为精细化管理活动的成功开展提供执行保证。
四、组织领导
为了推动“精细化管理”活动的有效开展，公司成立精细化管理领导小组，由总经理刘英军任组长，刘兴祥任副组长，各厂长和部门负责人为小组成员。
领导小组要精心组织，加强领导，明确职责，统筹安排，狠抓落实，务求实效。
要明确各阶段的具体任务和目标，将精细化管理贯穿于全年工作中去，防止“一阵风”和形式主义。
五、实施步骤
1．组织动员（7月上旬）：
在下发本意见的基础上，通过会议、教育、培训等到手段，动员全体干部职工学习精细化，了解精细化，切实提高兴趣，自学地投入到精细化管理中来。
要让大家了解，人员的精细化意识与观念精是基本要求，细是手段，规范是根本。
在工厂努力塑造精细化文化氛围，就是树立每一个步骤都做得精心，每一个环节都做得精细，每一项工作都做成精品这种意识。
2．明确职责，分解目标（7月中下旬）：
进一步明确职责，特别要搞好部门衔接，将修订后的目标层层分解到车间、班组，为推进精细化管理、考核精细化提供目标支持。
精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，人人都管理，处处有管理，事事见管理。
工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。
精细化管理要求层层完善，权力层层有，任务个个担，责任人人负。
精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。
3．分步推进（8-12月份）：
首先从易考核、见效快的车间开始实施，从产量、成本和现场管理控制着手，先在产量、原材料消耗、动力消耗、机物料消耗方面取得突破，然后在质量、安全方面全面推进，在2个月内明显收到精细化管理的效益，提高大家的实施动力。
4．全面实施（11年1月份）：
总结精细化管理的经验教训，全面推广实施。
各部门、单位凡是有责任指标的，全部参与到精细化管理中来。
将精细化与部门目标结合起来，与企业效益结合起来，与往年费用结合起来，在全公司范围内推广实施。
力争用3年左右的时间，使精细化管理在各个领域都取得成效，使精细化管理成为一种共识，一种习惯，一种日常的管理模式。
世界管理大师德鲁克说过：
“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。
企业管理从粗放走向精细非常重要，这是我公司“强企壮身、做强做久”的基本保证。
全体干部职工要充分认识到精细化管理的高度必要性和紧迫性，以实际行动推动公司精细化管理活动取得成功。
附：
华龙硝胺基本经验和主要做法简要。
二O一O年七月七日
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