绩效考核方案参考5篇Word文件下载.docx
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（一）加分项
1、获省、市、县xx表彰的单位分别加7、5、3分；
2、获省、市业务部门表彰的单位分别加3、2分；
3、对社会公益事业贡献突出，受到公开表奖的单位或个人，每次加5分。
表彰奖励以供给当年文件、证书为依据。
同一资料加分项取最高奖励加分，不累计计算。
加分最多不超过10分。
（二）否决项
1、出现计划生育超生的，社会治安综合治理未达标的；
2、出现安全生产重大事故的；
3、出现工作失误造成较大影响，受到省、市、县xx或行业部门通报批评的；
4、工作人员工作严重失职或出现违法违纪受到处分的。
单位或工作人员出现上述情形的，给予一票否决，视为未达标或不称职。
五、考核等次和结果运用
1、单位考核分为三个档次，即先进（90分以上）、达标（70—89.9分）、不达标（70分以下）。
2、被评为先进单位的，通报表彰，参加考核的工作人员，每人兑现绩效考核奖金1000元；
达标单位的，参加考核的工作人员，每人兑现绩效考核奖金700元；
不达标的，通报批评，取消绩效考核奖，考核小组领导对该单位负责人诫勉谈话或给予降职。
1、工作人员考核分为四个等次，即优秀（90分以上）、称职（80—89.9分）、基本称职（70-79.9）、不称职（70分以下）。
2、考核优秀的，通报表彰；
基本称职的，给予诫勉谈话；
不称职或两次诫勉谈话的，调整工作岗位。
六、组织领导和有关要求
为了确保绩效考核的顺利实施，特成立局绩效考核工作领导小组。
组长：
庄庆平、宋月春
副组长：
韩克生、肖凤珊、王树杰、徐斌、高雁安、王思利、林玉华
成员：
史本利、梁震
领导小组下设考核办公室。
其中韩克生兼任考核办公室主任，史本利、梁震任副主任，负责绩效考核的组织工作。
绩效考核工作是一项长期探索性工作。
各单位要高度重视，认真落实，反思整改，务求实效。
同时，绩效考核办公室要加强指导。
为进一步提高绩效考核的透明度，充分发挥考核工作的激励和鞭策作用，不断提高机关工作质量和服务水平，考核工作领导小组办公室每季度将考核结果予以公示。
绩效考核方案
（二）：
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：
即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则：
用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
3、反馈原则：
考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;
三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则：
突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾本事或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：
各岗位的工作目标任务的完成情景，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：
执行总裁
副主任：
运营总监
xx：
人力资源部经理
副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及办法
采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
（一）中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。
分别
为：
经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理本事、执行本事、改革创新本事、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情景。
五项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：
（主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据;
非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情景为考核依据;
流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据;
其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：
考评小组评定、综合管理部供给考核指标
考核周期：
月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;
权重占总考核的10%
自评结合直接上级的办法进行;
权重分别为10%、90%
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;
权重占总考核的5%
采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;
权重分别为10%、70%、20%。
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理本事、执行本事、改革创新本事、廉洁自律、与员工沟通情景;
采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、50%、40%
年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;
权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
由自评与直接上级相结合的评定办法;
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
分别为：
集团公司总体经营指标完成情景、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情景。
六项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、集团公司总体经营指标完成情景
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据。
经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
综合管理部供给指标、考评委员会评定
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。
经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
自评与考评委员会相结合的办法;
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;
由自评、直接上级及考评委员会评定;
权重分别为10%、60%、30%
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;
经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、70%、20%
半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、客户满意度;
专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;
权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。
注：
上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
由自评结合直接上级评定的办法进行;
（二）一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
集团公司总体经营指标完成情景、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业本事、执行本事、学习创新本事、职责心、工作进取性）、上级临时交办任务的完成情景。
权重占总考核的20%。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料;
权重占总考核的50%
采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。
权重
占总考核的10%。
采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、80%、10%
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业本事、执行本事、学习创新本事、职责心、工作进取性;
权重占总考核的20%
采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;
4、上级临时交办任务
权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;
（三）外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
本企业经营指标完成情景、工作业绩、外派人员定期汇报情景、综合素质（专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、沟通协作本事）。
三项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、本企业经营指标完成情景
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据。
以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;
采取自与评考评委员会相结合的办法进行;
权重分别占10%、90%
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;
权重占总考核的10%。
采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;
综合素质包括考核者的专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、沟通协作本事;
采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：
从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。
优秀130-120分;
良好120-110分;
合格110-90分;
需改善90-70分;
差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：
该项工作绩效大大超越常规标准要求。
通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：
该项工作绩效超出常规标准要求。
严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：
该项工作绩效到达常规标准要求。
基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。
需改善：
该项工作绩效基本到达常规标准要求。
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：
该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。
工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级（优秀）：
130—120分;
B级（良好）：
120—110分;
C级（合格）110—90分;
D级（需改善）：
90—70分;
E级（差）：
70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%;
C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;
D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：
考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会供给。
办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：
考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：
考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：
考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：
考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
八、绩效考核结果运用
（一）中层以上管理人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级
等级对应分值
分配系数
实际岗位绩效工资
A（优秀）
130—120分
2
基准岗位绩效工资×
2
B（良好）
120—110分
1.5
1.5
C（合格）
110—90分
1
1
D（需改善）
90—70分
0.8
0.8
E（差）
70以下分
0.6
0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×
分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;
当年度考核结果为“B”时，能够列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合研究该员工的工作态度、工作本事以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。
原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）
5、增减股权
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;
未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减必须股权。
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减必须数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
（二）其它管理人员及外派人员
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合研究该员工的工作态度、工作本事以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其本事并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退
根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未到达C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额本部门员工总人数）
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
6、增减股权
九、其它事宜
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
绩效考核方案（三）：
以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，进取主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。
二、考核范围：
全体教职工。
三、考核领导小组和考核时间：
每一学年或每学期以xx局规定时间进行考核。
本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。
考核领导小组：
杨在初
孙金和、杨永华、王席陶。
杨子镔、许卫、程大俊、年级组长、魏玉仲、杨xx、梁安生、武斌。
四、考核分配原则
1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。
绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。
无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。
绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。
3、坚持定量和定性考核相结合的原则。
五、绩效考核资料及量化计分办法
考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。
（一）师德（10分）。
政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。
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