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2.2星辉物流配送方式分析…………………………………………9
2.3星辉物流配送的缺点（或客户对星辉物流配送的要求）……11
3星辉物流配送系统的优化措施…………………………………12
3.1星辉物流配送系统的问题分析………………………………12
3.1.1星辉环节……………………………………………………12
3.1.2星辉系统……………………………………………………13
3.2星辉物流配送系统的优化措施……………………………14
3.2.1星辉环节……………………………………………………14
3.2.2星辉系统……………………………………………………15
3.3对星辉物流配送的建议………………………………………17
4结论…………………………………………………………………18
5参考文献
1绪论
1.1研究背景
1.1.1实践背景
我国加入W下O以后，随着国外优秀企业大量涌入境内和国内市场融入国际大市场步伐的加快，国内企业面临的竞争压力越来越大。
唯有不断提升自己的管理水平，缩短与国外企业在管理上的差距，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并逐步将市场扩大到整个国际市场。
而作为现今的管理热点的物流管理，越来越得到企业的重视。
国内企业也愿意加大在物流管理上的投入和实施力度，降低物流成本，提高自己的竞争力。
物流管理包括外部物流和企业内部物流。
人们对包括第三方物流在内的外部物流较为重视，而对于企业内部物流明显则关注不够。
企业内部物流是企业生产与经营的重要组成部分，是创造“第三利润”的源泉，也是社会大物流系统的基础。
企业内部物流包括生产物流和供应、销售物流在企业内的部分，其中生产物流是核心与关键。
对于天水星辉机床公司来说，在产品品种越来越丰富，产品生命周期越来越短的市场环境之下，竞争越发激烈。
客户向生产部门施加了巨大的压力，要求更短更准确的交货期，更低的价格，更好的品质，常常发生设计变更与订单变更。
大型的刚性计划与离散的生产线对市场的响应迟缓，要生产出能及时响应客户需求的产品对企业的生产部门来说是一项巨大的挑战。
从天水星辉机床公司的生产计划方面来分析，影响计划的因素很多，生产计划的制订非常复杂。
能力需求是根据每个产品混合建立的，并且很难预测;
临时性的订单调整在很大程度上会影响生产计划的安排。
生产过程控制方面，生产任务多，生产过程控制非常困难;
生产数据多，且数据的收集、维护和检索工作量大，工作流经常出现不平衡;
通常情况下，由于产品的加工周期较长，每项工作在工作中心前的排队时间很长，引起加工时间的延迟和在制品库存的增加。
成本管理方面，原材料、半成品、产成品、废品频繁出入库、成本对象复杂。
为使星辉机床公司又好又快的发展，需要重新审视原有的生产模式，检查其中存在的问题，提出全新的发展思路。
国内外的生产实践充分说明了生产物流研究对加强企业管理、提高经济效益的重要性，意义十分深远。
可大幅度减少工作量，减少劳动力占用，减轻工人的劳动强度。
在大量生产机械制造型企业中，加工1吨产品平均搬运量为6训屯次以上，一般工厂从事搬运贮存的工作人员占全部工人的巧%一20%，所以合理布置、设计物流系统，对企业意义重大。
1.1.2理论背景
随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，现代物流作为企业“脚下的金矿”和“第三利润源”，已为越来越多的人所认同，并成为当今世界备受各国政府和企业关心的课题。
现代物流作为一种先进的组织形式和管理技术，愈益成为企业生存和发展的新的增长点和利润源泉，对于企业降低成本，提高流通效率，增强市场竞争力，提高经济运行质量和效益，具有重要意义。
目前国内外学者对生产物流管理及生产管理方法的研究主要有网络计划、ERP、JIT、OP丁基础上发展起来的丁OC等。
ERP是在MRPll（制造资源计划）的基础上发展起来的管理模式。
它的核心内容是MRP（物料需求计划）。
MR尸的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
基本目的是在合理使用、组合资源保持生产流程通畅的前提下维持最低的库存水平。
ERP的采用的是推进式的物流控制模式。
TOC是在最优生产技术（optimizedproductionteehnology，简称。
尸下）基础上发展起来的[’“，]。
丁oe主张物流平衡，即各个环节的产出要与瓶颈环节的产出协调一致，然后各工序才’能紧密衔接，没有在制品积压。
在物流管理方面，丁OC以关键工序为基准，采取前拉后推的计划原则，即关键工序之前是拉动式计划原则，关键工序之后则是推动式计划原则。
丰田的及时化生产（JIT）传到了中国，在中国得到了很多公司的认同，但是在实施JIT的过程中是需要公司内高层人员进行思想的转变，而且它对整个生产系统实行拉动式生产提出了更高的要求。
要更好的实施JIT，就必须对企业生产线的布局进行优化。
即流水线化，流水线的设计考虑为S型或U型，增加布局的灵活性，尽可能短，减少运输时间。
供应链的连续性即从供应商到经销商、客户。
对生产线要考虑混合模式的能力均衡，即节拍与平准化。
为了更好地实施JIT，就要学会在生产流程中怎样很好地运用看板管理等。
自80年代初由日本引入物流概念之后，中国刁一开始对物流的相关知识进行研究。
经过二十多年的发展，物流己成为中国经济发展的重要因素，并成为企业创造利润的源泉。
但是近年来，中国的现代企业生产物流虽有一些发展，但是也应该看到，在对物流的研究及应用上，与发达国家相比，还有一定距离，仍然处于起步阶段。
具体问题主要体现在:
物流基础设施落后、库存管理水平不高、生产物流管理分散化、生产物流核算不合理。
近年来在国内对物流相应的研究技术主要有独立制造岛、JIT与「MS的结合、单元制造技术等等。
对于国内外学者所研究的生产物流管理模式，更多的是多种方法和技术的综合运用一集成化方法。
如ERP与JI丁的集成应用研究、ERP与TOC的集成应用研究、ERP、JIT与丁OC的集成应用研究、CAX、POM与ERP集成方法研究。
1.2研究意义
论文的研究主要是通过对星辉机床公司的实地调研与分析，充分了解其企业生产物流的结构特征、运行特点以及物流信息在传递过程中表现出来主要特征和存在问题，以lE、物流、系统论、信息论等知识为主要手段，建立优化企业物流的方法和技术，以达到缩短加工周期、理顺物流环节、提高生产效率的目的，为企业的经营管理决策提供必要的依据和技术支持。
因此，从实践方面来说，是对星辉机床公司生产物流系统提出的实际可行的改善方案，对公司的发展和改进活动能起到一定的指导作用。
从理论上来说，将生产物流管理理论、系统论、信息论和企业实际相结合，对理论发展具有一定的启发意义，另外，此课题的研究其生产物流运行模式具有可移植性，对于其他类似企业的生产物流优化同样具有借鉴意义。
1.3公司介绍
天水星辉机床有限责任公司（以下简称星辉机床公司）其前身是天水星辉机床厂。
天水星辉机床厂由国家第一机械工业部始建于1967年，是由沈阳第一机床厂部份搬迁到天水的一家三线企业，建厂初期设计为大型普通车床制造企业，2002年6月改制组建为星辉机床公司。
星辉机床公司本部占地40.81万平方米，现有员工1200人，下设10个专业分厂，拥有800余台金切及齿形加工设备和年产铸件3万余吨的树脂砂生产线，并设有计量理化室。
铸造、锻造、饭焊、机加工、表面处理与热处理、装配、喷漆包装等全部工艺过程，均可在公司内完成。
公司通过了1509001质量体系认证、欧洲CE安全体系认证、15014001:
2004环境管理体系认证、OHSAS18001:
1999职业健康安全管理体系认证。
企业具有很强的机械研发与创新能力，拥有一所国家认定企业技术中心，在西安、兰州、上海建立了4个联合技术中心和分中心，先后承担了国家高科技研究发展计划“863”重大课题项目、“火炬计划”、“科技兴贸计划”、“技术创新计划”、“重点新产品计划”、“第八批国债项目”、“第十批国债项目’夕、信息化“优秀倍增计划”、国家科技支撑计划等攻关项目。
此外，公司同法国、瑞典、美国、日本、意大利等国家的多家公司合作，引进国外先进技术，开发出了数十种新产品，特别是数控大型车床技术在国内属领先水平，2007年被评为中国名牌产品。
研发的新产品多次获国家和省部级科技奖励，新产品产值贡献率达到了65%，共申请专利135项，其中发明专利22项，实用新型专利113项，授权专利共99项。
星辉机床公司的主要产品有大型数控车床、大型数控端面车床、大型数控轧辊磨床、大型数控轧辊车床、大型精密轧辊磨床、重型卧式车床、大型卧式车床、专用机床、轧辊车床、双柱立式车床、端面车床、自动精密低压铸造机等12大系列，品种规格可重构组合。
产品广泛应用于航天、航空、船舶、风电、石化、铁路、军工、冶金等众多领域，产品远销世界40多个国家和地区，其中大型数控车床和大型卧式车床国内市场占有率分别保持在60%和40%以上。
星辉机床公司在以“和谐立本、创新为先、行者无疆”的理念指导下，重视产业升级与资本运营，以“以小打大、以少打多”的方式制定了“星辉燎原”战略模式，分别在兰州、天水、南京、营口、大连、青岛、法国木兰市、德国巴伐利亚、英国考文垂等地区，拥有14家控股子公司和3家参股子公司。
2009年星辉机床公司完成工业总产值10.8亿元，实现销售收入10.3亿元，实现利润1.1亿元，年人均创利税20多万元，在全国机床工具协会重点联系企业中金切产值排名第8位、销售收入排名前10位、利润排名13位、实现税金排名第10位，其中销售收入从2000年的第46位一直提升到2009年的第10位，星辉机床公司的这种跨越式发展被业内人士誉为“星辉现象”
1.4物流配送系统的现状
星辉机床公司目前的生产方式为订单式单件个性化定制生产，且产品种类繁多，通借用关系复杂，零部件规格、加工过程各不相同，作业计划实施难度大，产品交货脱期严重。
在这种要求生产线高效率作业的生产特色前提下，低效复杂的物流配送将成为约束厂内物流通畅的一个重大瓶颈。
因工艺布局不合理，造成物料在生产线上的流动不均衡，上工序车间经常无法及时向下工序车间提供零部件，从而影响生产线的正常生产，时而停工等待，造成极大浪费。
在物料转运过程中规范专用的物流器具较少，大部分物料通过运输车辆送到目的地后都是通过人工的方式零散地码放在作业线旁边。
星辉机床公司各生产分厂都设有二级库，仓储（仓库）资源丰富却分散，配送资源相互独立，共享能力差，物流配送的运作能力参差不齐，缺少现代化的大型的生产配送中心，难以发挥物流配送规模化、集成化的优势。
星辉机床公司的物料电子表格上账系统的运行极其有限，没有物流配送计划，缺乏物流信息管理等方面的人才，导致现有信息系统得不到充分有效的运用。
物料配送基础工作薄弱，标准化物流配送的工位器具（货架、货箱等）太少，尤其是在零部件的运送过程中，很少采用标准化的工位器具。
一方面，不利于配件数量的清点，造成配件交接数量的错误;
另一方面，造成配件运送过程中的损坏，大大增加了物料配送过程中的废品率，而且还造成生产作业现场零乱不堪，需要投入大量的人力进行清理。
在涉及物料的会计处理方面，要求是保持帐、卡、物一致，每月自盘，年底总盘，每月提供给财务处库存动态统计表，每月上传公司报表等，但是限于流程、网络系统等问题，很难全部按时落实并保证准确，因而很难给予领导在决策上的支持。
因物料管理机构分散，导致配送资源分散，不能形成规模优势。
同时仓库、库区的划分等没有得到很好的规划，仓库数量过多且分散，有的仓库内部结构不理想，车辆进出库路线不合理，车辆进出通道不顺，仓库的储存、分拣、拣货、搬运、装卸、验货等机械化程度不高，运作水平较低。
对内，装配分厂与机加生产分厂的中间环节过多导致信息延迟，同时各相关分厂的配送管理能力参差不齐，配送作业各自为政，没有共享，浪费了人力、物力，未能充分发挥公司的整体配送优势。
目前，星辉机床公司各生产分厂都有自己的配送资源，如仓库，储存，分拣、拣选、搬运、配送运输的工具及各自的安全库存。
对外，供应物流的配送管理完全依赖供应商，与供应商的关系又缺乏有效的维护手段，从而导致供应物流比较被动，经常因为外购原材料的迟缓而影响生产运行的正常进行。
总体而言，星辉机床公司的生产物流仍停留在过去计划经济时代，条块分割、内耗严重。
2星辉物流配送系统的具体分析
2.1组织结构与功能分析（流程图）
星火机床公司的生产制造过程为离散型生产，产品种类较多，零部件规格、加工过程各不相同。
属于订单式混合生产，既有批量生产，又有结构相似的单件个性化定制生产。
订货与批次数量不等，交货期长短也不相同。
作业计划复杂，实施难度大，作业现场控制比较困难。
由于加工设备大部分为通用设备，作业效率低，设备调整需要耗费大量时间。
星火机床公司产品结构相对复杂，产品品种相对较多，存在一些重要关键零部件，产品结构差异不是很大（存在一定量的通用件），设备布局相对散乱，客户批量订货很少，也就是说产品按客户订单生产，同时存在一定按预测生产的通用件和备用件，针对这种既有固定品种批量、轮番生产，又有按单小批量、单件生产的特点，在充分吸收TOC、MRPll与JIT以及传统计划方法的基础上，星火机床公司目前的生产计划方式为结构相似的单件小批生产。
在生产组织上，星火机床公司为了规避经营风险，保证企业在十分脆弱的情况下，能够正常的生产，只有有了订单的产品才组织生产。
长期以来，这样就形成星火机床以订单拉动生产的生产经营模式，而这一生产方式对企业整体系统的要求很高。
由于对企业生产的需求直接来源于用户，用户的要求是不同的，造成产品生产也是有区别的，形成了多品种小批量的生产过程，对产品的加工和装配能力要求较高。
星火机床公司的生产加工基本是采用传统的万能加工方式，就如车床床身的加工过程，首先要对产品进行设计，毛坯生产单位要根据技术部门设计出来的图纸进行工艺准备，制作模型，床身毛坯铸造，机械加工单位收到铸件毛坯后，要经过划线、刨床身底面、粗刨床身导轨、对导轨淬火、磨削床身导轨、对床身与其它部件的结合部进行精刨，键、铣床身端面，钻地脚孔，进入装配，整个机械加工过程要用到刨床、铣床、磨床、钻床，由于星火机床公司生产的产品体积均比较大，这些大的部件无法批量加工，又由于为了满足用户的不同需求，产品在原有基础上变形的产品较多，不同产品的床身加工在工艺编排上也有许多不同，为保证产品的精度，这些部件的加工对加工母机的精度要求更高。
星火机床公司的产品制造首先由生产管理部门根据全年的生产目标和订货合同情况，制定主生产计划下发到各生产单位执行，并对计划执行情况进行全程控制，然后一部分零部件由物资计划处、物资采购处、物资中心根据生产作业计划和生产技术准备计划进行采购并供应相关单位，同时外协处根据生产作业计划和生产技术准备计划外协组织外委加工零部件供相关单位;
另一部分零部件由本公司内部承担，其制造执行过程为铸木分厂与减速机分厂（锻造）出产毛坯供机加单位使用，机加单位出产零件供装配单位装配，装配出的成品由喷漆分厂喷漆包装，合格产品交销售公司，质量检查与质量管理部门对计划采购、外协、铸木、机加、装配、喷漆全过程检查控制。
生产制造流程如图3一2所示。
星火机床公司近5年的发展速度都以不低于30%的增长高速发展，形成了具有星火特色的订单拉动生产的生产组织模式。
但在这个快速发展的过程中，企业的生产经营工作也出现了许多新的问题，如订货量始终大于企业产品的出产量、生产成本高居不下的现状，使产品的交货期保证和精益制造成为了企业的主要矛盾，如何才能满足市场与企业的双重要求，保证在合同规定的时间内以低成本、高品质的把产品交给用户，使其在用户手中产生效益，成为企业急需解决的问题。
2.2星辉物流配送方式分析
配送方式如下图
2.3星辉物流配送的缺点
物料存储未实现单元化或单元过大化，浪费有限存储空间，增加了物料交接时的清点工作与出错概率。
物料交接的数量管理重复、浪费，在仓储人员清点完之后，领料人员还需要清点一遍，重复工作，并且容易出错。
现场定置没有先做系统物流分析再进行布局，生产线附近成为物料的暂存仓库，物料的摆放占用了很大空间。
由于没有从专业物流的角度来统一规划和设计，导致各种特色的物流容器和工位器具混杂，各种特色的存储方式并存，从而导致现场混乱。
现场急件加工及修配问题也较多，速度跟不上生产频率;
不遵守管理规定、工作不负责任，制约了现场的有效管理。
物料投放在数量上没有合理限制，散件、小件存放繁多，甚至可满足几个月生产需求的数量，生产线员工相当于是在一个小型仓库中选料生产，效率极低。
毛坯与零部件成台配套很难做到准时一次性投放，致使物料在线存储都是见缝插针式的摆放，通常容易出现A工位旁边的暂存区域放的是B工位使用的物料，使得操作人员需要行走很远的距离吊运或拿取物料。
这种错位停放，增加了搬运次数和距离，增加了作业人员的无价值活动，既增大了工人的疲劳程度增加了人工成本。
导致企业物流搬运效率低下的原因主要由以下几方面构成:
第一，物料搬运多为人工或者半机械化。
星辉机床公司物流装备整体水平不高，还未完全实现机械化与自动化。
物料搬运与盛装采用传统方式，模式相对初级化，多数为手工搬运，效率低下，同时浪费空间，增加了物流管理的难度，影响换线效率，从而降低物料周转的效率，延长了物料运输的时间。
搬运模式也未实现体系化，主要以“天车吊运、卡车转运、人工推运”为主，时有间断性发生，使物料在搬运过程中有60%以上时间处在停滞、等待、堆叠等静止状态，严重影响了物流流动的效率。
第二，物流设备规格不统一，可移动性差。
周转器具规格多，非标准化、通用性差，不便于移动，对物料保护不够，这些因素增大了仓储管理和领料的难度，仓库利用率低。
第三，物流车辆管理分散，集中调用统筹能力差，灵活性较低，且整体运输、维修费用昂贵，以柴油、汽油为燃料的物流车辆因尾气污染和轮胎扎带等，对生产环境造成污染。
目前，星辉机床公司的物流管理主要依靠人力来完成，信息化应用仅仅局限在初步的、业务性的、分散的计算机应用阶段，已运行的局域网数据平台也仅针对于库存数据核对这一局部功能，现代物流所需要的信息一体化功能还无法完全实现，导致信息时效性变差。
在实际生产管理运作中，大、小作业计划调整的信息传递误差，是造成发生缺件或加急件的主要因素;
生产线领料人员基本承担完成大多数物料的流动工作，缺少跟单数据记录，致使大量物件无单可查;
退料没有专人专项，无形延长了作业生产周期;
现场有序性差，经常导致容器丢失与错用;
单元过大，无看板标识，无法做到过目知数，增加了物料交接与清点出错的可能性、工作重复迂回和物料浪费。
以上问题的存在，导致供应商一加工一搬运一存储一清点一配送一生产装配一周转整条供应链恶性循环，现场管理和生产效率指标不理想;
装配生产效率低下，与行业标杆企业对比浪费惊人;
导致现场管理光靠“65’夕，效果不明显，每天多次整理整顿，反而牵制了过多的人力物力，从另一个侧面影响了生产效率;
物料搬运效率和周转效率太低，投入的搬运设备不断增加，物料的流动性没有变化，浪费生产空间。
总之，星辉机床公司生产物流系统主要面临以下困境:
（l）物流内容多样化，协作困难。
由于客户需求的个性化、品种和质量变化的要求较大，整个生产物流中原材料多种多样，在加工制造过程中，不同的品种需要不同的工艺要求而形成了复杂的工艺路线。
这样在制品、半成品和产成品变化较多，这种多样性的物流内容，带来了生产系统内部各组成部分的协作难度。
（2）物流路线不稳定，管理困难。
复杂的工艺路线使原材料、在制品和半成品在生产系统各个单元之间形成了比较复杂的流动路线。
不均衡的等待时间严重影响生产的均衡性，管理困难。
（3）物流组织复杂多变，难以把握。
在复杂的物流内容和多变的物流路线的现实条件下，定制生产物流组织变得难以把握。
如何安排生产系统各单元的相对位置，怎样确定合理的转移批量和间隔时间，都变得不确定。
3星辉物流配送系统的优化措施
3.1星辉物流配送系统的问题分析
3.1.1缺乏专业化的物流管理组织
缺乏专业化的物流管理组织物流管理组织设置不合理，部门间协作效率低。
目前，星辉机床公司的仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动都分散在不同的部门，并没有设立单独的物流管理部门来对企业各种物流活动进行系统规划和统一运作管理。
这种物流管理职能的分散设置，导致物流管理活动的人为分割，弱化物流系统的整合和有效运作，阻碍了物流各作业环节的交接和物流信息的快速传递，致使星辉机床公司物流运作效率和物流管理水平严重低下。
此外，由于各物流相关职能部门间缺乏相互协调和团队合作意识，各部门进行物流作业活动时大都从本部门的利益出发，工作相互推诱，严重影响物流作业的整体效率和利益。
总的来说，这种分散的物流管理运作已严重不适应星辉机床公司当前的生产和市场需求，内部协调能力不足，决策层与运作层脱节，客户满意度和对外响应性大打折扣，缺乏有力的横向和纵向机制的约束。
基层管理人员理解的物流管理就是简单的物料搬运和转运工位器具，对于物流管理的合理规划和模式缺乏统一、正确的认识。
各部门潜意识里都只考虑本部门的“小物流”利益，“小物流”意识强于工厂“大物流”需求，致使企业物流的合理性、均衡性和效益性差。
物流管理方面的培训也很少，很多人员都是凭经验来管理物流作业，甚至认为物流管理就是现场管理或者仓库管理。
以计划为主线的采购、仓储、加工、装配和供应商管理等各环节联动的一体化物流运作规划缺乏统一的目标牵引。
3.1.2物流布局规划与生产布局不相匹配
物流设施规划布局方面总的来说，物流设施布局规划不合理，没有形成系统性管理。
由于现代物流在我国的发展起步较晚，企业早期在进行生产工艺设计及设施布局规划时没有考虑物流的因素，只是重点围绕生产进行相应的规划和设计，加之星辉机床公司在近几年跨越式发展中新增的设施设备，导致车间各工序间的衔接性不符合现代物流要求，厂内各种作业存在相互交叉、迂回运输、无效搬倒等不合理现象。
星辉机床公司厂区整体“大物流”散乱，主线不明、分支多而繁杂，物料存储缺乏统一规划，形如“天女散花”，厂区布局示意图详见附件1。
各生产车间混流现象严重，跨车间纵向“小物流”中断，过程物流效率不高。
厂内现有制造系统是在“市场需求与能力扩张这个矛盾统一过程中形成的”，厂房、设备布局已经完全打破了以往的工艺路线，行车吊运为主的单车间往复搬运和汽车跨车间的多次往复转运，经常发生反流（逆向流动）。
厂内大件毛坯呈“井”字型码放等，没有存放数量的限定，没有固定的存放库或存放地。
这往往造成物料交接、清点时出错，重复交接等，浪费了厂内有限的存储空间，增加运输的成本。
3.2星辉物流配送系统的优化措施
在设计改进方案之前，从改进目标和原则两个方面对星火机床公司物流系统改进方略进行阐述。
3.2.1星火机床公司生产物流系统改进目标
针对目前星火机床公司生产物流问题，拟提出改进措施。
改进措施的主要目标在于以下几个方面:
第一，保证物料流通的畅通性，充分满足企业生产对物料的需求，充分发挥企业的生产能力。
第二，防止物料流通运输过程中所造成的损坏，保证产品质量。
第三，减少搬运次数、缩短运输距离、提高运输效率、降低企业物流成本。
第四，降低原材
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