毕业论文肯德基的品牌道路研究Word格式.docx
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1绪论
1.1快餐行业现状概述
1.1.1解析快餐在国内发展背景和发展情况
社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更经常化和理性化，选择性增强，对服务质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。
快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。
现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。
快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。
1.1.2中国快餐发展趋势和特点
随着国民经济的迅猛发展，中国居民的可支配收入逐年增加，同时，人口老龄化和城市化进程的加快，以及政府越来越倾向于将经济增长从出口和投资驱动转向消费驱动，使得中国餐饮消费市场获得前所未有的发展机遇，并且越来越成为拉动国内消费的重要力量。
商务部发布信息显示，2007年全国住宿与餐饮业零售额累计实现12.352亿元，占全国GDP的百分之十九点四，比2006年同期增幅高出三个百分点。
这已经是餐饮业连续十七年保持两位数增长。
伴随着这种经济发展，中国餐饮消费行业业呈现出一系列特征：
消费行为个性化、绿色餐饮流行化、市场业态多样化、连锁经营趋势化。
1.2研究快餐品牌的原因和意义
随着居民消费观年的变化，生活方式和休闲时间段增多，越来越多的人选择外出就餐，从社区的居民到工作繁忙的上班族、学习紧张的信息族，都倾向于外出解决饮食问题。
正是因其需求量大、市场门槛低、增长速度快带来很多问题。
像餐饮的安全与卫生隐患、污染能耗较大、产品质量良莠、不齐人员素质较低等，严重影响整个行业的服务水平与发展，所以一个好的品牌就是企业的有效竞争力。
1.2.1品牌的聚敛效应
企业或其产品成为名牌，不仅可以获得较好的经济效益，而且可以利用品牌资本使企业不断发展壮大。
名牌企业在社会资源方面会得到社会认可，社会的资本、人才、管理经验都会倾向于名牌企业。
从而使企业进一步扩大，形成规模，产生规模效益。
这样，企业就聚合了人、财、资源，形成并很好的发挥品牌的聚合效应。
1.2.2品牌的内敛效应
名牌企业在行业是佼佼者，它的成功离不开员工的辛勤劳动和付出，名牌企业以其形象力使企业目标和员工的精神状态得到升华。
比如“胸怀祖国，放眼世界”的小肥羊，以“弘扬民族饮食文化，争创中式快餐王”为己任的深圳面点王，他们良好的品牌形象使生活、工作在这些企业的员工产生自豪感和荣誉感。
由此形成的企业文化和工作氛围，振兴了员工的士气、志气，聚合了员工的精力、体力、智力甚至财力，使企业竞争力得到快速提升。
1.2.3品牌的稳定效应
经济发展并不是一帆风顺的，经济出现波动时就需要支柱企业稳定经济保障发展。
名牌企业就扮演这个角色，一方面可以稳定发展拉动地区经济；
另一方面还可以起到稳定军心的作用，使人、财、物不至于流失，使地区经济渡过难关。
总之，未来的营销战争是品牌的战争，即品牌互争长短的竞争。
拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一途径就是拥有强势的品牌。
一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富，因此，提升品牌竞争优势是提高综合竞争力的重要手段。
2品牌发展现状和相关理论研究
2.1.品牌含义
所谓品牌，就是公众对于组织及其产品认识的总和。
2.1.1品牌以公众为中心
长期以来，人们把品牌看成自己的东西，一种商标权，一种与竞争者相区别的标志而忽略公众在其中的地位。
众所周知在市场经济条件下，由于生产力的发展，人们早已告别了短缺经济的时代，市场已出现供大于求的局面，在这种条件下，工作便是市场的主宰它决定企业的兴衰，因此品牌只有在市场中产生，也必须依靠市场才能生存。
（1）消费者。
一类是直接消费者，即购买和使用该产品的人。
他们是品牌最直接的感受者，在消费中得到物质和精神的双重满足，这部分人的行为使品牌的价值得到体现，他们是品牌赖以生存的基础；
另一类是潜在消费者，他们支持第一部分人的行为，是品牌发展的持续动力。
比如奔驰车，可能喜欢它的人永远不会购买，但这并不妨碍他们对其的赞美，这种好感会影响奔驰车的社会声誉，增加该品牌的社会价值。
（2）媒介人士。
由于人们对媒介的信任，媒介人士相当于消费者的意见领袖。
尤其在步入信息时代的今天，信息传播广泛且速度快捷，人们对大量的信息无所适从，必须依靠媒介来认识组织及其产品。
（3）专家和组织机构。
专家能够依据专业知识来比较客观地对组织及其产品发表意见，他们的看法会对媒介和消费者产生重大影响。
而专家的意见在得到权威部门的认同会产生更大的影响力，这些机构在综合专家们意见后形成全面看法，并公之于众。
2.1.2组织与产品是品牌载体
组织的概念包括企业，但是外延更大，品牌从狭义来说是指企业的产品，从广义来说包括非组织的产品。
像麦当劳、德克士、属于企业品牌，《南方周末》属于非企业品牌，而万宝路、非常可乐等属于产品品牌。
组织与产品是品牌载体，一个品牌里面必定有组织与产品，但又不只是这两个要素，还有通过品牌传播形成的附加成分。
品牌存在于消费者的认知里面，是一个抽象的概念。
2.1.3品牌的产生来自于公众认识
所谓认识就是人们对事物的感觉和直觉。
品牌要通过市场来体现，离不开公众，品牌形象来自于公众的描述，而不是品牌所有者的主观判断。
陈云岗说：
“在人们眼里，有的品牌就像是传世的的长篇巨制，浓缩世间风云，厚实稳健，富有历史感，像福特、杜邦；
有的品牌像是文思飘逸的散文，神采飞扬，俊永优美，散发着人类智性的光芒，像苹果、微软；
有的品牌像黎明前诞生的诗歌，凝露般珍贵，拥有直刺肌肤的炫目之美，像娇韵诗、露华浓。
”【1】
品牌建立在公众认识基础之上，这种认识的好坏并不妨碍品牌的存在，但一个品牌没有被公众认识，那该品牌就不存在。
2.2中国品牌发展阶段
2.2.1国内品牌启蒙时期（20世纪80年代）
改革开放的头十年，企业的竞争环境并不是很激烈，国内企业还处于规模小、实力弱的竞争局面，中国企业和消费群体对品牌的理解还处于一知半解，这个时期对品牌的认识处于启蒙期。
2.2.2国内品牌发展时期（20世纪90年代）
这段时间中国企业的竞争环境日益激烈，企业的发展速度和发展规模日益扩大，国内创造出不少品牌。
特别是家电、纺织、服装等消费品牌在这个时期得到了发展。
2.2.3品牌国际化酝酿时期（2000年至今）
随着中国加入WTO，中国企业和企业家们开始认识到国际竞争的紧迫性和必要性，同时国家政策也积极鼓励有实力的企业走出去，极大地推动了中国企业参与国际化进程。
2.2.4品牌国际化融入时期
2005年中国市场全面开放，国际品牌和国内品牌竞争环境进一步加剧。
中国品牌必将融入世界品牌竞争的潮流中。
形势要求中国企业必须打造出中国国际品牌。
品牌是经济时代营销基础，也就是说市场营销就是打造品牌，特别是进入21世纪，市场竞争的阵地将从传统的产品价格转移到以品牌为核心的较量，谁拥有品牌，谁就有竞争的资本。
2.3品牌相关理论研究
2.3.1品牌战略研究
品牌战略是企业为了提高品牌的竞争力，在质量、价格、营销和管理等诸多方面围绕着品牌所进行的全局性谋划方略，其目的就是创立和发展品牌，使品牌成为强势品牌或领导品牌。
品牌战略主要包括品牌发展战略、品牌形象战略、品牌延伸战略、品牌再活性战略和品牌撤退战略。
美国的品牌管理专家杜纳·
E·
科耐普在他的《品牌智慧》中提出了品牌战略实施的五个主要步骤：
是评价品牌的目前状况或未来前景、制定品牌承诺、构建品牌规划、制定培植品牌文化计划和书面的品牌战略方针、提升品牌优势。
他认为，实施品牌战略的每一个步骤都必须考虑顾客的观点，因而，缺乏客观反映消费者切身利益的品牌战略是品牌成功所面临的最大挑战。
2.3.2品牌定位的研究
品牌定位思想由美国著名的广告经理人A·
里斯（AlRise）和J·
屈特（Jacktrout）1972年提出。
后来J·
屈特与S·
瑞维金合作写的著作《新定位》发展了品牌的定位理论。
他们认为,“定位从产品开始”，但“定位并不是要你对产品做什么事，而是你对未来潜在的顾客心智所下的功夫，即把产品定位在你未来潜在顾客的心上。
”在A·
屈特（Jacktrout）的著作《定位：
攻占心智》中，提出了品牌定位的八种方法：
（1）首次定位。
是指品牌第一次进入受众心智的空白区，定位所传递的信息要使他们的心智第一次感知到，而且最大化。
（2）比附定位。
是指以消费者所熟知的品牌形象作衬托，确定企业自身品牌与竞争对手的相关品牌相反或可比的定位的做法。
（3）特色定位。
是指在面对竞争对手处于领导型品牌或垄断性品牌时，可以利用并巩固自己品牌在潜在消费者心智中所拥有的位置，使其成为领导型品牌将要定位的位置。
（4）单一位置定位。
是指当自己的品牌处于领导者地位时，以另外的品牌来压制竞争品牌。
（5）扩大名称定位。
是指处于领导型的品牌用更广的名称或增大名称的适用范围来保持应有的地位。
（6）寻找空隙定位。
是指从受众心智中寻找空隙，然后进行填补。
空隙包涵的内容很广，有受众特点、销售渠道等等。
（7）类别品牌定位。
是指当自己的一个强大品牌的名称成为某种产品类型名称的代表和象征时，另外一个新产品必须用新的名称，而不能“搭便车”，沿用公司已有的品牌名称。
（8）再定位。
再定位是指把品牌在消费者心智中拥有的位置除去，再使品牌按照新的思想在消费者的心智中建立新的位置。
现在比较常用的品牌定位类型有比附定位、以功能为基点的定位、以价格为基点的定位、以产品外观为基点的定位、以创新为基点的定位。
2.3.3品牌资产研究
品牌资产（BrandEquity）也称品牌权益。
1989年9月，美国《营销研究》发表了彼得·
法古哈（PeterH.Farquhar）所写的名为“经营品牌资产”的报告。
两年后，美国加州大学的大卫·
艾克以更完整的理论、架构和实例出版了同名专著。
美国市场营销科学研究院（MSI）将品牌资产定义为“品牌客户、渠道成员、母公司等方面采取的一系列联合行动，能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势。
”彼得·
法古哈（1990）认为，品牌资产是指“对企业、经销商或消费者而言，品牌赋予消费者的价值。
”大卫·
艾克（1991）认为，品牌资产指“与品牌、品牌名称和品牌标识等相关的一系列资产或负债，它们可以增加或减少通过产品或服务给企业或顾客带来的价值。
”品牌资产包括品牌忠诚、品牌认知、感知质量、品牌联想、其它专有资产（包括专利、商标、渠道关系等）等五个方面。
凯勒（1993）提出的品牌资产概念主要从消费者对品牌的心理反应，而非从财务方面去衡量的价值。
他提出了以顾客为本的品牌资产，即由于顾客对品牌的认识而引起的对该品牌营销的不同反应。
就以顾客为本的品牌资产的框架而言，消费者印象中的品牌知识是创建与管理品牌资产的关键所在。
该定义有三个重要的组成部分：
不同的效应、品牌的认同、顾客对营销的反应，
可见，以顾客为本的品牌资产来源于消费者对品牌的认知及因此产生的差异反应。
2.4企业品牌的创立和创立品牌的步骤
2.4.1品牌要素的确立
（1）品牌的基础要素：
产品，服务
（2）品牌的有形要素：
品牌名称，品牌标识图案系统，品牌产品的外观及包装
（3）品牌的无形要素：
文化、理念
2.4.2创立品牌的步骤
（1）确定企业长远发展目标、可操作的价值观及文化理念
（2）了解市场环境，明确企业自身的优劣势，确定品牌的基础要素
（3）建立完整的品牌识别、形成维护管理系统
（4）品牌信息传播和市场推广
（5）直接接触消费者，建立客户资料库，培养品牌与顾客良好关系
（6）对品牌进行适度延伸和更新
（7）建立评估系统、追踪品牌资产
3肯德基本土化经营策略及现状
近几年来，在我国的快餐市场上一批批本土品牌迅速崛起并成长起来，不得不承认中式快餐与在中国发展已有二十三年的麦当劳、肯德基等西式快餐还有很大差距，还有很多要学习的地方。
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团。
1987年肯德基进驻具有悠久饮食文化的古都北京。
1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。
肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。
1992年全国餐厅总数为10家，1995年，发展到71家。
1996年6月25日，肯德基中国地100家店在北京成立。
这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
3.1肯德基的选址策略
肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。
其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
3.1.1划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。
把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法。
例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在一千万元算一分，五千万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。
这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
3.1.2选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。
在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。
马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。
比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？
肯德基投入一家店要花费好几百万，肯德基当然不冒这种险，一定是以稳健为原则，保证开一家成功一家。
3.1.3影响商圈选择的因素
对于肯德基来说，影响其商圈选择的重要因素就是聚客点。
因为一个商圈有没有主要聚客点是该商圈是否成熟的重要标志。
就肯德基在北京公司而言，其开发部门人员常年跑遍北京各个角落。
对这个每年变化很大的建筑和道路了如指掌。
北京肯德基公司经常会接到顾客电话，建议肯德基在他所在的地方设点，开发人员一听地址就可以随口说出当地商业环境的特征，是否开店，这种情况时有发生。
（1）测算聚客点：
首先，确定这个区域内人的流动路线。
例如：
行人从地铁、公交车站、商场出来后往哪个方向走，都有人专门测量。
其次，测定在店门前的人流量，即在开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。
（2）选择聚客点：
人流的主要线路不会被竞争对手截住的地址。
人流是有一个主要线路的，如果是在竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响了。
但是如果两个是一样的那就无所谓。
比如北京太平庄十字路口有家肯德基店，如果往西一百米，竞争者再开一家西式快餐店对肯德基的影响就不会太大，如果主要客流是从东边过来，那么肯德基已经截住了大量客流。
3.2.肯德基的扩张策略
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一种形式，这是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有中国特色。
3.2.1不从零开始
所谓“不从零开始”是指：
肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。
加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。
其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。
“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式”，旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。
”肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：
一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；
另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。
我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。
在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。
自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。
考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。
自2000年8月起中国第一家“不从零开始”的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。
目前肯德基在中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。
3.2.2“不从零开始”特许经营内容
（1）资金方面：
首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。
第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。
肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。
加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润，但不包括房产租赁费用。
第三，持续经营的费用包括占销售额百分之六的特许经营权使用费和占销售百分之五的广告分摊费用。
这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。
（2）地点：
目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。
现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。
（3）时间：
从开始申请到转店时间在6个月左右；
加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。
（4）培训：
培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。
加盟商接手餐厅后，还要安排为期5——6个月的餐厅管理实习。
在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。
可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。
肯德基的成功取决于各加盟商的成功。
特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。
这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，为肯德基培养了合适的管理人才；
另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。
3.3肯德基的双赢策略
作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。
对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。
受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。
总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；
总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；
可以在广告宣传上与总部资源共享；
加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。
因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速实现做老板的梦想。
作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会
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