项目质量管理实施细则范本Word文件下载.docx
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第三章.项目质量计划
第八条：
制定质量计划的目的是为明确项目质量目标，通过对项目关键环节的质量保障和质量控制，加强对项目质量过程监控，保障项目交付质量。
第九条：
质量计划是由项目经理与项目管理部门共同确定，在项目启动前，项目经理就应对项目整体情况进行分析，确定影响项目质量的关键环节，明确关键环节的质量考核标准；
如项目的进度要求、实施人员数量、系统功能等；
并给出合理的质量计划；
第一十条：
项目经理可以分配质量责任，列出质量保障措施和质量控制措施，并将责任落实到相应的项目控制人员身上。
第四章.质量控制
第一十一条：
质量控制主要是监督项目的实施过程及结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。
项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。
信产公司的质量控制一般是由项目管理部门或项目经理来具体负责实施，
第一十二条：
项目管理部门应该具有质量控制的工作知识，如统计、抽样检查、概率方面的知识，以便帮助项目团队评价质量控制的输出。
使项目团队清楚需要的预防和检查工作。
第一十三条：
同时质量管理部门及项目经理需要通过项目一些例行的执行与控制活动来对项目的质量进行把控：
相应的执行与控制活动在项目实施过程中，是必要的，评价一个项目的好坏，这也是一个重要的衡量因素，常见的执行与控制活动应包括：
1）.项目周报/例会：
项目组周报/例会是为使项目经理能够了解、总结项目当前状况，分析是否存在偏差，积极解决存在问题，合理调整工作进度，监控项目风险，履行管理职责。
需要输出项目《周报》，周报内容应包括：
⏹本周工作状况；
⏹下周工作计划；
⏹本周工作遇到的问题及建议解决方案，可能存在的项目风险；
2）.项目月报/例会：
项目经理进行月报汇报是为对项目进行阶段性的回顾并对项目进展进行预测，同时通过上报问题，寻求帮助以便解决问题。
项目经理应将异常进度的原因分析对应的问题填入项目问题日志，并跟踪项目的解决方案和进展，直至问题关闭。
项目经理每月向公司及项目管理部门提交项目月报；
月报内容应包括：
⏹项目进展状况；
⏹项目滚动计划；
⏹项目异常进度的原因分析：
包括已滞后和即将滞后的原因分析；
3）.客户沟通会：
项目经理开展客户沟通会是为了促进与客户方的交流与合作，以保证促进项目的顺利进行。
项目经理每周都要与对等的客户方项目经理进行沟通，沟通形式可以非正式；
项目经理每月至少1次召开客户沟通会，向客户方的领导汇报项目进展情况，会后要形成会议纪要发送到项目相关方，抄送项目管理部门；
客户沟通会有三个主要内容：
⏹将项目的进展状况、项目的问题与对策、项目目标预测通报给客户方；
⏹收集客户方的最新需求和建议；
⏹指出项目中需要客户方支持的工作；
⏹获取客户方对项目的认可。
4）.项目进展通报：
项目进展通报的目的是向公司领导、客户方汇报项目运作的状态，以便公司领导和应用单位、建设单位及时了解项目情况。
每月提交《项目管理-项目状态报告表》给公司领导、应用单位、建设单位、实施单位及项目管理部门。
《项目管理-项目状态报告表》的信息来源为：
项目周报/例会、项目月报/例会、项目沟通会、项目质量监控报告以及项目健康检查报告等。
项目管理部门根据这些信息定期维护项目档案中的项目信息，提供项目的执行信息。
5）.项目评审会：
通过与需求分析评审、概要设计评审、详细设计评审、测试报告评审、验收评审等活动规范项目管理过程和保障项目质量。
项目经理、项目管理部门或参与项目相关部门参与评审活动；
6）.项目变更控制：
项目变更控制的目的是保证变更的稳定性、可行性，避免变更给项目造成混乱，用规范性防止变更的随意性。
7）.里程碑报完工：
项目里程碑报完工的目的是对项目关键进展点（里程碑）的实际完成情况进行独立第三方监控，项目关键点一般可以是：
到货验收、试点完成、软件部署、验收、终验等等。
项目里程碑完成以后，项目经理要将里程碑完工的依据文件提交给项目管理部门；
项目管理部门负责对各里程碑的完成依据进行存档登记，并更新项目进展数据；
第五章.项目验收质量考评
第一十四条：
阶段验收与项目验收：
项目验收是指按项目要求，完成项目阶段验收、上线试运行验收或上线正式运行验收，输出阶段项目成果或移交项目成果，按标准进行验收，获取验收方验收签字。
根据项目合同、项目任务书及公司相关文件形成验收清单；
验收材料应满足项目文档管理要求。
第一十五条：
项目总结报告：
项目经理提交项目总结报告的目的是回顾项目的整体执行情况，并进行项目经验总结，反应整个项目的质量情况。
项目初验/终验后一周内，项目经理应向公司项目管理部门提交《项目管理-项目总结表》，抄送相关领导；
《项目管理-项目总结表》的内容有：
⏹对项目的整体目标达成情况进行分析
⏹对过程、产品和生产率的度量数据进行分析
⏹进行项目经验总结、提出改进建议
第一十六条：
项目阶段考评及收工会：
项目阶段考评及总结的目的是对项目初验或终验时的目标达成情况、质量状况和创利能力进行整体评价，以作为项目组成员绩效考核的依据。
项目管理部门应在项目完成上线试运行验收和完成上线正式运行验收（即项目验收证书完成客户方盖章手续）后2周内完成项目阶段考评，项目阶段考评结果要通报项目组、项目经理。
项目管理部门主要考核项目执行的三个方面：
项目目标达成情况、项目管理状况和项目的创利能力。
第一十七条：
项目收工会
1）.项目经理组织召开项目收工会；
2）.收工会的参加者主要包括：
项目管理部门人员、项目经理、客户方代表、项目组成员、项目相关方；
3）.项目负责人主持项目收工会并通报项目考评结果；
4）.项目收工会要形成会议纪要，通报项目组并提交到项目管理部门存档。
第六章.项目监管
第一十八条：
项目健康状况检查：
项目健康状况检查的目的是项目管理部门定期审查项目是否正常，并及时进行预警。
1）.项目负责人每月至少1次进行项目健康检查，提交《项目健康检查报告》到项目管理部门，并抄送项目管理部门、项目组；
2）.在《项目健康检查报告》中，项目负责人应该给出项目健康状况的结论，即四个状态之一：
可控（亮绿灯）、当前可控（亮蓝灯）、失控（亮黄灯）、严重失控（亮红灯）；
3）.项目健康状况的四个状态的含义见下表：
状态名称
状态灯颜色
含义
可控
绿灯
项目当前可控，没有明显的遗患。
当前可控
蓝灯
项目目前没有问题，但是项目存在风险，可能会转化为问题导致项目滞后。
失控
黄灯
项目已滞后，项目风险已经转化成问题，但是项目问题是可以解决的。
严重失控
红灯
项目出现了严重滞后，或项目的客户满意度很低，项目出现的问题目前还没有解决方案。
4）.不同级别的项目健康检查力度不同，公司级项目要进行较为正式的检查；
对于项目健康状况为大问题（亮黄灯）和重大问题（亮红灯）的项目，公司领导将组织工程协调会，以便协调各方力量尽快解决问题。
第一十九条：
项目QA监控：
项目QA监控的目的是为了检查项目是否遵循管理流程和规范要求，以保证项目实现质量、成本和进度目标。
1）.项目QA针对工作结果产生的过程执行质量保障措施，分析质量问题产生的原因；
2）.项目经理随时检查工作的完成情况，尽量消灭质量问题发生的原因；
3）.对于公司级的项目，项目管理部门指定QA进行监控；
4）.公司级项目QA每月向项目负责人提交《项目QA监控报告》，抄送项目组和项目管理部门。
5）.项目QA监控共有六个监控活动，其中有两项是必须完成的监控活动，其余四项为可选，具体见下表：
项目监控活动名称
是否必须完成
项目里程碑进展监控
必做
项目过程规范度监控
项目问题监控
可选
项目软件问题监控
项目成本监控
客户满意度监控
第二十条：
重大工程项目协调会：
重大工程项目协调会的目的是及时组织项目相关方解决公司级项目中出现的重大问题。
1）.重大工程项目协调会视情由项目经理申请召开，以协调资源、解决重大问题、推动项目实施；
2）.会议由公司领导主持，主要是问题项目及重大项目问题处理；
3）.会议由项目管理部门负责组织，包括议题准备、会议通知、会议纪要、问题跟踪等
第二十一条：
项目验收催办：
通过通知、催办、预警和告警的方式使项目经理尽早发现和处理影响项目验收问题，以保证项目按时完成。
1）.项目管理部门每周向符合验收催办条件的项目经理发布《项目验收催办单》；
2）.符合验收催办条件是指：
距离计划初验/终验时间小于等于8周，或初验/终验时间滞后的项目；
3）.验收催办有通知、催办、预警和告警四种方式：
⏹当距离项目的计划验收完成时间小于等于八周，大于四周时，则进行“通知”（亮绿灯），项目通知只进行一次；
⏹当距离项目的计划验收完成时间小于等于四周，则开始进行“催办”（亮蓝灯），项目催办每周一次；
⏹当项目验收状态为已滞后，但是滞后时间小于等于2周时，项目处于“预警”（亮黄灯）状态，项目预警每周进行一次；
⏹当项目验收滞后时间大于2周时，则项目升级为“告警”（亮红灯）状态，并一直持续到该验收任务完工。
第七章.项目流程管理
第二十二条：
项目启动
✧项目建档
对于已经正式启动的项目，项目管理部门根据《项目启动申请》和《项目任务书》中的内容建立项目考核基准。
项目考核基准将作为项目进展通报和项目阶段考评的基准。
项目档案的内容主要包括：
⏹项目的基本信息：
项目名称、对应合同号、项目等级、项目实施单位、项目责任人等；
⏹项目合同约定的里程碑时间：
计划采购到货时间、计划项目初验时间、计划项目终验时间等；
⏹里程碑计划时间：
第二十三条：
项目健康检查
项目健康检查的目的：
通过进行项目可视化检查，对项目健康状况做出判定，确认项目处于以下四个状态之一：
可控、当前可控、大问题、重大问题，从而进行预警，促使项目团队在项目实施过程中及时采取有效措施，规避风险，解决问题，实现项目目标。
项目健康状况的四个状态的含义见下表：
项目当前可控，可以预测的项目后期计划也可控。
项目负责人每月至少一次对项目健康检查状况进行，并将检查结果形成《项目健康检查报告》，每月3日前提交项目管理部门，抄送项目组。
✧检查流程
图44项目健康检查流程
流程描述：
1.项目负责人主要通过三个信息来源了解项目的相关信息：
⏹项目合同、项目正式启动申请（项目任务书）
⏹最新已归档的项目计划
⏹上月项目健康检查报告
2.项目负责人需提前一天向项目组发出书面健康检查通知，并通过《项目健康检查单》要求项目组提供要检查的文档；
3.项目负责人根据项目运行状况作出必要的评价和分析，形成《项目健康检查报告》；
4.对于项目中出现的问题项目负责人要记入《项目问题日志》；
5.项目管理部门对《项目问题日志》中的问题进行跟踪直至问题关闭。
6.对于项目问题到达预计目标时间没有解决时，此项目的健康状况“亮黄灯”；
项目经理重新预测此问题的目标解决时间，如果第二次到达目标时间还没有解决问题或者此问题严重影响到项目进展时，则此项目的健康状况“亮红灯”。
QA将此问题上报高管协调解决，项目负责人无法解决的，逐层上报。
✧结论判定依据
结论判定依据
结论
依据
说明
当前质量、成本、进度目标完成情况与《项目任务书》中确定的基准目标相比偏差不超过5%，项目对风险问题进行了有效的跟踪，预见目前的风险和问题对目标的最终实现没有影响，则认为项目可控。
以上做出判断的前提是：
项目策划时明确了项目的质量、成本和进度目标，项目任务书和项目计划中没有规定的，一律视为“重大问题，不可控”。
亮红灯。
当前质量、成本、进度目标完成情况与《项目任务书》中确定的基准目标相比偏差超过5%，但不超过15%，项目对风险问题进行了有效的跟踪，预见目前的风险和问题如果得到及时的解决，将不会影响目标的最终实现，则认为项目当前可控。
大问题
当前质量、成本、进度目标完成情况与《项目任务书》中确定的基准目标相比偏差超过15%，虽然对项目风险、问题进行了有效的跟踪，但风险可能无法避免，问题较难解决，预见目前的风险和问题如果没有得到及时的解决，将影响目标的最终实现，则认为项目有大问题。
重大问题红灯
当前质量、成本、进度目标完成情况与《项目任务书》中确定的基准目标相比偏差超过15%，虽然对项目风险、问题进行了有效的跟踪，但风险可能无法避免，问题较难解决，预见目前的风险和问题如果没有得到及时的解决，将影响项目验收，则认为项目有重大问题。
✧管理要求
对于不同级别项目的检查对象及要求
项目级别
不同级别项目的健康检查要求
公司级项目
项目负责人于每月3日以前完成项目健康检查。
依据经过批准的最新有效的《项目任务书》中的质量、成本和进度目标，制定《项目健康检查单》（QA协助），提前1天发出书面通知，采用面谈与文档化检查相结合的形式，检查项目质量、成本、进度目标的完成情况，将检查结果形成《项目健康检查报告》，报告中应包括检查内容、检查结果与结论、问题分析、改进措施。
普通项目
项目负责人于每月3日以前完成《项目健康检查报告》。
依据经过批准的最新有效的《项目任务书》中的质量、成本和进度目标，检查项目实际完成情况。
报告中至少要包含“检查结论”。
执行检查时所采用的方式、步骤不限。
对于公司级项目检查结果的处理要求：
检查结论
处理要求
可控，亮绿灯
鼓励项目继续朝好的方向前进。
当前可控，亮蓝灯
要求项目经理组织制定问题解决措施，纳入《项目问题日志》，QA跟踪问题的解决直至关闭。
大问题，亮黄灯
要求项目相关方必须召开风险和问题评审会，评估影响，制定并执行有效的解决措施，纳入《项目问题日志》，QA跟踪问题的解决直至关闭。
重大问题，亮红灯
要求项目相关方必须召开风险和问题评审会，评估影响，制定并执行有效的解决措施，纳入《项目问题日志》，项目负责人（QA协助）跟踪问题的解决直至关闭。
角色和职责
角色
职责
项目负责人
每月完成《项目健康检查报告》，反馈给项目管理部门。
对于公司级项目要求提前制定检查单。
QA
协助进行项目健康检查。
对于公司级重点项目，要协助高管制定检查单，发出书面通知。
接收《项目健康检查报告》，纳入项目档案管理，发布给项目干系人；
对报告中涉及的项目问题解决情况进行跟踪，对于亮红灯的问题，报给项目负责人协调解决，项目负责人无法解决的，QA进行逐层上报，直至问题关闭。
项目经理
接受项目健康检查，根据《项目健康检查通知单》的要求，提供“本次检查需要提供的文档”；
对《项目健康检查报告》中涉及的项目改进、问题、风险方面的具体活动负责。
根据报告结果，制定问题的解决措施，形成并维护《项目问题日志》，同时，接受QA对问题解决情况的跟踪监督。
✧输入输出文档
输入文档：
《项目健康检查通知单》
《项目健康检查单》
输出文档：
《项目健康检查报告》
《项目问题日志》
第二十四条：
项目QA监控
✧项目QA监控要求
1.对于公司级的项目，项目管理部门会指定QA进行监控；
2.公司级项目QA每月1日前向项目负责人提交《项目QA监控报告》，抄送项目组和项目管理部门。
3.项目监控共有六个监控活动，其中有两项要求项目QA监控必须完成，具体见下表：
是需要完成
✧六个QA监控活动
Ø
项目里程碑进展监控
图45里程碑监控流程
1.项目开始阶段，项目管理部门根据《项目任务书》填写《项目里程碑监控表》的基本信息。
公司级重点项目监控到项目个性化关键里程碑；
其他项目只监控到项目初验、项目终验这两个里程碑。
2.项目实施过程中，项目经理提交项目周报和项目月报，里程碑完成以后提交里程碑完成报告。
项目管理部门维护项目信息，修订项目里程碑监控表上的信息。
3.QA每月发布《项目QA监控报告》，在报告中对项目里程碑计划、实际完成情况、里程碑偏差情况等信息等进行通报。
项目过程规范度监控
图46项目过程规范度监控流程
1.每月1日之前，项目管理部门与项目经理一起根据项目计划确定本月应开展的管理工作；
2.项目经理按照计划开展工作，并在下月1日之前提交工作产品；
3.项目管理部门根据项目经理工作开展情况及提交的工作产品，统计项目过程规范度;
4.下月1日前QA出具《项目QA监控报告》，在报告中通报项目过程规范度。
项目问题监控
图47项目问题监控流程
1.项目实施过程中，项目经理通过月报等途径上报项目过程中存在的问题；
2.QA通过对项目的跟踪监督发现项目过程中存在的问题；
3.每月1日前，QA出具《项目QA监控报告》，对项目实施过程中出现的问题进行通报。
项目软件问题监控
图48项目软件问题监控流程
每月1日前，QA出具《项目QA监控报告》，对项目实施过程中出现的软件问题进行通报。
对于项目软件问题的上报、处理和跟踪建议使用问题上报平台系统，处理的流程如下：
1.项目实施过程中，项目管理部门成员、项目经理、项目QA等通过项目管理部门缺陷管理系统上报项目实施中发现的软件问题；
2.项目管理部门、项目实施单位对问题进行处理，并在缺陷上报平台中进行答复处理；
3.工程项目助理对缺陷上报情况、答复情况、关闭情况等信息进行汇总整理，并将汇总完毕的信息报给项目QA；
项目成本监控
图49成本监控流程
1.项目开始阶段，项目管理部门根据项目计划书建立项目成本基准；
2.项目实施过程中，项目经理通过项目周报、项目月报上报项目人工成本的投入情况；
3.QA通过财务部门收集项目费用投入情况；
4.QA每月发布《项目QA监控报告》，在报告中对项目成本计划、实际人工成本、实际费用、成本超额程度等情况进行通报。
客户满意度监控
1.QA选定客户调查对象，通过电话回访、问卷调查、现场调查等方式对客户满意度进行调查；
2.QA对调查结果进行汇总分析；
3.QA与有关部门、客户进行沟通，对客户反馈的问题进行跟踪、处理；
4.QA每月1日前，发布《项目QA监控报告》，通报客户满意度情况。
《项目QA监控报告》
第二十五条：
项目阶段考评
项目完成初验和完成终验后都要进行考评，考评时由项目组和项目管理部门提供项目执行情况的基础数据，项目负责人依据《项目任务书》中项目目标的执行情况对项目进行评级，并给出最终评价。
评价结果是所有参与项目人员获取绩效和项目奖励的依据，也是委任项目经理的重要依据。
项目完成初验、终验并履行了正式交付手续后，由项目负责人对其是否达到预期要求进行评价。
初验后的项目评价侧重于项目实施部分，终验后项目评价侧重于所有需关闭的工作。
项目等级共有4个等级，每个等级的含义见下表：
等级名称
A级
将难度很大的项目做得非常成功，给公司带来了正面效益或潜在收益的项目
B级
较好的克服了项目困难，在项目时实施或项目管理上有较好成绩的项目
C级
项目有一些过失，但是项目基本表现正常的项目
D级
项目有重大过失，对公司造成了重大负面影响的项目
✧项目阶段考评流程
图412项目阶段考评
✧流程描述
1.项目负责人在项目完成初验和完成终验（即项目验收证书完成客户方盖章手续）后2周内完成项目阶段考评；
2.项目阶段考评时，项目组、项目管理部门应向项目负责人提供项目执行的基础数据；
3.项目负责人据根据考核标准对项目进行评分，并给出评级和评价；
4.项目阶段考评结果要通报项目组，抄送给项目管理部门存档。
✧项目评分方法
1.项目评价的步骤
项目评价的三个步骤：
项目要素评分、项目评级与评价、评价归档与通报。
项目要素评分：
项目负责人就项目三个要素的总体状况进行评分，三个要素是：
项目目标达成情况、项目管理状况、项目创利能力，三部分各占50分、40分和10分。
项目负责人按照评分依据得出三要素得分和总分，并将得分落入《项目自我评价报告》。
项目评级与评价：
三要素考核总分在一定范围内对应项目评定的不同级别（某分数段±
浮动分数对应某级别）。
项目负责人可以参考对应关系给出项目的评级结果，也可以从更高层次考虑，跳出参考范围来评定项目考评级别，但对超越分数浮动范围的项目评级，应在项目评价一栏进行特别说明。
评价归档通报：
项目管理部门对项目评价进行归档，同时通报项目最终评定结果，通报方式可以是会议或者Email形式，对于重要项目建议采取较为正式的会议形式。
2.项目三要素的评分办法
项目目标达成情况：
项目目标达成情况的加权算法由项目组确定，并在《项目任务书》中明确指出，作为项目结束后的考评依据。
项目管理状况：
项目管理状况取相应各项要素得分之和为该项得分。
项目创利能力：
从公司收集存档的项目合
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