人力资源管理一00147复习Word文档下载推荐.docx
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五个作用：
协助组织达成目标；
充分发挥组织中全体员工的技术和能力；
为组织招聘和培训合格的人力资源；
使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；
就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。
（三）人力资源管理的主要活动（案例分析、分析说明或简答题）
八个方面：
1.工作分析与工作设计
对组织中各个工作岗位的性质、结构、责任、流程等进行分析，在调查分析获取信息的基础上，编写岗位说明书和岗位工作规范。
2.人力资源规划
把组织人力资源战略规划转化为中长期目标、计划和措施，包括组织对人力资源需求与供给的分析预测，以实现人力资源状况与组织发展的动态匹配。
3.招聘管理
根据人力资源规划和工作分析的要求，采用科学的方法，为组织招聘、选拔所需要的人力资源，并将其安排到合适的工作岗位上。
4.员工素质测评
员工素质测评是现代组织在员工甄选和任用中的重要方法，是为特定的人力资源开发与管理目标服
务的，组织在招聘、培训、考核、安置、晋升等环节都需要测评技术的支撑。
素质测评是人力资源管理的基础，素质测评是人力资源开发的重要手段，素质测评可以提高人力资源管理的效果。
5.员工培训
员工培训是组织提升员工素质与技能进而实现组织发展的重要手段。
组织应当有计划、有目标、有步骤地对新员工和在职员工进行培训和开发，提升其智力，激发其活力，增强企业的竞争优势。
6.绩效管理
采用先进的理念、科学的方法和公正的态度对企业情况进行绩效管理，并及时进行反馈，为改进工作绩效和员工培训、晋升、薪酬等提供依据。
7.薪酬管理
根据组织目标的需要，设计对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，这是人力资源管理的重要工作。
合理的薪酬政策不仅能有效调动员工的积极性，而且能在激烈的市场竞争中吸引和留住高素质的人力资源。
8.员工职业生涯管理
关心员工的个人发展，帮助员工制定职业发展规划，帮助员工建立职业发展通道，作为现代管理者,
熟悉并掌握职业生涯管理的相关知识是人力资源管理的重要内容。
二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别（选择题）
（一）人力资源管理与传统人事管理的联系
1.初级阶段：
传统的经验管理
2.科学管理阶段：
以工作为中心
被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果，使管理在历史上第一次从经验上升为科学。
3.人力资源管理阶段：
人与工作相互适应
1986年美国著名管理学家彼得？
德鲁克的〈〈传统人事部门，再见！
》一文的发表是个重要标志。
4.战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度
（二）人力资源管理与传统人事管理的区别
六个方面：
管理的观念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部门的性质不同。
三、人力资源管理的模式和发展趋势（选择题）
（一）人力资源管理的模式
1.产业模式：
这一模式主要关注劳工关系的协调。
2.投资模式：
这一模式主要关注公平就业机会。
3.参与模式：
这一模式主要关注团队合作。
4.高灵活性模式：
这一模式主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。
（二）人力资源管理的发展趋势
五个趋势：
人本管理成为人力资源管理的中心思想；
人力资源管理全面参与组织战略管理过程；
人力资源管理全球化；
人力资源管理的重心为知识型员工的管理；
人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。
第三节战略性人力资源管理概述
一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准
（一）战略性人力资源管理的概念（选择题）
战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目
标以及赢得竞争优势。
（二）战略性人力资源管理的特点（简答题）
四个特点：
战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；
战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；
战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段；
战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。
（三）战略性人力资源管理的衡量标准（选择题）
五个标准：
基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。
二、人力资源战略的含义和类型（选择题或简答题）
（一）人力资源战略的含义
人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
（二）人力资源战略的类型
1.戴尔和霍德的分类
根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为以下三种。
第一，诱引战略。
诱引战略是指组织自己不培养员工，通过丰厚的报酬去引诱人才，从而形成高素
质的员工队伍。
第二，投资战略。
投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工，注重对员工的培训与开发。
第三，参与战略。
参与战略是指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权，使员工在工作中有更多自主权。
实行该战略的组织大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出快速反应的同时，有效地降低成本。
2.斯特雷斯和邓菲的分类
根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略，如表l—1所示。
表1-1变革程度与人力资源战略
变革程度
管理方式
人力资源战略
基本稳
指令式为主
家长式人力资源战略J
前序渐进，不断变革
咨询式管理为主，指令式管理为辅
发展式人力资源战略
"
部变革
指令式管理为主，咨询式管理为辅
任务式人力资源战略
«
体变革1
指令式管理与高压式管理并用
转型式人力资源战略
第一，家长式人力资源战略。
这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的组织。
第二，发展式人力资源战略。
当组织处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展,组织采用渐进式变革和发展式人力资源战略。
第三，任务式人力资源战略。
这种组织面对的是局部变革，战略的制订是采取自上而下的指令式方式，与这种管理方式相匹配的是任务式人力资源战略。
第四，转型式人力资源战略。
当组织已经完全不能适应经营环境而陷入危机时，全面变革迫在眉睫,
只能采取高压式和指令式管理方式，对组织构架进行重大调整，与这种彻底变革相匹配的是转型式人力资源战略。
3.舒勒的分类
舒勒将人力资源战略分成以下三种类型。
第一，积累型战略。
用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训。
第二，效用型战略。
用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训。
第三，协调型战略。
介于积累型战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的人际关系。
三、人力资源战略与组织战略（选择题或简答题）
（一）组织的战略层次划分
第一，组织战略，又称公司战略或企业战略。
第二，经营战略，又称为竞争战略。
第三，职能战略。
（二）人力资源战略与组织经营战略的匹配（分析说明）
三个方面：
与低成本战略相匹配的人力资源战略；
与差异化战略相匹配的人力资源战略；
与集中化战略相匹配的人力资源战略。
第二章员工激励
第一节激励概述
一、激励的含义（简答题）
五个方面：
（1）激励的出发点是满足员工的需要；
（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；
（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；
（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终；
（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
二、激励的作用（简答题）
吸引并留住优秀人才；
提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；
创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。
第二节激励理论
一、内容型激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论（选择、简答、案例分析）
五个层次：
生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
（二）阿德福的ERG理论（选择、简答）
他把需要层级降低到三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。
（三）赫茨伯格的保健一激励双因素理论（选择、简答、案例分析）
（1）"
满意”的对立面不是不满意，而是"
没有满意"
，"
不满意”的对立面则是"
没有不满意"
。
（2）激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。
二、过程型激励理论
（一）弗鲁姆的期望理论（选择、简答）
人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。
期望理论的基本描述：
动机强度（M）=效价（V）X期望概率（E）
（二）公平理论（选择、简答、案例、说明分析）
公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
应对不公平的方法包括：
（1）
改变投入。
（2）改变产出。
（3）认知扭曲。
（4）离开。
（5）作用于他人。
（6）改变比较对象。
（三）波特一劳勒的综合激励过程模型（选择、简答、说明分析）
激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
（四）强化理论（选择、简答、案例）
强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳和他的同事提出的。
一般来说，管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为。
第一，正强化。
第二，负强化。
第三，忽略。
第四，惩罚。
第三节员工激励的方法
一、精神激励（选择、分析说明、简答）
（一）精神激励的概念：
指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。
（二）精神激励的方法：
目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励。
二、物质激励（选择、简答、分析说明）
（一）物质激励的概念：
指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作
积极性的方法。
（二）物质激励的方法三种方法：
晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。
第三章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析的概念
（一）工作与工作分析
1.工作的基本概念
（选择）狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动，即任务；
从广义上说，工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和。
四个方面（简答题）［：
（1）工作是组织内部最基本的构成要素；
（2）工作是同类岗位（职位）的统
称；
（3）工作是人进入组织的中介；
（4）工作与组织相互支持。
2.工作分析的基本概念（选择）
工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。
通过工作分析，可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪种类型的人适合从事某项工作。
很多企业在进行工作分析时，只是简单地对工作内容、工作性质进行描述。
实际上，工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，它除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境以及任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外，还应包含企业内外部环境的分析。
工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；
基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书（或称职位说明书）、资格说明书（或
称工作规范）。
（二）工作分析的相关概念（选择、分析说明）
注意以下相关概念的含义：
工作要素、工作任务、工作职责、职位、职务、职权、职系。
二、工作分析的内容（简答、案例分析）
工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。
三、工作分析的作用（简答）
六个作用：
工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础；
工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据；
工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件；
工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据；
工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；
工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。
第二节工作分析的程序及方法
一、工作分析的程序（简答、论述）
（一）准备阶段
做好四个方面的工作：
确定工作分析的目的、确定工作分析的岗位范围、直接管理者的配合、获得高层管理者的支持。
（二）调查分析阶段
1.与工作分析涉及职位的任职者沟通
2.制订调查分析工作计划
3.调查分析信息数据
调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。
（三）实施阶段
1.确定工作分析的目标和侧重点
2.实施宣传培训
3.建立工作分析项目组和有序的组织控制
4.选择搜集信息的方法
这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。
（四）形成结果阶段
（五）应用反馈阶段
二、工作分析的方法（简答、选择、案例、说明分析）
（一）观察分析法
这是工作分析中最简单，也是最常用的一种方法。
运用观察法时需要遵循以下几个原则：
第一，稳定原则。
第二，信任原则。
第三，隐蔽原则。
第四，详尽原则。
第五，沟通原则。
（二）访谈法
访谈内容包括：
（1）工作目标。
（2）工作内容。
（3）工作性质和范围：
访谈的核心内容。
（4）所负
责任。
（5）任职资格。
（三）问卷法
问卷法的优点有：
①费用低，速度快；
②调查范围广；
③调查样本量大。
问卷法的缺点有：
①不易激起被调查者的兴趣；
②问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；
③不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。
（四）功能性职务分析法
功能性职务分析法包括以下四个部分：
（1）任务描述（完成什么工作）；
（2）工作特点分析一一工
作者的功能量表（员工应如何完成工作）；
（3）员工特点分析（正确完成工作所必备的条件）；
（4）功能
性职务分析法包含四个因素。
（五）工作日志法
工作日志法就是要求从事工作的员工每天记工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所
进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。
（六）工作参与法
工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。
三、工作说明书的编写（案例、分析说明）
（一）工作说明书的主要内容
包括八个方面：
工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。
（二）编写工作说明书应遵循的原则
遵循四个原则：
对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。
（三）工作说明书编写的基本要求
四个要求：
清晰、具体、简洁、规范。
第三节工作设计
一、工作设计的含义和内容
（一）工作设计的含义
工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作
关系的设计。
（二）工作设计的内容（选择、简答）
工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。
二、工作设计的影响因素和原则
（一）工作设计的影响因素（案例、分析说明、选择）
1.环境因素
2.组织因素：
专业化、工作流程、工作习惯。
3.行为因素：
（1）工作整体性；
2）自主权；
（3）工作的重要性；
（4）技能多样性；
（5）互动的反馈。
（二）工作设计的原则（选择）
五个原则：
因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。
三、工作设计的形式和方法（选择、案例、论述、说明分析）
（一）工作设计的形式
三种形式：
基于任务的工作设计、基于能力的工作设计、基于团队的工作设计。
（二）工作设计的方法
1.工作专业化：
这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛。
2.工作扩大化：
工作扩大化的方法就是在横向上扩展一项工作，包括任务和职责。
3.工作丰富化：
工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变。
工作丰富化的步骤：
①确定自然的工作单元。
②合并任务。
③建立和客户之间的联系。
④下达权责。
⑤开发反馈渠道。
4.工作轮换：
工作轮换是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
5.工作特征再设计：
工作特征再设计是一种人性化的设计方法，是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。
6.工作设计综合模型：
工作设计的综合模型包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。
第四章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义及分类（选择）
（一）人力资源规划的含义
人力资源规划包括了以下几层含义：
（1）说明了一个组织的环境是变化的；
（2）一个组织应制定必
要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现；
（3）人力资源规划要使组织和
个体都得到长期的利益；
（4）制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续地发展；
（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础；
（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
（二）人力资源规划的分类
1.按照规划的独立性划分
可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
2.按照规划的范围大小划分
可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
3.按照规划的时间长短划分
可以划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。
二、人力资源规划的作用（简答）
有利于企业制定长远的战略目标和发展规划；
确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；
有利于人力资源管理活动的有序化；
使企业有效地控制人工成本；
有助于满足员工需求和调动其积极性；
为企业的人事决策提供依据和指导。
三、人力资源规划的内容及程序（选择）
（一）人力资源规划的内容
十一个方面：
总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计
划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
（二）人力资源规划的程序
1.准备阶段
需要收集和调查与之有关的各种信息：
（1）外部环境的信息。
（2）内部环境的信息。
（3）现有人力
资源的信息。
2.预测阶段
在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，直接决定了规划的成败，只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。
3.实施阶段
人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一
目的。
4.评估阶段
对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步。
四、人力资源规划的原则与目标（选择、简答）
（一）人力资源规划的原则
八个原则：
目标性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则、共同发展原则。
（二）人力资源规划的目标
四个目标：
配合组织发展的需要、规划人力发展、促使人力资源的合理运用、用人成本合理化。
第二节人力资源预测
一、人力资源需求预测（选择、简答、说明分析）
（一）人力资源需求预测步骤
（1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置。
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求。
（3）与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论。
（4）确定统计结论为现实人力资源需求。
（5）统计预测期内退休的人员信息。
（6）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测。
（7）将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可能流失的人力资源。
（8）根据企业发展规划（如引进新产品）确定各部门的工作量。
（9）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计。
（10）确定该统计结论为未来增加的人力资源需求。
（11）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。
（2）人力资源需求预测方法
1.人力资源需求预测的定性方法
（1）管理评价法。
管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。
（2）德尔菲法。
其主要特征：
吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；
采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；
预测过程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。
实施步骤可简要概括为以下四步：
首先，做预测筹划。
其次，由专家进行预测。
第三，进行统计与反馈。
最后，预测结果。
2.人力资源预测的定量方法
四种方法：
趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法。
二、人力资源供给预测（选择、简答、说明分析）
（1）人力资源供给预测步骤
1.内部供给预测
内部供给分析主要从以下几方面考虑：
第一，现有人力资源的分析。
第二，人力资源流动分析。
第三，人员质量分析。
2.外部供给预测
影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。
（2）人力资源供给预测的方法
技能清单法、替换单法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。
三、人力资源供需关系（论述、案例、分析说明）
（1）供过于求的调整方法
五种方法：
裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。
（2）供不应求的调整方法
外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。
第三节人力资源战略
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