阿里巴巴并购饿了么案例分析与思考.docx

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阿里巴巴并购饿了么案例分析与思考

摘要：

当今的互联网巨头们都在扩张自己的势力，抢占自己的市场占有率，意图解决人们的所有在线生活问题。

面临产业的激烈竞争，对于想要迅速扩张并占据市场份额和话语权的企业来说，并购是一种优选策略。

通过分析阿里巴巴的扩张之路，我们可以看出阿里巴巴走的是兼并与扩张的发展道路。

而如今，中国外卖市场的飞速发展以及阿里新零售布局的展开，催生出中国互联网历史上最大的一起并购案--阿里巴巴并购饿了么。

本文对外卖市场以及俩家公司的发展状况进行了介绍，着重分析了该案例的并购动因，并对互联网企业并购存在的问题以及解决措施提出了思考。

关键词：

阿里巴巴；饿了么；并购

一、外卖市场的发展趋势

近年来，中国外卖市场规模正不断增长，随着外卖市场的逐渐普及，增速有所放缓，预计

未来两年仍可达20%左右。

根据前瞻产业研究院发布的《在线外卖商业模式与投资战略规划分

析报告》显示，2016年中国外卖市场规模达到1662.4亿元，增长率为33.0%。

2017市场规模达2000亿元大关，2018年外卖市场规模将突破2500亿元。

2016年中国在线餐饮外卖用户达2.6亿人，2017用户超3亿人，预计2018规模将超至3.7亿人。

中国外卖市场发展不容小觑。

其中美团、饿了么、百度外卖占据市场份额为94.1%，未来在线餐饮外卖市场将不会出现

大型平台，随着用户红利的的逐渐消失，各个平台都有其盈利压力，因此“三足鼎立”的局面

难以维持，在线外卖平台出现巨头之间互相抱团并购是必然之势。

2012-2018年中国在线外卖市场规模及增长模况

二、案例回放

2018年4月2日，一个中国互联网历史上最大规模的收购案尘埃落定，独角兽饿了么没

能熬过2018年的春天，而阿里巴巴的新零售战略在向本地生活的纵深拓展上取得重大突破。

4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，并将联合蚂蚁金服以9

5亿美元对饿了么完成全资收购。

阿里巴巴集团副总裁王磊将出任饿了

么CEO，饿了么创始人兼CEO张旭豪将出任饿了么董事长，并兼任张勇的新零售战略特别助理，负责战略决策支持。

团队也将不再区分阿里巴巴与饿了么，阿里巴巴给出的新零售战略布局，

已将饿了么与口碑共同列入本地生活的版图。

阿里巴巴CEO张勇称，“这是阿里巴巴有史以来

最重要的投资。

”

三、双方公司发展概述

并购方：

阿里巴巴网络技术有限公司是以马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立。

阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。

业务和关联公司的业务包括：

全球速卖通、淘宝网、天猫、聚划算、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。

2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约

证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。

2018年7月19日，全球同步《财富》世界500强排行榜发布，阿里巴巴集团排名300位。

如今阿里巴巴已经成为中国最大和世界第二大的网络技术有限公司。

被并购方：

饿了么是由张旭豪在2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖，及时配送

和餐饮供应链及新零售等业务。

截至目前，饿了么在线外卖平台覆盖全国670个城市和逾千个县，在线餐厅340万家，用户量达2.6亿，旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。

业绩持续高速增长的同时，公司员工也超过15000人。

2018年4月，蚂蚁金服完成对其全资

收购，饿了么汇入阿里巴巴新零售战略，拓展本地生活服务新零售的全面升级。

2018年10月12日阿里集团正式成立本地生活服务公司，饿了么和口碑会师组成领先的本地生活服务平台。

四、并购动因分析

1.阿里巴巴方原因

（1）巨大外卖市场的吸引力

目前我国餐饮大盘规模稳定增长，增速维持在两位数水平，在线外卖市场在经历前期野蛮

增长后增速放缓。

但一系列数据表明，2018年外卖仍是餐饮人值得投入的巨大市场。

（2）助力阿里新零售布局

中国新零售的擂台，在过去一年，被阿里腾讯两巨头迅速割裂成两个阵营，而且各自的阵

营越来越大。

阿里收购饿了么之后，新零售业务连同外卖业务构建的线上、线下全渠道消费场

景势必能产生的1+1>2的效果，这次全资收购，显然也是为了巩固自己在新零售和外卖领域的

地位。

收购完成后，饿了么本地即时配送网络将成为阿里巴巴新零售“三公里理想生活圈”的物

流基础设施。

除了外卖领域，在餐饮之外，饿了么将为阿里巴巴的新零售体系提供更多的配送

选项。

最新数据显示饿了么成立的蜂鸟配送日均配送订单已达450万单，服务覆盖1200多个

大中小城市，已合作商户数100万家，骑手人数300万人，这些对阿里的线下布局无异于如虎添翼。

（3）打造优质本地生活服务平台，对抗新美大

阿里巴巴曾意识到发展本地生活服务平台的重要性，因此打造了生活服务类APP口碑网，

在口碑网接入手淘和支付宝两个超级APP，增速确实很快，但是仍无法和新美大抗衡。

因此对

于阿里来说，想要在短时间内缩短与新美大的差距，直接买下一个发展良好并且具有生命力的

生活服务商是最好的选择，而饿了么正好符合阿里的需求。

阿里收购完成后，阿里以餐饮作为本地生活服务的切入点，饿了么的外卖应用与口碑的到

店服务协同，形成对本地生活服务的拓展。

阿里的新零售布局将饿了么与口碑共同列入本地生

活的版图，二者的会师组成了领先的本地生活服务平台。

2.饿了么方原因

本地生活市场未来阶段的竞争可能更加残酷和激烈，单单是资金无法帮助这个平台再往更

高处走，饿了么更多地需要大的平台、大的体系、大的生态来支撑。

阿里巴巴在整个新零售和

生活领域，有非常完整的布局，是整个中国新零售领域最强的一个布局者，所以说能在阿里巴

巴这样一个生态圈里面，起到一个本地生活餐饮作为切入点的作用，未来饿了么将会有无可比

拟的优势和非常大的前景。

五、思考与总结

1.在新形势下互联网企业的并购大势所趋

企业之间的并购可以优势互补，快速且有效的抢占市场份额，扩大规模，增强竞争力。

对

于像阿里巴巴这样的商业巨头，虽实力雄厚，但仍需通过并购和投资去完善运营模式中的不足，以获得规模经济效益，从而拉大与对手之间的差距。

对于像饿了么这样的中小型互联网企业，

资金的缺乏和技术的不足，抑制了其发展，使其无法与巨头抗衡。

如果加入像阿里这样一个完

整的生态圈，其发展的潜力将大大提高。

2.互联网企业并购存在的问题

（1）并购未服务于公司的总体发展目标

如今在大环境影响下，互联网企业纷纷加入并购行列，在这样的大背景下，互联网企业之

间普遍存在盲目并购的情况，对于互联网巨头来说，如果忽视了企业的发展目标，就会造成盲

目并购的情形，从而产生不可估量的损失。

（2）仅实现资源的整合，未实现文化的交融

每个公司都有不同的公司文化,经营方式和管理模式等。

阿里想实现饿了么和口碑的真正

融合，发挥出其最大的竞争优势，并占领o2o市场，最重要的就是在并购之后，对二者的文化

进行交融。

对于互联网企业来说，如果并购公司管理者仅以自己文化为主，剥夺被并购公司的

一切权利，必然会遭受抵制，为公司的经营埋下危机。

（3）企业并购前未进行详细的可行性分析

企业并购前必须要对被并购公司做一个全方位的分析，如果不能对并购的条件、现状、方式、以及并购后企业的整体发展进行完整科学的调查分析，必然会导致信息的不对称以及并购

的失败。

3.解决互联网企业并购问题的对策

第一，明确发展目标。

互联网企业应制定更加明确的发展目标，对公司的发展需求进行详

细的分析，避免盲目并购投资。

企业应充分了解本公司的发展战略，在此基础上对目标企业进

行战略的分析并慎重选择。

第二，促进并购后企业的文化融合。

并购方不能以自己之前的企业文化为主，而忽略被并

购方的企业文化，不仅要对双方的业务进行整合，更重要的是将二者的文化融为一体，这无疑

是比资源整合更加漫长的过程。

第三，并购前进行细致调查分析。

首先并购方应该合理估计自身的实力，避免因并购导致

公司大规模举债，到期不能还款的情况的发生。

其次应对被并购方的公司背景、历史文化、财

务状况、发展目标等进行详细的分析，以便制定合理的并购策略以及并购之后的整合方案。

参考文献：

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[2]李晓.腾讯并购芬兰SuperCell公司的动因分析[J].中国乡镇企业会计,2018（01）:

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[3]乐婷.互联网企业并购动因与战略研究———基于阿里巴巴并购行为[J].绿色财

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[4]杨丽明,郑伟.互联网企业并购存在的问题及对策研究[J].全国商情,2016（18）:

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（作者单位：

安徽财经大学）