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制度：
被动的感应
补充材料1：
当事人法则与相关人法则...
补充材料2：
有关彼得原理
（一）.
补充材料3：
有关彼得原理
（二）..
环境：
被动的心理
激励：
主动的意识
企业文化“落地”
企业文化“落地”综述
制度“落地”
环境“落地”
激励“落地”
四、
小结
第三部分：
从执行力的角度分析如何“落地”
时间管理——从执行者的角度看执行力
艾维与舒瓦普的故事
艾维到底讲的是什么方法——时间管理法则
这样就“可行”了吗——管理三元素
时间管理法则背后的东西是什么——时间管理原理
5.
时间管理原理如何“落地”
全局掌控——从管理者的角度看执行力
有效授权——从执行过程的角度看执行力
难道这些道理我们自己和我们的员工不懂吗
一个简单的授权游戏
执行过程中我们是睁眼的还是闭眼的
我们不要指望所有的员工都有敢于说话的胆量和勇气
执行过程中的人性——“我以为”心理
6.
如果我们的意图与人性相背，那么不管我们的“道理”多有道理，也只能是“道理”
7.
当管理遇到人性，我们该怎么办
8.
“我以为”心理对执行过程影响最大的环境是什么
9.
执行过程中的第二大问题——期盼还是检查
10.
如何规避执行过程中的人性问题
士兵与桥——从整体效益上去看执行力
第四部分：
从组织成长的角度分析如何“落地”.
组织应该做大，做强，还是做长
组织的骨骼成长——制度沉淀
再看看那条路
格罗培斯与迪斯尼乐园的路径
组织内的人性如何表现
如何控制这个过程？
什么是柔性流程？
由柔到刚自然可控的制度沉淀过程
组织的血肉营养——知识管理
知识管理能做什么
什么是知识管理
什么是过程型知识
知识管理的最终目的究竟是什么
知识的形成与共享
如何形成完善的知识体系
组织的敏捷性
（一）——动态组织
五、
组织的敏捷性
（二）——内外反应
第五部分：
管理思想“落地”原理.
管理与人性
组织发展特征
管理到底是科学还是艺术
在讲座的时候，我经常问大家一个问题：
管理到底是科学还是艺术？
“同意管理是科学的请举手。
”15个。
“同意管理是艺术的请举手。
”20个。
“那，同意管理既是科学又是艺术的请举手。
”50个。
“那，同意管理既不是科学又不是艺术的请举手。
”没有。
看来，大家比较认可管理既是科学又是艺术。
那好，我想再问一个问题：
“究竟管理的哪部分是科学？
哪部分是艺术？
”
有人说，管理中管人的部分是艺术，管事的部分是科学。
现场马上就有人表示不同意见：
管理中，事是人做出来的，人和事到底该怎么区分呢？
人和事本身就是不能割裂开来谈的。
“是这样，所以，我们千万不要把‘我是对事不对人’总是挂在嘴边。
那到底哪些是科学，哪些是艺术呢？
要回答这个问题，我们首先要定出一个区分科学和艺术的大体的方法。
一般而言，科学是有对错之分的，科学的部分，我们可以非常准确的指出哪些是对的，哪些是错的；
而艺术的部分就没有对错之分，只有好坏之分。
达芬奇的画其艺术部分本身没有对错之分，只有好坏之分。
这样来判断科学和艺术，不一定完全正确，不一定很严格，但大体上我们是可以用来做简单的判断的。
那好了，管理中哪部分是有对错的，哪部分是没有对错之分的呢？
我们拿制度来分析，如上图所示，制度本身有对错之分，但制度推行的过程却只有好坏之分，所以，制度的制订是科学，制度的推行是艺术。
回到管理上来，管理也是可以分为两个维度的，如下图所示：
我们学校里、书本里学到的各种思想、方法，是有对错之分的，是科学。
这是管理在横向上的维度。
另外，我们的思想和方法如何真正“落地”，管理的推行过程却是没有对错之分的，只有好坏之分，这是管理在纵向上的维度，是艺术。
而“管理思想如何‘落地’”关注的就是管理的第二个维度——纵向的艺术部分，这其实就是我们整个讲座内容的总体定位。
关于这个话题，在博客上曾经有个朋友提出了这么个问题：
艺术的东西没有对错之分？
中国古代的画家戴嵩曾画过一幅斗牛图，两只牛的尾巴竖起来，很是好看，但是被牧童指出了错误：
斗牛把力气集中在头上，尾巴必然要垂下来。
这就是败笔。
这个问题提的很好，对我也很有触动，于是，我就此问题进一步加以回复，如下：
谢谢探讨。
针对您提到的问题，我想说三点，仅供参考：
1、
艺术和科学可以是事物的两种属性，有时很难完全割裂开来。
正如您提到的那幅斗牛图，她有艺术性，也有其科学性的成分。
我们最好不要简单的、单一的、片面的去给某个事物定性为艺术或者科学。
我们一般把艺术性强的物品称作艺术品，正如斗牛图，但艺术品中也有科学性的成分。
同理，我们把科学性强的物品可以称作科技产品，比如手机，但科技产品也有艺术性成分。
2、
本文所探讨的是如何区分艺术与科学，而不是区分艺术品和科技产品。
作为艺术品，斗牛图有其科学性，其科学性部分是可以用对错来判断的，正如您提到的牛的尾巴问题，这实际上是科学的部分。
换句话说，如果我们更多的从科学的角度来看那幅斗牛图，就会忽略了其本质的核心的艺术性部分，再极端一点，完全抛开其艺术性，我们就可以把那幅图看作是科学中的斗牛标本，于是，你会轻易的发现，实际上在那幅图上，错误比比皆是，又何只尾巴一处呢？
但问题是，意义有多大？
3、
我想说的最后一点是：
分清事物的艺术和科学部分，尤其是管理中分清艺术和科学部分，对我们处理和看待事物和管理是有很大益处的。
我们不能简单的用科学的眼光来看待事物的艺术性部分，不能用科学的手段来处理和对待管理中艺术的部分，否则，我们就会像那个小孩一样，很难真正欣赏和把握其核心的艺术魅力，而在管理中如果我们刻意的用科学的手段来处理“落地”方面的问题，那你会发现阻力非常大，效果非常小，往往感到有力使不上
（3）知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事
如今讲管理的大师很多，各种各样的理论思想也不少，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的。
各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。
在我接触到的企业经营者、管理者中，有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，其中不少讲的真的非常不错，很震撼；
也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。
那么，问题出在哪？
我们缺的是新的管理思想还是别的？
正如，本书引言中探讨的，管理思想更多的属于科学的部分，而思想如何推行，如何“落地”属于艺术部分。
作为较为成功的企业管理者，企业发展到今天，我们一定沉淀并形成了一套自己的管理思想和管理体系。
我们虽然不敢说，这些思想和体系就一定非常成熟，非常先进，非常完备，但我们却可以说，这些思想和体系至少在一定程度上，在目前和过去是比较符合企业的发展的。
我们需要进一步改进我们的思想和体系，但并不是要去把别人的新思想一股脑全搬进来，而是在现有的思想和体系上逐渐做调整和完善。
当我们认识到思想需要调整和完善之后，思想的调整和完善本身并不是件特别困难的事情。
那么，我们为什么还感到管理的困惑呢？
针对这个问题，目前越来越多的管理者认识到，我们更需要的并不是新思想，而是将现有的或者完善过的思想如何真正推行下去，如何真正“落地”？
因为，管理思想只有“落地”后才能真正给我们带来实际的效益。
但是，我们却越来越困惑：
管理思想为何如此难以“落地”呢？
原因究竟在哪儿呢？
为了说明这个问题，我们先从管理的角色谈起。
我们都知道，管理是分角色的：
管理者（主体）和被管理者（客体，或管理对象）。
下面，我们分别从管理对象和管理者两个角度来分析，管理思想很难“落地”的真正原因。
一、管理对象存在的三个客观原因
知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事？
这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。
我们的管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。
有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，怡然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：
“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！
人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：
“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……”
老板马眉头舒展开来，“哦”，转身走了。
这个故事很多人都听过，还有一个案例。
大家再看看下面的这张图：
这是一个公司的中层经理，在下午5点的时候有人偷拍的照片。
他们下午5：
30下班。
大家都能看清楚么？
好，看得清楚。
是位女士，手放在嘴边，面带微笑，一定是在思考什么事情，而且这件事情让她感到高兴。
那么，现在我想问问大家，你觉得，她现在正在思考的问题是有关工作的，还是老公？
孩子？
认为她在想工作的请举手，只有3个。
认为她没想工作的请举手，18个，还有很多人没有举过手。
不过比认为想工作的多了许多。
这就是我们中国人的一种心理（当然，外国人也有），当我们面对下属的时候，只要员工的状态没有让我们确信他们此时是在投入的为我们工作，那么，我们就会更倾向于认为他们没有工作，在想别的事情。
针对知识工作者，我们无法简单的通过工作状态来判断其实际的工作效率。
这就是知识工作者的特殊性。
这样，我们不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态，但又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。
怎么办？
如何管理知识工作者的工作过程？
目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。
我们举一个简单的例子——日记。
很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。
但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。
你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。
可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。
感到无能为力。
原因在哪？
就在于知识工作者所具有的这个特殊性。
你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。
如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。
这是管理难以“落地”的第一个客观原因。
（4）中国人的特殊性——擦六遍，没搞错吧？
目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。
在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：
中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。
有个很经典的实验：
擦桌子。
当我们的老板，叫一个日本人：
“山本，来，把这个桌子擦6遍。
“是！
一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。
一遍比一遍认真，非常干净。
当我们老板叫一个中国人时：
“小李，来，把这个桌子擦6遍。
“好的，*总。
一遍，两遍，三遍……
到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。
“几遍了？
“三遍。
已经很干净了。
“哦，还差三遍，继续。
这个时候，小李的动作会明显的慢下来。
心里就会想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？
接下来，小李当然不会表现出自己的不乐意，也不会表现出心里对老板的不满和猜测。
于是，手中的活就快了，四、五、六遍，不到一分钟，就能把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。
讲到这，很多人可能会认为中国人不如日本人，但我想谈的却是另一个问题。
同样是擦桌子，再换一种说法，效果会完全不一样。
如果一开始叫小李的时候，老板是这么跟他说的：
“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来做饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。
“好的，老板，呵呵。
虽然老板并没有向小李强调擦干净，而且要擦六遍，但小李可能会主动的一遍一遍的非常认真的擦6遍，甚至10遍。
这就是我想表达的一个大家都知道的，却非常难于实现的观点：
管理一定要符合人性。
但人性却不是哪个人能够完全把握的。
如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。
这就是中国人的特殊性。
如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的成绩，你照搬到中国来，很可能就会出问题。
你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。
但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？
如何认识和把握人性？
这是管理思想很难“落地”的第二个客观原因。
（5）由改变个体而产生效益的困难——谁说我是最短的那根木板？
管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。
如果单从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。
但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能较强的那些成员，为什么？
这样我们又该怎么去补呢？
在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。
决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。
补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？
而且，技能的“长短”在一定时段里是相对稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。
如何“补”得来？
这只是管理界的一个原理，我们还有很多非常好的管理思想同样是把目光放在了个体的改变和成长上，通过多数的个体的改变和成长，来实现整体的成长和改变，从而达到我们管理的目的，实现我们的效益。
这些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能够实现其效果是非常强大的。
但问题也恰恰就在这，我们该如何“落地”，如何真正实现这些好的方法，好的法则呢？
大家都知道，改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。
而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。
毛主席说过一句话：
“我们不能改变一个人的思想，只能改变一个人的行为。
”而且，改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为同样是非常困难的。
就个体而言，通过改变个体的一小部分行为，对我们管理带来的改进几乎是微乎其微，很难产生我们希望的效果。
但是我们又很难把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是非常不划算的。
这就是管理很难“落地”的第三个客观原因。
（6）管理必须符合人性
就前文提到的管理对象上的三个客观原因，其根源都指向了我们都很熟悉的：
管理必须符合人性。
要想真正掌控知识工作者的过程，必须采用符合人性的方法，否则很容易引起反抗，反而适得其反。
而中国人的特殊性更是直接强调了中国人的人性，如何认识中国人的人性，如何把握中国人的人性？
改变个体而产生效益的困难性，归结到一点，依然是人性。
所以，归结为一点，管理必须符合人性。
然而，“管理必须符合人性”，这句话讲起来很容易，做起来却很难。
如果我们把问题仅仅归结到这句话上，对我们管理实战来讲，反而显得异常的空洞和飘渺。
最实在的问题是，我们到底该如何让管理符合人性呢？
人性，从大方向上来讲，几乎人人都能把握。
可问题就在这，管理中人人都在讲人性，人人都觉得把握了人性的大方向，却总是解决不了组织现实的问题。
原因很简单，真正要把握住管理中的人性，光把握大方向是不够的，人性恰恰表现在管理的细节中，而评判管理是否真正符合人性的标准决不仅仅在大方向上，更重要的在于管理的这些细节中各种“度”把握。
即使我们的大方向是正确的，只要我们管理中某个关键性细节的“度”偏弱或者过度，都会直接导致管理人性化的效果，甚至直接激起人性的反抗，导致管理整体的推行受阻或失败。
那么，究竟该如何把握管理中的人性，如何才能真正让管理符合人性，如何让管理思想真正“落地”呢？
这些问题，就是本书的核心话题。
（7）解决问题的心理——真的要把它干掉么？
前面，我们从管理对象的角度，分析了管理思想很难“落地”的三个客观原因。
那么，作为管理者，我们自身有没有主观原因呢？
我在和很多总裁交流的时候，为他们为什么要来参加培训？
答案出奇的一致：
企业办大了，管理上感到力不从心了。
而且，现实中也确实遇到了各种各样的管理问题，希望通过学习能找到解决问题的方法和思路。
如此看来，学习是带有非常强的目的性的——解决问题。
那么，解决问题，到底该怎么理解“解决”两个字呢？
是不是当我们发现问题后，就要想办法把它“解决”掉，这个“解决”是不是就是要把问题“干”掉呢？
我们“干”得掉么？
如何“解决”呢？
我们先看另一个问题：
管理与文化。
大家都知道：
管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。
那么，在中国，我们的文化是什么？
我们中国文化的根源是什么？
儒家、道家、法家？
这些确实是我们中华文化很精髓的部分，但他们还不是根源。
这些大家的思想都不同程度上来源于易经，易经实际上是我们中华文化的根源所在。
那么，易经的核心思想又是什么呢？
是的，太极。
那太极的核心思想是什么呢？
两点：
好与坏、对与错是事物两个不同方面，不可分割，没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”；
在一定条件下，“是”与“非”是动态的可以互相转化的。
什么意思呢？
第一点：
好与坏、对与错是事物两个不同方面，是不可分割的，没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”；
。
也就是说，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你干掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你干掉了，自然好与是的部分也就不存在了。
而我们现实中遇到的问题实际上是管理中某个事物的“非”的部分，我们不能把“非”干掉，一旦把这个事物的“非”干掉了，实际上这个事物的“是”的部分也就不存在了，这个事物也就被我们彻底干掉了。
于是，我们会发现，当我们“解决”完一个问题后，马上又会出现另一个问题，原因很简单，当我们干掉一对“是”与“非”后，马上会自然的产生另一对“是”与“非”，问题是，这个新产生的“非”是否是我们能控制的，相对于前一个“非”，这个新产生的“非”对我们影响有多大。
所以，解决问题不能简单的理解为把问题干掉。
那么，是不是，面对问题，我们就没有办法了呢？
太极思想的第二点是：
“是”与“非”是动态的不断在互相转化的，而且，随着环境和条件的变化，事物的“是”与“非”的成分比例也会相应的变化。
所以，我们要的并不是要去把问题“干掉”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。
而更重要的是，控制“问题”，使它对管理的影响尽量降低的手段和方法就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”最大程度上转化为“是”。
这就是我们“解决问题”的实质。
这就是我们管理者自身产生的第一个主观原因——解决问题的心理。
我们再回到前文中提到的管理必须符合人性的话题上来，管理如何才能真正符合人性呢？
要想让管理真正符合人性，首先，我们必须清醒的认识人性所产生的管理问题——人性问题。
人性问题恰恰就是管理问题中最难处理，也是最容易被忽视的问题。
人性本身并没有好坏之分，但对于管理而言，在不同的环境下，条件下，人性对管理就能产生“好的”和“坏的”影响，这就是人性问题。
那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？
正如前面所讲到的，管理中的问题的解决方式就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”最大程度上转化为“是”。
那么，面对管理中的人性问题，我们首先必须认识到是人性上的哪个方面，换句话说具体的是人性中的哪个点，哪种心理？
接着，搞清楚在什么样的环境和条件下，该人性对管理造成的危害最大？
最后，针对人性对管理的危害，适当的改变环境或者创造条件，充分的发挥人性对管理带来的“还”的影响，而尽量降低人性对管理造成的危害。
这样，我们就能做到认识人性并把握人性了。
这样，我们的管理才会真正符合人性。
但是，道理好讲，如何才能真正做到呢？
我们还要继续。
（8）“只要…就…”心理
“只要…就…”心理——怎么会是“东风”？
在展开探讨之前，我想先和大家分享一个故事，也是大家都熟知的故事，《三国演义》中的赤壁之战。
故事情节我不过多重复了，里边有一句很核心的内容，后来成了成语，大家还记得么？
是的，就是：
万事俱备，只欠东风。
在这个故事里，本来主角只有两个，周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升
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