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江苏工程机械商会既
江苏工程机械商会既2011～2016年发展目标
陈超
前言
当2011新年的钟声即将敲响之际，江苏工程机械商会走过了不平凡的一年！
据江苏工程机械商会统计截止2010-12月至江苏境内工程机械的新机销售达到12000多台，但业内人士在面对这样的喜人数据面前看法不一。
但随着12.5规划不断深入开展，在国内大范围的基础设施建设持续稳健升温的推动下，我国已跃居成为全球最大的工程机械市场。
当人们庆幸身处在这样一个稳定、发展的年代而感到自豪时我们不仅自问究竟该怎样发展？
在省市各级领导的关心下江苏工程机械商会将研讨并实施第一个5年计划。
第一部分：
目前现状
一、厂家分析
二、代理商分析
三、金融分析
四、债权分析
五、售后分析
六、培训分析
七、二手机交易分析
第二部分：
实施纲领
一、规范代理商
二、整合金融平台
三、完善培训机制
四、建立较完整的二手车平台
第一部分：
目前现状
一、厂家分析
在上世纪90年代初期，很多人对工程机械并不了解，对于那时候的人来说要搞工程无非就是大面积的动用劳动力，但随着国门的打开当时作为最早进入中国市场之一的卡特彼勒外国企业给当时的国人带来的国际先进的设备使人们眼前一亮。
先进的设备不仅省时省力而且大大的加快了工程进展。
当时一些国内的企业在国家相关部门的要求下逐渐组成合资品牌。
随着时间的推移工程机械在我国发展已有近20年了，在这一期间内逐渐形成几大系列品牌：
1.欧美系列2.日韩系列3.自主品牌，这些品牌为我国的国家建设起到了不可磨灭的贡献！
1．欧美系列：
以卡特彼勒、沃尔沃、HSW、凯斯、约翰迪尔、JCB等。
这类产品质量可靠但是油耗普遍偏高，价格方面也是较高的他们对代理商的要求也是很高的，但是一旦合作（除代理商问题）比较稳定，同时也将要求代理商按照既定的模式经营。
2．日韩系列：
以小松、日立、久保田、洋马、住友、现代、斗山、神钢、加藤等。
这类产品只有日本的相对质量较好，韩国的几大品牌质量均一般，不过他们也要求代理商按照他们的模式来经营。
3．国产品牌：
以三一、玉柴、柳工、厦工、龙工、山工、临工、雷沃、晋工、宣工、成工、常林等。
这类产品质量一般或较差但是价格便宜，对经销商没有销售模式限制。
二、代理商分析
伴随着中国经济多年的持续增长，中国工程机械行业也迎来了近十年的黄金发展期，与此同时工程机械代理商也取得了不俗的业绩，部分代理商企业逐渐由小作坊成为大型集团公司。
但是在这种刚性需求的拉动下，很多品牌代理商忙于应付市场订单，几乎无暇思考究竟企业是如何成长的，现在的核心业绩增长点在哪里，未来的核心业务将是什么等问题。
部分优质品牌代理店在局部地区更是以坐商的姿态，等待着客户的订单，接受着来自制造商的一个个嘉奖。
2008年年初，当很多代理商满怀激情的制定全年业绩增长率目标的时候，未想到华尔街的风暴会吹的整个行业瑟瑟发抖。
2009年年初，所有代理商在对中央4万亿投资充满期待时，更多考虑的是企业如何渡过寒冬。
受下游产业制约性强、融资能力差、服务力量有限、销售模式单一、优秀人才短缺，现金流有限，这些特点几乎是所有代理商共同具有的，究竟如何降低风险、度过寒冬，成了所有代理商企业不得不面对的问题，如何“突破瓶颈，打造企业核心竞争能力”逐渐成为工程机械代理商行业思考的关键课题。
提到核心竞争力，“名牌产品代理权”几乎是大家最先想到而且不得否认的核心能力之一。
优良的产品品质、低故障率、低耗能、高附加值等特性是所有“名牌产品”取得成功的关键原因。
拥有“名牌产品”代理权的企业，在市场刚性需求的拉动下多数已经远远超越拥有二三线品牌代理权的企业。
但是分析2009年上半年的行业报表，可以发现部分把掌握“名牌产品代理权”作为企业核心优势，有很强“品牌依赖性”的代理企业销售业绩明显下滑。
可以看出“名牌产品代理权”的抗风险能力已经越来越小，加之行业利润整体下滑的趋势越来越明显，竞争品牌层出不穷，客户需求越来越多样化，我们可以断言拥有某个或某几个“名牌产品代理权”已经不能成为代理商在市场上制胜的决定性要素。
在思考打造工程机械代理商核心竞争能力时，另一个会首先进入人们大脑的概念是“提升服务能力”。
当工程机械行业逐渐发展成熟，整机利润持续被压缩的时候，参考欧美和日本的经验，多数工程机械代理企业以及制造商都会提出“打造服务品牌，提升服务能力”的大旗，甚至提出提升公司后市场的整体服务能力的构想。
但是“打造服务品牌，提升服务能力”，不可能仅仅是提出一个服务口号和理念，打造一个服务团队那么简单。
经过近10多年的高速发展，目前市场上的工程机械保有数量巨大，包括国内最优质的代理商在内的大部分代理商企业都在疲于应付保内维修服务，且因为中国工程机械作业环境较为复杂，机器故障频发，提升服务能力具有先天的限制因素。
其次提升服务能力的另一个关键限制因素是配件供给，因为工程机械是高度资金密集型行业，加之很多设备采取分期付款的销售方式，代理商企业融资能力又相对有限，那么代理商建立庞大、全面的配件库存系统在资金占用以及库存命中率和库存周转率等方面都存在很多现实问题，特别是一些销售网点、办事处库存能力更是有限，而大量的工程机械的作业现场在矿山、建设工地等地方，配件的物流成本较高，运输周期也较长。
工程机械客户最大的担忧就是设备停机，因为代理店服务力量有限，定期跟踪服务不能保证，设备停机时配件不能及时供应已经成为行业的普遍现象。
再次维修服务人员的培养也是企业提升服务能力的主要瓶颈，工程机械行业的维修服务人员培养不同于汽车行业，第一，因为工程机械行业在中国真正爆发式的发展也就是10余年，而且客户群较为集中，维修服务人员的群众基础本身就不是很广泛，汽车等大众消费品维修服务门店遍及大街小巷，很多学技术的工人在一个门店当几年学徒就成为成手，可以进行基本的修理服务，而工程机械行业则不具备这样的群众基础。
第二，工程机械行业各厂家，特别是一些优势品牌都在为保护其市场占有率研发一些独有的技术和部件，一个维修工很难掌握各品牌、各机种的维修技能，技术和部件的壁垒成为工程机械行业人才培养的另一个制约因素。
第三，目前国内高等教育机构、中等技术学校鲜有专门针对工程机械行业维修与管理的专业与学科，维修人员的培训主要集中在代理商企业内部及部分专职培训机构，维修服务人员培养缺乏社会保障体系。
第四，虽然从长远来讲维修服务队伍的壮大，将为企业竞争力的加强提供明显的利好，但是所有工程机械代理店都不得不考虑短期资金投入和人力成本的问题。
目前国内优势代理店的维修服务人员比例已经占到公司员工总数的30%-50%，无限制的扩大服务队伍从企业经营管理的角度来讲是不现实的，而且维培养修服务人员，代理店需要投入大量的师资、经费、设备开展长期的工作，这除了短期劳动力成本直线增加外，服务力量的形成也需要一个长期的过程。
那么该客户要满足他的客户的这些需求需要提供必要的保障。
比如满足他的客户要求夜间施工的要求，客户要保障有个替班的司机（或替班的装载机），机器24小时持续作业、夜间作业安全。
接下来就是研究代理店能为该客户对夜间施工的保障提供哪些支持。
比如说有个替班司机或替班的装载机，代理店可以利用手中的资源为客户介绍一个装载机操作手，（介绍另一个散户装载机客户进行替班，或者公司租赁部出租一辆装载机为客户提供替班车辆）。
总之，这种以客户需求导向的模式就是为客户提供一对一的营销服务，特别是为一些具有重复购买可能的大客户和潜在购买客户提供针对性的营销服务。
二、内部资源整合。
要为客户提供保障他的客户需求的支持，就需要动用公司各类资源，这些资源可能会涉及到整机、配件、维修服务、人、财、物、信息、工厂、行业、法务、行政、市场、策划等各部门和领域。
要想调动各部门、各组织为不同客户服务就需要对公司所有资源进行整合。
整合的前提是盘点，公司需要组织专门的力量对公司实际具有的所有资源进行系统、全面的盘点和分类，在此基础上根据为每个客户或每类客户提供的支持进行必要的整合。
但是任何一个公司的任何一个部门都需要完成其本质工作，要想让各部门都倾力为“销售”服务，如果没有科学的激励机制和组织设置是很难实现的。
比如法务部门，其本质工作就是逾期款清收，法务事务处理以及债权管理，让其直接面向客户并提供法务方面的支持必然要增加工作负担和工作成本。
如何理顺这种关系，使得各部门在适度合理的增加工作成本的情况下为客户提供支持，就需要建立一套完整的体系。
三、一套体系。
要让各部门在一套完整合理的体系下直接为客户服务，首先要理顺组织关系，健全组织构架，特别是在组织管理上保证不要形成职能、业务（含市场）、服务（含配件）三条线，这样在高层分工上就要进行必要的调整，尽量保证主管副总能实现跨职能领导。
其次各部门与企业以及各部门之间年初要签订全年绩效任务契约，绩效任务契约要保证权责利的统一。
第一步企业年初要为各部门下达全年任务，明确各部门的责任，并配给相应的权利，并制定科学的应得的利益。
其次各部门之间特别是职能和业务部门之间也要签订绩效任务契约，各部门之间互相委托全年责任，并制定合理的应得利益赏罚机制。
这样就可以保证各部门能形成一个有机的整体，为客户提供支持。
这套“贴近市场的内部管理体系模型”以客户的客户需求为出发点，以支持客户为其客户提供保障为目的，对公司资源进行全面整合，能将企业所有资源以及部门形成合力，为企业核心竞争能力的形成创造优良的环境和条件。
另外任何一个企业核心竞争能力的形成除了需要进行科学的战略规划之外，最主要还是要依托公司的优势资源。
而“贴近市场的内部管理体系”的三个要素正是实现这一切的基础。
三、金融分析
2010年在国家的4万亿投资是政府投资的一次集中释放，部分行业已经将整个十一五规划的全部资金甚至十二五计划的部分资金集中在两、三年时间内投向市场，金融危机过后随着这些项目大量收尾，政府势必制定新的投资计划以保持经济的稳定增长，但是新的计划不得不考虑低城市化、低工业化水平下的重复建设，特别是基础设施建设方面的产能过剩与重复建设问题，所以后危机时期的政府投资预计不会集中投向基建方面，更多的可能会投向新能源、环保技术、IT、现代农业等短缺型和内需型产业。
而这类产业对工程机械行业的直接拉动可以说是微乎其微。
2010年随着工程机械销售基本面的好转，国内投资环境趋于安全，危机时期被压抑的民间资本将逐渐开始活跃。
当虚拟经济制造的危机过后，在我们这个制造业大国，民间资本还将依托根本，流向实体经济，主要是制造业、流通业和服务业。
特别是制造企业的利润在一定时期内将明显增加，制造业产能将进一步得以挖掘，民间资本最活跃的领域将仍然集中在制造业。
但制造业对工程机械的直接需求非常有限。
而与工程机械行业密切相关的基础设施建设是民间资本较难直接触及的领域；房地产行业受国家宏观政策影响，除了行业投资商外，大量民间资本集中涌入的局面预计不会出现；采矿业的明显地域性、高资本密集性、高风险性等特征也是民间资本进入的重要壁垒；此外，农、林、牧、渔、水利、环保等行业虽然在后危机时期对民间资本的吸引力各不相同，但是因其行业特性与投资规模的限制，对工程机械的拉动也不是全面的和巨大的。
所以说后危机时期虽然民间资本投资活跃，但是工程机械代理商受益有限。
从1994年起中国工程机械行业迎来持续增长的黄金发展期，其中只有2004年、2005年增长率出现过波动，但15年以来，销售台量一直保持增长态势。
我国作业环境下工程机械使用期限为一般为10年左右，近5年来的工程机械销量占到以往10年总销量的78%以上，据工程机械行业协会统计，截止到2008年底，中国工程机械主要产品保有量约为277万～300万台，考虑到后危机时期下游产业收缩，以及目前在基建项目上作业的机器大量完工，加之近年来工程机械租赁行业竞争越来越激烈，租赁利润越来越薄，客户购机越来越理性，在如此巨大保有量的前提下，后危机时期的市场需求预计不会十分乐观。
危机之中积极的财政政策和适度宽松的货币政策主导下的国家层面的流动性资金的注入导致的后危机时期的货币贬值和通胀压力必将出现，而且可能是世界范围内的。
货币政策从紧，银根收缩是抑制通胀的重要手段，对于资金密集型的工程机械行业来讲，这无疑是个坏消息，而以按揭、融资、分期等作为主要销售方式的工程机械代理商而言，银根紧缩时期需要同时面对上游工厂的供货和价格压力、下游客户的购买力不足的压力以及自身资金不足的压力。
统计历史数据可以看出，1993年和2003年由于通胀而引起的两次宏观调控，都不同程度的给工程机械行业带来了冲击，增长率均出现明显下滑。
对此江苏工程机械商会对我省代理商提出了五点要求：
1．控制成本。
在销售额和市场减少之后，代理商要维持自身的日常运转，应该控制成本，减少支出，这是企业在困难时期的必要之举。
2．加强风险管理。
面对外部环境诸多不可控制的因素，建议代理商加强自身的风险控制，切莫片面追求销量，而忽视客户还款能力，避免出现工程机械行业的“次贷危机”，防患于未然。
3．加大应收账款的催收，减少或杜绝垫款。
针对部分代理商应收账款较多，而目前经济增长速度放缓的局势，给工程项目增加不稳定因素，代理商可以根据自身的实际情况，加大应收账款的催收，减少垫款额度，做必要的防范。
4．不增加库存。
库存的积压势必会影响代理商手中的现金流，给代理商日常运营带来风险。
5．不降价。
“不降价”这是本次郑俊斌副会长要求各家代理商达成的一个共识，原材料价格的下调对整机成本影响微弱，但若代理商或者制造商由于市场而采取下调价格的举措，来刺激用户购买欲望，很有可能出现诸如房地产行业价格下调但销量仍不见回升的局面。
四、债权分析
一些代理商认为，设立债权部的意义主要是控制应收账款风险，说白了就是盯住回款。
其实，应收账款管理只是债权部职能的一部分，设立债权部的意义并不限于此，防范风险和利用风险也和控制风险一样重要。
1.防范风险：
防范风险主要指事前防范，即债权部在产品真正售出到达客户手中之前应该做的风险防范工作。
主要包括两个环节，一是债权部在销售部与客户签定销售合同之前对客户信用进行考察，剔除那些存在高风险因素的客户；二是债权部在销售部向客户交付产品之前对客户首付款进行审核，阻止销售部向那些没有按照合同规定支付首付款的客户交付产品，避免在合同执行初期就形成拖欠款。
2.控制风险：
控制风险主要指在销售合同履行过程中对客户还款进行有效管理，减少拖欠行为。
主要是计划回款和督促回款，这也是现阶段工程机械代理商在债权管理方面做得最多的工作。
3.利用风险：
利用风险主要指通过对客户信用规律的分析和总结，根据信用度对客户实施分级管理，维持或扩大信用规模，使自己的抗风险能力成为市场竞争的重要武器。
与风险防范和风险控制不同，利用风险似乎还是一个比较新鲜的话题，绝大多数代理商可能还考虑不到这个问题。
市场风险是任何代理商都要面对的，抗风险能力强的代理商自然有更强的生存发展能力，市场风险就像一把利剑，能力差的代理商总在规避它，而能力强的代理商应该思考如何利用它，使之成为一道保护自己、打击对手的竞争屏障。
但是目前又有多少代理商真正发挥了债权部门的责任呢？
我们说每年上半年都是工程机械产品销售旺季，代理商的工作重点就是积极促进销量提升，销售部承受了巨大的压力。
而下半年则因为厂家或银行回款的压力，代理商的工作重点就转向收款，债权部的工作才开始被企业重视。
这种“上半年抓销量、下半年抓回款”的状况如果循环往复，代理商的经营安全根本得不到保证，投机色彩很浓。
不顾一切上销量必然是以降低甚至牺牲客户信用标准为代价的，销量越大意味着销售风险越大，意味着回款压力越大，债权部并没有发挥债权管理的作用。
因此，代理商在继续扩充规模的同时，必须将债权部视为保障企业经营安全的重要闸门，销售上量必须与债权管理相得益彰，债权管理应该从始至终，贯穿整个销售年度。
提高债权部在组织内部的地位不能是一句空话。
在日常营销运作过程中，债权部必须在以下几个环节发挥作用：
1.参与产品销售政策的制定，特别是销售条件的制定；2.销售合同审核，在审核上债权优先，即只有债权部审核通过的合同才能签署；3.代表企业向销售部门下达回款计划，销售部门必须无条件执行而不能形成一纸空文。
五、售后分析
我们很多厂家及代理商一直在说要打好售后这张牌，可是一旦落实到实际工作中去就发现困难重重：
服务人员的技术水平参差不齐的；产品质量个体差异；据我了解某些品牌备件价格过高，导致很多服务人员在外面悄悄的将外面一些仿冒备件卖给客户等等。
代理商长期处在这种恶性的所谓的售后服务，导致绝大多数代理商只愿意为新卖的设备做保养服务。
我们说代理商的利润点主要分为三部分：
1.新车销售价；2.销售业绩返点奖励；3.售后设备保养及维修；新车销售价从目前来看由于品牌不同价位不同它的利润也个不相同一般维持在1～3万元不等，销售业绩奖励一般是代理商重点关注的同样它也受到上述原因的影响，而售后服务它本身并不受到上述原因的影响但实际经营中为什么没有产生它应有的效益呢？
问题很简单实际它跟厂家的产品定位有一定关系，笔者认为首先不管哪个品牌设备从它上市销售开始1～1.5年内它的常用件应当开始降价，这不仅有利于客户而且更加利于厂家、代理商。
厂家、代理商在受惠同时也将主动抵制仿冒件充斥市场，保证厂家及代理商良性循环。
六、培训分析
我们在前几章中不断提到代理商应当明确部门职责及人员岗位职责问题，那么怎样来解决呢？
这就是我们目前整个行业所缺乏的经营理念。
广义的讲培训是代理商在经营中不断发现问题并在研讨后针对这些问题所提出的改革方案。
狭义的是指代理商在实际经营中将公司各部门人员按照其职责进行系统的培训，它是代理商经营理念在实际中具体的一种表现形式。
七、二手机销售
有一个惊人的数字，2009年中国工程机械二手设备交易额约为140亿美元！
中国工程机械保有量不断增大，二手设备以其价格便宜、性价比高的独特优势逐渐得到购买者的认可，社会需求量剧增，据江苏工程机械商会统计截止2100年我省二手机销售达到1467台。
显然我省二手工程机械整体市场的交易商机已然成熟，势在必行。
然而令人沮丧的是，1467台中，80%的交易是无法保证购买者权益的不规范交易，为个体散户的私人交易。
市场对二手交易的旺盛需求掩盖了许多实质问题：
交易不受行业规范，双方信息不对称，市场诚信度急剧下降。
这种分散式的个体交易，使买家始终处于劣势地位：
一方面只能依靠经验去判断设备质量，缺乏必要的参考依据；另一方面缺乏市场价格指导机制，高价低质交易现象普遍存在。
这对于我省工程机械二手交易市场来说是很不健康的。
要想实现透明化操作，提高效率，最重要的一步是要给客户更多自由的选择，让他们有权利、有机会选择去什么地方（二手工程机械经销商）购买设备，购买什么样的设备，选择的权力越多，市场才更透明，更有效率。
我认为，政府、协会和商会应该齐心协力建立一套类似于国外的交易注册系统的平台，让工程机械设备的交易都保存在这个系统的数据库当中。
这能给客户创造透明的环境，让使用者知道这台设备从哪里来、为什么从那里来等重要的信息。
同时，政府也能对市场的真实情况了如指掌，保证税收不会流失。
第二部：
实施纲领
2011～2016年发展规划江苏工程机械商会经过各成员单位一致通过
一、规范代理商
目前工程机械代理商的发展，既受宏观环境的影响，又受局部小环境的制约，而且与代理商自身的经济实力、素质有很大关系。
在当前工程机械市场发展的高潮期，工程机械代理商应抓住时机，努力提高企业管理水平，夯实企业发展基础。
笔者认为应当注意以下几点：
1．建设学习型的企业。
虽然代理商是直接面对市场与客户的，但市场需求是不断变化的。
因此，需要不断研究、不断学习、不断改进，以适应市场的变化。
要向客户学习，了解客户不断变化的需求；要向专家学习，了解经济形势的变化和工程机械行业的变化；向制造商学习，了解不断变化的产品，学习管理知识，提高规范化管理水平；向国内外同行学习，根据企业的实际，不断改进经营模式。
2．广纳各种高级人才。
代理商应该根据企业的实际情况，积极吸纳技术、管理、策划、修理等方面的高级人才。
做到以事业留人，以待遇留人，以感情留人，以绩效用人。
3．着重建立以股份制为核心的现代企业结构。
现在，代理网点大多数是民营私有企业，很少有股份制企业，尤其缺少有执行力、运作规范、充满朝气的代理商企业。
建立完善的股份制企业，既有决策、执行能力，又有监督能力。
4．广泛开展联合、合作、兼并工作。
在国内工程机械代理商队伍中虽然涌现出一些经济实力和经营能力都很强的大型、特大型代理商，但代理商队伍散、乱、差的现象尚没有根本的改观。
当前，正是进行代理商整合的机会。
一些有实力的代理商应抓住机遇，积极开展整合工作，以股份制形式与中小型代理商联合、合作；与修理中心、租赁公司、配件公司合作；与新的市场区域的代理商合作。
这样做有利于工程机械市场向规范化方向发展。
5．从建立客户信用体系入手逐步规范社会诚信机制。
目前信用体制的缺失已经严重制约了中国经济的发展。
目前，国家正在提倡建立诚信社会，对于已经进入信用销售发展阶段的工程机械行业来说，规范客户的信用就是从代理商建立信用管理体系开始，建立规范的个人信用管理制度，从而有效控制客户的信用风险发生率，使诚信不再流于形式。
6．推进代理商网络化办公。
中国工程机械代理商整体发展水平不均衡，加上进入工程机械代理行业的门槛较低，又因为代理商没有相关的管理经验，目前依然依赖于厂家对其内部管理模式指导，由于这些厂家大多数由于本身的文化差异，所以一度造成内部管理的混乱。
那么怎样摆脱这一格局？
笔者认为运用先进的网络化办公体系是解决当前的利器，首先，他解决了代理商在管理上对人的要求和依赖，同时解决了人为上的失误而带来的经济上不可挽回的损失。
其次，在内部管理上它无需专人去协调相关部门的业务往来，同时保证了数据上的准确，从而让领导者在任何地方不受时间、空间的影响对企业情况时时监控。
二、整合金融平台
近年来，对于银行来说优质大客户资源减少、同业竞争激烈和产品服务同质化，成为摆在各家银行和融资租赁公司面前的日益凸现的共同难题。
而在政府大力扶持中小企业发展、银监会出台多项措施推动企业金融服务，以及相关法律环境改善的大背景下，国内银行和融资租赁公司已逐步认识到转变机制、大力发展企业金融服务的巨大盈利空间。
抓住数量众多、资质优良的企业来推动公司业务的可持续发展，已成为各大银行和融资租赁公司的共识。
可据笔者了解，虽然各家银行及融资租赁公司都表示会支持那些资质优良的企业，但是那些规模较小的、不堪忍受某些银行指定的担保公司高额的担保费或融资租赁公司高额利息的代理商来说怎么办？
这需要业内大家对其支持。
目前大部分银行及融资公司都希望将目光集中投向厂家，并认为只有厂家才有相对可靠的保障实力，却不知1+1＞2的道理。
笔者认为如果要解决这一问题只能由相关行业组织牵头，依靠行业内部成员相互支持才能够达到1+1＞9这一期望值，才能有根银行、融资公司谈判的资本。
三、完善培训机制
1.培训的重要性：
培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。
企业必须必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。
逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。
通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个人能力和团队的整体能力。
员工个人能力的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。
任何希望强大的企业，都必须为员工支付一大笔培训费。
这是提升企业价值的必由之路。
通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。
更重要的是通过培训让员工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维管理模式，把自己的成长与企业紧紧地联系在一起。
员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。
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