《组织行为学》14个案例分析及参考答案文档格式.doc
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我不适应那种类型的组织。
我监督工人们操作制造箱子的机器设备。
这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。
他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。
我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。
告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。
我敢说，她已经竭尽全力了。
但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。
我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。
一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。
我自言自语地说：
“这就是为了提升而必须做的事”。
那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。
你对此有何反应？
我十分难过。
那时我真不知道如何是好。
我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。
那么，测试结果怎么样？
他们说我不适合做生产管理工作。
测试结果显示我最适宜做推销工作。
职业介绍所为我找了一家正招聘在东北南部从事推销工作的推销员的医药公司，并告诉我那家公司所生产的产品名称及特征，我去面试并被录用了。
经过两个多月的培训后，我为那家公司工作了一年半，然后到了**药材公司从事现在的工作。
为什么你辞掉了那份工作？
我希望得到提升，但这在那家医药公司根本不可能，因此当我听说＊＊药材公司有一个机会时，我就去了那里。
我告诉他们，我想呆在沈阳，但当时只需要大连地区的推销员。
于是我申请将沈阳作为第一选择，而将大连作为第二选择。
结果他们派我去大连地区工作，我仍然很高兴，现在我真的喜欢上那里了。
张林，你为这个公司工作了很长一段时间，因此你肯定喜欢它，与你为之工作的前一个医药公司相比，你觉得它怎么样？
它的产品比前医药公司的产品好，当然我很喜欢这一点。
我不喜欢让医生用那些并非是市场上最好的药，卖最好的产品对我来说非常重要。
而且医生们对我也很热情，国为他们知道我的产品质量最好。
他们当然想用最有效力的药品。
他们必须对他们的病人负责。
你没有得到提升，然而你现在仍在该公司工作。
你感到满意吗？
还是你计划从工作中找寻一些别的什么东西？
是的，我喜欢自由自在，有机会接触各种各样的人，特别是一些睿智的人，像医生。
我从与我交谈的医生那里学习了很多东西，有时我没有很多时间去他们办公室聊天，但我们可以在我举行的会议或药品展示会上一起呆很长一段时间。
我也经常和医生们出去吃饭。
我喜欢在一个声誉较好的公司工作。
我们公司有同行业最好的研究部门，而且总能研究出更好的药品让我推销。
这家公司不生产“你是，我也是”之流的产品，而是尽力使产品具有独特性。
我的工作中也有一些我并不喜欢的东西。
公司经常为某种药品展开促销活动。
这些活动有些冒犯了医生，因此我不喜欢它们。
医生们不喜欢哗众取宠或大肆喧染的营销，不喜欢那些不诚实的事情，或是那些只注重包装而不重视药品性能的作法。
实际上，公司也不想花大力气开展营销活动，因为公司认为在产品的营销中起作用的是产品的质量而不是“营销压力”。
有些药品，公司让我推销给医生，而且公司明知那些是积压产品，但我不愿意那样做，我想向医生推荐最优质的药品。
我也不想为我不能施以任何影响的目标负责。
公司总是为我制定目标，通常是这样一类目标，在三个月时间内，我必须在我负责的地区推销某种药品达到一定数量。
但公司应该知道，除了我努力工作之外，还有很多因素都可能影响目标的完成。
我也不喜欢文字工作。
但我必须请医生在领用试用品时在我准备的材料上签字，还必须把我的药品样品的分配情况以及每周都作了什么写成报告上交备案，当然，我也知道这一步骤很有必要。
你没有提到在旅行中和你被迫完成任务的那些孤独难熬的夜晚。
难道它不是工作中消极的因素吗？
是的，特别是在冬天。
但是我常常在一个美丽的小镇工作，我喜欢开车的时候观赏景色，我几乎认识所有居住在那里的人。
我和医生们聊天，在他们的接待会上畅谈，同我所认识的人聊天，包括那些在各种各样的饭店，汽车旅馆和服务站工作的人聊天。
看来你肯定是个性格外向的人，你和其他人聊天从不感到不自在吗？
我和偶然遇上的人谈得都很投机。
我相信这样可以学到一些东西。
他们告诉我他们经历的一些事情，我们谈论婚姻、抚养孩子、政治、体育、世界大事等各种各样的话题，具体话题取决于别人对什么感兴趣。
所以我从不感到孤独。
但现在看来，我也许做了一些不应做的事，我毕竟是一个有家的男人，一个女人的丈夫。
你对你的工作还有什么其它感觉吗？
张林：
没有，我想我已经谈完了。
我现在相当喜欢我的工作，不想再做什么别的工作。
我告诉你，我是希望挣更多的钱。
但我想我不会为了挣更多的钱而牺牲现有的生活模式。
自从我经历了文化大革命以后，我意识到过一种幸福生活是何等重要。
但我在一段时间内都不知道什么是幸福生活，而现在，我想我懂了。
问题：
（1）张林是一个什么类型的人？
他的个性、他的需求是什么？
（2）在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题?
（3）张林的工作态度如何？
对这样的人如何调动他的积极性？
（4）张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？
还有其他什么工作适合他吗？
（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
案例分析提示：
这个案例共有5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。
我们分头来看：
1．张林是一个什么类型的人？
它的个性和需求是什么？
从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。
他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。
他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。
他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；
具有多血质气质。
性格划分属于外向、独立、理智的类型。
他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。
在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？
张林的自我知觉有一定问题。
主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。
包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。
他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：
生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？
至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：
“当局者迷，旁观者清”。
因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。
3．张林的工作态度如何？
对这样的人如何调动他的积极性
张林的工作态度也存在一定的的问题。
虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。
另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。
对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。
这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。
另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。
比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。
4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？
张林先后做了三类共4项工作。
（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；
（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。
（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。
同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。
他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。
5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。
关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。
如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。
但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。
（二）
魏亮老师为何想不通
（怎样看待奖金和荣誉）
魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。
去年他是全校的先进教师。
他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。
今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。
这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。
他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。
后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。
对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。
可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。
问题：
1．魏亮为何想不通？
他应怎样对街奖金与荣誉？
请用公平理论来分析
2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？
请用认知不协调理论来分析。
3、魏亮是一个什么性格类型的人？
他的职业生涯设计有无问题？
1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。
从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；
劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；
而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。
他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。
2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。
根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；
或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；
或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
（三）
固定工资与佣金制
实例：
白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。
他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了（。
到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了。
）到去年他就已经是推销员中的姣姣者。
尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。
不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。
以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。
他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭？
应该按劳付酬。
在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。
问题：
1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？
试用亚当斯的公平理论来解释。
2.小白能否能算一位高成就激励者？
试用麦克利兰的标准来说明。
分析：
1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。
但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。
因此公平是付出与回报的一个相对比较。
2、主要管理问题有：
1）不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。
没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。
日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。
而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。
不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。
2）管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。
当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进行疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。
3）没有进行企业文化的宣传。
日本企业主张终生雇佣制，其文化背景在日本能受影响，在中国则未必，那就需要进行大量的宣传和培训等，让员工理解并接受这种文化，从案例来看，显然该公司没有做到认真的宣传。
4）没有做好竞争对手薪酬调查分析。
做HR的都会有外部的薪酬调查，而该公司出现大锅饭现象，可见根本没有采取与市场薪酬挂钩的方式。
一个没有竞争力的薪酬不可能留住人才的。
5）没有适当的激励员工，缺少激励机制。
其他公司的总经理能请明星销售员工吃饭，日本公司的总经理也有这个权利请明星员工吃饭，但是他们没有做，也没有对明星员工进行表扬或奖励。
（四）
北京某科技发展有限公司
北京某科技发展有限公司（以下简称公司）始建于1994年。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；
没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；
没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。
这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。
但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：
公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。
但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。
其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。
公司领导者常常为这类事情头痛不已。
请问：
该公司出现问题的主要原因何在?
应从哪些方面着手改进?
公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。
初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。
就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。
为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。
可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。
根据M=VE，原因在于V太小。
改进办法：
增大Vl和V2
（五）
揭榜的积极性有多高？
厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。
小吴看了，在心理捉摸开了：
这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。
当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？
所以只能说有一半把握吧！
可是，就算我解决了又怎么样呢？
不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。
当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。
去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。
不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。
啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？
坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。
不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。
但这又有啥了不起呢？
切不可图虚名而招实祸呵！
何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：
去揭榜，还是不揭？
现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：
奖酬R
取值范围
给国家建设做贡献
工作本身兴趣与挑战
荣誉
与同事
关系
奖金
绩效期望E1
0～1
0.5
奖酬期望E2i
-1～+1
0.2
0.3
-0.8
1
奖酬效价Vi
0.8
问题：
小吴到底会不会揭榜？
积极性有多高？
请用期望理论加以分析。
M=El×
∑i-I。
E2i·
Vi=O．5Eo．2×
O．8+O．3×
O．5+O．5×
O．2+（﹣0．8×
1）+l×
O．2]=﹣O．095
一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。
原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么EI取值范围未包括负值在内?
因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。
（六）
建造“大家庭”
企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。
但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。
这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30％的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。
他成了称雄一方的“证券大王”
“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。
‘‘新鸿基’’执行董事谭宝信介绍说：
‘‘在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。
这样的气氛能激发员工的创造性。
在这里工作，成就肯定比别的机构大。
”
实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭’’的温暖。
这样，一种奇妙的力量就自然形成。
这种力量之大是难以形容的。
为了实施“大家庭式’’的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。
他曾声明：
服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。
新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；
既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。
在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。
他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中
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