供应链管理教案共十章Word文档格式.docx
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第一节 传统的采购模式36
第二节 供应链管理下采购的特点36
第三节 供应链管理下的即时采购策略38
第四节 供应链管理下的供应商选择与评价39
第七章 供应链中的生产管理41
第一节 传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距41
第二节 供应链环境下的生产计划与控制42
第三节 供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型45
第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制47
第八章供应链中的库存控制50
第一节库存管理的基本原理和方法50
第二节 供应链管理环境下的库存问题51
第三节供应商管理库存55
第四节 协同式库存管理与联合库存管理58
第五节战略库存控制：
工作流管理59
第九章供应链管理信息技术支撑体系61
第一节 信息技术及其在供应链管理中的应用61
第二节 基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系63
第三节 基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系64
第十章供应链绩效评价与企业激励机制68
第一节供应链绩效评价概述68
第二节 供应链绩效评价指标体系69
第三节 供应链标杆管理69
第四节 供应链企业激励机制70
第一章供应链及其背景概述
随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
同时，用户需求的不确定性不断增加，产品的生命周期不断缩短。
企业如何适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。
本章重点
⏹讨论了２１世纪企业面临的竞争环境；
⏹指出传统管理模式存在的问题并对此进行了讨论；
⏹介绍供应链管理产生的历史背景及相关概念；
⏹阐述供应链管理的主要特征及实施战略。
第一节供应链的概念及其特征
进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈；
产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。
所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应。
一、21世纪企业面临环境的八大主要特征
⏹信息爆炸的压力
⏹技术进步越来越快
⏹高新技术的使用范围越来越广
⏹市场和劳务竞争全球化
⏹产品研制开发的难度越来越大
⏹可持续发展的要求
⏹全球性技术支持和售后服务
⏹用户的要求越来越苛刻
二、我国企业面临的机遇和挑战
一方面，随着世界统一大市场的形成，有利于我国企业开展跨国经营活动；
另一方面，在世界经济全球化的过程中，发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。
因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。
第二节 供应链的类型和模式
⏹产品生命周期越来越短
⏹产品品种数飞速膨胀
⏹对订单响应速度越来越快
⏹对产品和服务的期望越来越高
1.产品生命周期越来越短
随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。
新产品的研制周期大大缩短。
与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快，给企业造成了巨大的压力，需要企业投入大量的资源。
2.产品品种数飞速膨胀
随着消费者的需求多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果产品的品种数成倍增长。
如果每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的库存负担，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。
3.对订单响应速度越来越快
随着市场竞争的加剧，每个企业都感到用户对时间的要求越来越高，这个时间主要是指交货期。
用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。
企业不仅要有很强的产品开发能力，而且要尽可能地缩短产品的上市时间。
4.对产品和服务的期望越来越高
用户对产品质量、服务质量的要求越来越高，这些要求导致产品生产方式革命性的变化。
传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的”一对一“的定制化服务。
由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，这些变化增加了企业管理的复杂性。
企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。
第三节供应链的目标
20世纪90年代以来，顾客（customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（change），使得需求的不确定性大大加强。
为了摆脱困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，但并没有实质性改观。
究其原因，问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于传统的生产与经营模式。
一、传统管理模式
质量、成本和时间一直是企业的三个核心活动，为了做好这三方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。
⏹从管理模式上看
⏹从生产计划与控制机制看
⏹不同阶段竞争优势的转变
1.从管理模式上看
企业处于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上采用”纵向一体化“的管理模式，这种长期受计划经济的影响，在产品开发能力和市场营销能力上非常弱，但却拥有庞大的加工体系，形成”中间大、两头小“的”腰鼓型“。
“腰鼓型”企业显然无法快速响应市场经济环境下的用户需求。
2.从生产计划与控制机制看
企业生产管理系统在不同时期有着不同的发展和变化。
60年代中期，出现了物料需求计划，后来出现了诸如制造资源计划、准时生产制等新的生产方式。
虽然这些新生产方式曾做出过不可低估的贡献，但是它们只考虑了企业内部资源的优化和利用问题，而随着市场竞争的加剧，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。
3.不同阶段竞争优势的转变
⏹工业化发展初期，社会消费水平较低，竞争主要依靠价格；
⏹随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，质量和服务就成为影响竞争力的关键；
⏹20世纪80年代以来，随着市场全球化的发展，产品需求呈饱和趋势的出现以及科学技术的迅速发展，企业逐渐将竞争优势转移到增加产品品种和缩短推向市场的时间上来。
二、促使企业管理模式变化的内在因素
⏹增加企业投资负担
⏹承担丧失市场时机的风险
⏹迫使企业从事不擅长的业务活动
⏹在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
⏹增大企业的行业风险
三、管理模式的发展
实际上，人们早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施。
例如，产品设计CAD/CAM，柔性制造系统FMS，计算机集成制造系统DIMS、JIT、精细生产等。
归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段，即基于单个企业的管理模式和基于扩展企业的管理模式。
（一）基于单个企业的管理模式
⏹成组技术GT
⏹柔性制造系统FMS
⏹减少零件变化VRP
⏹计算机集成制造系统CIMS
以上几种方法的共同特点是，首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。
其次，由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识。
在当前市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。
（二）扩展企业的管理模式
1991年美国里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”报告，报告提出了“敏捷制造”的概念。
基于敏捷制造的虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
四、供应链管理模式的产生与发展
有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业开始采用“横向一体化”的管理模式，形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。
由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。
为了使节点企业达到同步、协调运行，于是便产生了供应链管理SCM。
敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。
根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；
供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；
订货－生产的周期时间缩短25％－35％；
供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上等等。
这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。
采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。
因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。
五、供应链管理思想产生的必然性
⏹进入21世纪的企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来威胁。
⏹传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。
⏹传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”。
⏹交易成本变动形成的无限动力。
第四节供应链成长理论与供应链管理
一、供应链管理从操作层向战略层的转移
研究发现,北美现在已有91％的制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2％的企业达到了世界级水平，差不多75％的企业在平均及以下水平。
这些情况反映了一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。
产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有把它看做企业战略的一个组成部分。
二、供应链管理战略的主要内容
⏹制定供应链管理的实施战略
⏹推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应链运作方式
⏹供应链管理信息支持技术的战略
⏹绩效测量与评价
⏹供应链管理是企业间资源集成的桥梁
（一）制定供应链管理的实施战略
⏹在企业内外同时采取有力措施
⏹充分发挥信息的作用
⏹供应链企业的组成和工作
⏹计算机技术和人工智能技术的广泛应用
⏹方法论的指导
⏹标准和法规的作用
（二）推动式和牵引式的供应链运作方式
⏹推动式（push）的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。
整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差；
⏹牵引式（pull）的供应链驱动力产生于最终用户，采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。
（三）供应链管理信息支持技术的战略
信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，因而改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是被认为提高供应链绩效的必要措施。
基于这种考虑，供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台
（四）绩效测量与评价
传统的企业评价基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法，不适应供应链企业的需要。
供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到全局的大问题，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。
比如ABC法以及合作伙伴资格预评等等。
（五）供应链管理是企业间资源集成的桥梁
供应链管理的出现促进了企业资源管理（ERP）的发展，ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂商、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，进而提高对用户的响应速度。
更进一步地，供应链管理和ERP的发展，使企业间的信息和资源集成成为可能，使得CIMS的概念和含义也发生了变化。
三、建立供应链管理战略系统的主要内容
⏹组织战略
⏹改革企业的经营思想
⏹共享信息战略
⏹利用先进技术的战略
⏹绩效度量问题
⏹供应库战略
第二章供应链管理基础理论
供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理局部性研究。
但是随着全球经济一体化的深入，市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性增加、产品寿命周期越来越短，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为广大管理理论及实际工作关注的焦点。
⏹分析了现行管理模式与供应链管理思想的冲突
⏹介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型以及供应链管理的定义和主要内容
⏹提出了集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述
第一节供应链管理模式产生的经济背景
供应链管理是新的管理哲学，在许多方面表现出不同于传统思想的特点。
从另一个角度看，这一新的管理哲学与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。
一、传统管理存在的问题
⏹企业生产和经营系统的设计没有考虑供应链的影响；
⏹供、产、销系统没有形成“链”，存在着部门主义障碍；
⏹信息系统落后；
⏹库存管理系统满足不了供应链管理的要求；
⏹没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；
⏹系统协调性差；
⏹没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统；
⏹与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。
管理模式的转变
以上这些问题的存在使企业很难一下子从传统的“纵向一体化”管理模式转到“横向一体化”上。
但是，随着企业业务越来越趋于国际化，从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。
许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
企业越来越清楚地认识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。
第二节 供应链管理模式的特点、原则和实施步骤
⏹早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程；
⏹后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”；
⏹到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。
如核心企业与一切向前的关系及一切向后的关系。
此时强调供应链的战略伙伴关系
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。
它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
二、供应链的结构模型
供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是制造业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流等为媒介实现整个供应链的不断增值。
三、供应链的特征
供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求和供应关系。
供应链具有一下特征：
⏹复杂性
⏹动态性
⏹面向用户需求
⏹交叉性
四、供应链管理的概念
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
第三节 供应链管理的战略性选择
随着供应链管理思想的发展，人们开始注意到了从整个供应链的角度研究供应链管理的要素问题以及它的结构体系框架，即供应链管理到底应该包括哪些要素，它的结构体系框架又是怎样的。
一、供应链管理体系组成要素
（一）根据大多数人研究的结果，认为供应链管理主要涉及：
需求管理、计划、物流管理、供应管理和回流。
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、需求来实施的。
由上图可见，供应链管理关心的不仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链的设计以及基于供应链的用户服务和物流管理等。
（二）美国OSU的Lambert教授及其研究小组提出3个供应链管理的基本组成部分：
供应链的网络结构、供应链业务流程和供应链管理元素，并且提出了一个供应链管理的框架模型，涵盖了供应链管理的各种业务流程及其构成情况。
二、供应链管理系统主要要素
根据美国OSU的Lambert教授及其研究小组提出的供应链管理要素构成情况，可以将其综合为10个供应链管理领域的主要问题，分别是：
供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制和供应链管理的风险防范机制。
（一）供应链计划
供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接企业内部制造系统与外部市场供销的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一。
它的主要功能有
（1）定义供应链；
（2）规划供应链；
（3）制定主时间表。
它发出指令，整个供应链按照它的指令运行。
供应链计划优交货化整个供应链，涉及原料资源直到交货发运到最终顾客的全过程。
（二）供应链信息流
信息流是“供应链计划”发出的指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的所有数据和分析。
信息流直接影响着其他的主要关键要素，所以它是供应链性能改进中最重要的要素。
信息流的管理为供应链企业取得响应更快、效率更高提供了保证。
成功的企业往往通过应用信息技术来支持和发展其经营战略。
它对于整个供应链将会产生重大的影响。
（三）客户服务管理
供应链管理的产生就是为了应对当今社会高新技术迅猛发展、市场竞争日益激烈、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂、用户需求的不确定性和个性化增加的复杂环境，因此供应链管理必然也是以客户为导向的。
（四）库存管理
供应链管理中的库存功能，是通过维持一定量的库存来克服市场需求的变化和风险带给供应链的影响。
在企业的实践活动中，经常由于各种不确定性问题而导致物流和信息流的流动出现障碍，这些不确定因素使企业管理者被迫增加库存，然而库存增大必然带来成本的提高，削弱了供应链的竞争力。
由于库存费用占库存物品价值的20－40％，它对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
（五）运输管理
运输是把供应链中的库存从一点移到另一点，运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本和速度之间做出选择。
运输的功能是通过供应链物理链路－－物流网络，借助于运输工具把产品/物料快速、高速送到客户手中，如果供应链的物理链路出现中断，那么整个供应链系统将会发生瘫痪，因此，保证供应链物理链路运输状况良好是供应链运行的关键。
（六）设施选址决策
设施，是指生产和运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体所构成。
供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作。
（七）合作关系管理
供应链战略合作关系的形成，是为了改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力，供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础。
（八）企业组织结构
企业组织创新是企业的核心能力，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施，随着因特网及其相关技术的出现，企业的供应链管理又再一次地发生变化，供应链组织创新是企业组织创新的重要组成部分，而且越过了企业的边界，联结了上下游企业，对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。
（九）供应链的绩效评价与
激励机制
供应链绩效评价的目的有两个：
一是判断各方案是否达到了各项预定的性能指标，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标；
二是按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，做好决策支持，为进行最优决策，选择系统实施方案服务。
通过激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。
（十）供应链管理的风险防范机制
由于产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。
而这些事件的发生非常具有不确定性和偶然性，是无法预知的。
因此，供应链风险防范机制应该值得企业管理者充分的重视。
三、供应链管理与传统管理模式的区别
⏹供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程；
⏹供应链管理强调和依赖战略管理；
⏹供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；
⏹供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
第四节集成化的供应链管理
⏹稳定的供应链和动态的供应链
⏹平衡的供应链和倾斜的供应链
⏹效率性供应链和响应性供应链
⏹敏捷性供应链
一、稳定的供应链和动态的供应链
⏹基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强
⏹基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
二、平衡的供应链和倾斜的供应链
一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
三、效率性供应链和响应性供应链
供应链构成类型根据所支持的产品
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