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（三）公司薪酬管理存在的主要问题 5
三、公司薪酬管理问题的原因分析 7
（一）薪酬管理缺乏战略性 7
（二）薪酬管理缺乏针对性 7
（三）薪酬管理缺乏特色性 8
四、改进公司薪酬管理的优化策略 8
（一）创新薪酬管理理念 8
（二）明确薪酬管理原则 9
（三）优化薪酬管理模式 9
（四）强化非经济性薪酬 10
（五）加强绩效考核管理 10
（六）探索实行股权激励 10
五、总结 11
参考文献 11
附录 13
一、前言
随着我国改革开放和社会主义现代化建设的全面深入推进，我国经济发展取得了举世瞩目的伟大成就，已经成为世界第二大经济体，这与我国各阶层不懈努力、拼搏奋斗、勇于创新密不可分。
在全球化、工业化、科技化、信息化、知识化飞速发展的今天，人们的思想观念呈现出多元化的趋势，导致人们的需求结构发生了深刻变化，传统的薪酬管理模式越来越不适应形势发展的需要，甚至已经阻碍了企业人力资源管理水平，特别是目前劳资关系紧张越来越我国和谐社会中的不和谐因素，表明我国企业薪酬管理还存在着与新形势不相适应的问题，亟需建立符合形势发展需要、符合员工需求、符合企业发展的薪酬体系。
党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》吹响了我国新一轮市场化改革号角，统一开放、竞争有序的市场环境日益形成，企业之间的竞争日益激烈，研究新形势下企业薪酬管理问题，不仅有利于提升企业薪酬管理水平，而且有利于企业在新一轮市场化改革中抢占先机、赢得主动。
二、文献综述
国外研究综述：
国外对人力资源管理的研究起步较早，彼得.德鲁克（1954）在其撰写的《管理的实践》一书中提出了“人力资源”的概念后，关于“人力资源”和“人力资源管理”的研究日益增多，不仅出现了许多研究成果，而且也对企业管理产生了重大而深刻的变化，特别是在薪酬管理方面主要集中在薪酬管理的内涵、特征、价值以及模式方面。
Tudor（2008）针对企业人力资源薪酬管理，认为企业薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，必须把人本理念落实到企业薪酬管理当中，提升公平性、公开性、和公正性。
Heinemann和Tankky（2002）通过研究认为，尽管目前薪酬理论已经十分成熟，在技术层面也比较完善，但针对中小企业的研究相对较少。
Minghe（2002）认为，企业从弱小到壮大都要经历一个企业规模的飞跃，人员招聘、人员培训、人员开发、人员激励在这个过程中起着至关重要的作用，但薪酬管理则更为重要，以为提升人力资源管理水平。
国内研究综述：
我国对人力资源管理的研究起步比较晚，从20世纪70年代末改革开放引入现代企业管理理论后才开始对人力资源管理理论进行研究，而对薪酬管理的研究则从90年代开始进入了很好的研究阶段，主要集中在薪酬管理战略、薪酬管理内容、薪酬管理与人力资源管理的关系、薪酬管理存在的突出问题、薪酬管理的优化策略等方面。
刘银花（2011）认为，企业只有充分认识薪酬管理对企业生存发展和做大做强的重要价值，才能切实提高薪酬管理水平，应当采取“战略导向”原则，加强对企业的薪酬管理。
朱传伟（2014）认为，薪酬管理对企业整体战略及技术开发、生产制造、供应管理、市场营销、财务管理等方面都具有重要的职能作用，而且影响也越来越深，认为薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。
樊旭（2014）认为，当前企业特别是中小企业薪酬管理水平不高的原因，主要是在思想上对薪酬认识不足，因而没有制定完善的薪酬管理体系。
段波（2013）从“双因素激励”理论出发，认为企业在薪酬管理方面缺少针对性的激励政策、灵活性的激励方式、公平性的激励标准、特色性的激励模式，提出应当采取精神激励、物质激励、榜样激励、任务激励、梦想激励相结合的方式完善薪酬管理体系。
二、公司薪酬管理存在的问题
（一）公司概况及薪酬管理情况
XX公司概况：
该公司为前身是国有农场，主要发展农林牧副渔等经济。
1973年公司成立之后先后成立了水果罐头加工、轮胎生产、药业、物业管理、肉猪养殖、体育训练场、建材、建筑装饰等分公司，因管理问题部分公司未能产生良好的经济效益。
公司目前在岗和待岗职工六百多人，退休职工三百多人。
总公司设办公室、人力资源部、财务部、工会、法务部等十二个部门。
各分公司人员工资及福利均由总公司统一制定和发放，工资组成方式为基本工资+工龄工作+学历工资+岗位工资+浮动奖+补贴，补贴包括交通补贴、中餐补贴、话费补贴以及夏天的清凉饮料补贴。
公司为员工购买五险一金。
工资级差为保安比保洁多300，管理员和司机同级，比保安多300，副职比管理员多700，正职比副职多800。
待岗职工工资为1200.工会为职工购买重疾保险，组织相关文体活动，慰问困难职工，重大问题及福利薪资调整都有职代会审核通过。
人力资源部组织人员参加相关业务培训。
（二）公司薪酬管理情况调查
1.调查准备情况
为了更好的了解和掌握公司薪酬管理情况，特别是为了便于整理和分析，本文按照“合理性、一般性、明确性、逻辑性、非诱导性”的原则，设计了《公司薪酬管理满意度调查问卷》，重点对公司薪酬管理的公平性、吸引性、激励性、层次性等方面进行了抽样调查，主要包括薪酬管理科学性、薪酬管理激励性、薪酬管理公正性和公平性、薪酬管理吸引性、薪酬是否符合岗位特点、企业发展现员工工资增长关系、所倡导的薪酬分配机制、对福利性薪酬的看法等等，以期使调查更具科学性。
（具体调查问卷附后）
2.调查实施情况
为了使公司薪酬管理满意度调查能够更真实、准确和具有一般意义，采取确定调查对象、确定调查方式、确定调查内容、制作调查问卷、收集调查问卷、统计分析结果、形成调查报告的流程，共向公司不同层次员工下发调查问题50份，收回50份，有效50份。
由于本文篇幅限制，重点对其中的5项进行重点研究，其余9项则进行总体分析和评价。
3.调查分析情况
（1）公司薪酬满意度总体情况分析。
通过该公司薪酬制度科学性评价的汇总情况来看，有65%的员工认为薪酬管理制度极不合理，有18%的员工认为较合理，只有3%的员工认为非常合理。
虽然公司的工资是按照“企业集体协商制定的工资方案实行”，由职代会审议通过，但是仍有部分层次的职工人为工资不合理，特别是一些老员工，认识辛辛苦苦工作二三十年，工资并不比新员工多拿多少，同时认为有些领导工资过高，分公司同级别的工作人员工作比比总公司辛苦但工资却偏低。
（如图1）
图1公司薪酬管理总体评价
（2）公司薪酬管理公平性和公正性调查分析。
通过对不同层次员工的调查情况来看，有55%的员工认为不够公正公平，有14%的员工认为极不公正公平，只有4%的员工认为非常公正公平。
普遍员工认为，公司福利薪酬基本能达到外部公平，公司的薪酬福利基本能达到同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的水平，甚至部分岗位的薪资比同一行业的还略为超出；
公司内部不同职务所获薪酬却不能达到公平，不同的职务薪资制度不合理，比如，司机工资和管理员工资同级，司机外出还有固定的加班费，以至于一些工龄长的司机，工资比管理员高出几百元。
导致了工作繁忙的管理员意见颇多；
至于员工公平方面，多数职工对企业不能根据员工的个人因素诸如业绩学历等因素支付相对应的薪酬。
公司薪酬制度在职工学历和职称方面不够重视，大专学历增加30元学历津贴，本科增加40元，每高一级别的职称只增加10元。
同样管理员的职务，本科且有职称的人员比高中文化的管理员只多出50元。
高学历职工认为这个是公司对学历及管理人员的不重视。
不能起到激励激发职工提高自身的学历和相关业务能力的作用；
一些部门业务量非常大，然而公司并未能增加相应的薪资和福利，导致部分人员感到不公平，从而产生懒惰逃避工作的心理。
（如图2）
图2公司薪酬管理公正性与公平性调查情况
（3）公司薪酬管理对人才吸引性调查分析。
通过对薪酬水平对人才吸引性的调查发现，有高达75%的员工认为几乎没有吸引力，只有2%的员工认为具有非常强的吸引力，而这2%的员工则属于高层管理员工，表明公司过于重视高层次管理人才，而对普通员工不具吸引力。
公司因历史遗留问题，组织机构及人员配置臃肿，如果不是公司缴纳五险一金和安排一些培训，部分员工会因薪资水平而选择辞职。
而高层管理人才薪资福利比底层要高出许多，因而这个层次的人员认为薪酬有一定的吸引力。
（如图3）
图3公司薪酬管理对人才吸引性调查情况
（4）公司非经济性薪酬管理调查分析。
只有1%的员工认为非常好，8%的人认为一般，高达62%和25%的员工认为不太好和非常不好，表明公司不注重非经济性薪酬管理，同时也没有在经济性薪酬管理方面狠下功夫。
公司工会虽然会对困难职工进行慰问，偶尔组织一下体育活动之外，给员工带来的非经济型福利并不多。
员工没有归属感，凝聚力和向心力不强。
不能是员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，也不能提升对企业的感情没有为自身发展和企业目标的实现而努力。
（如图4）
图4公司非经济性薪酬管理满意度调查情况
（5）公司薪酬层级设计合理性调查分析。
62%的员工认为层级差别不太合理，18%的员工认为非常不合理，只有12%的员工认为比较合理，而认为非常合理的只有6%，表明该公司过于倾向于高层人员和技术人员，与普通员工的差距较大，特别是通过访谈发现，普通员工的工资只相当于高层管理人员的35%左右。
公司有部分保洁人员，工作量大，工作时间长，但是薪酬与治安人员相比有一定的差距。
而管理员级别的薪资跟治安人员的相差也不大，不能体现管理的重要性，薪资层级设计有失公平。
（如图5）
图5公司薪酬层级设计合理性调查情况
通过对50份调查问卷的综合分析，结合个别访谈情况，发现公司广大员工对该公司的薪酬体系满意度较低，除了调查问卷方面的14个方面情况外，还存在的现有绩效考核制度过于繁杂、薪酬体系缺乏规范等问题，在这里不进行赘述。
（三）公司薪酬管理存在的主要问题
1．薪酬管理重视不够
通过问卷调查和走访调查显示：
公司决策层和领导层对薪酬管理缺乏足够的重视，还没有将薪酬管理纳入人力资源管理和企业发展战略的重要组成部分，由于缺乏对薪酬管理的重视，因而在薪酬管理特别是薪酬设计方面缺乏公平性原则的思考，目前薪酬内容主要包括岗位工资和绩效薪资两个方面，岗位工资完全是对操作工级别设立，绩效工资是岗位工资并乘以个人月度考核系数，有特殊贡献和突出工作的极少数员工在年终时也没有一定的物质奖励，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，没有发挥薪酬管理的效能，甚至在一定程度上阻碍了企业的发展。
2.薪酬设计不够规范
尽管公司属一家老型国有企业，但在薪酬管理方面还不够规范，具有较强的随意性，工资很多时候都缺乏透明性和弹性。
该公司充分认识到工资关系到吸引人才、留住人才的重要作用，但在整个工资体系里，高层人员的工资并不透明，很多普通员工根本不知道高层人员的工资水平。
此外该公司工资体系还缺少弹性，不能根据经济效益、社会变化、职工需求等综合因素考虑工资体系设计问题，这就直接导致企业薪酬管理不规范、不科学，导致企业员工怨声载道。
3.非经济性薪酬较少
目前公司非经济性薪酬管理多数员工认为不太好，不公平。
表明公司不注重非经济性薪酬管理，非经济性薪酬相对较少，还没有从“精神激励”的角度对非经济性薪酬进行科学管理。
非经济报酬是对员工的关怀、关爱和关注，更是对员工精神上的激励、鼓励和奖状，但公司只把岗位工资和绩效工资作为重要的薪酬方式，只把以货币和实物的方式进行，基本上没有实施任何精神奖励、教育培训、文体活动等非经济性报酬，导致该公司缺乏激励方式，这也是导致该公司员工对公司薪酬体系总体满意度低的重要原因。
由于忽视非经济性薪酬，直接导致员工的精神文化生活十分匮乏，该公司员工特别是基层员工的精神状态不佳，对企业生产经营和生存发展造成了一定的影响。
4.绩效管理不够科学
从本次调查情况来看，公司在实行岗位工资和绩效工资过程中，对岗位工资高度重视，但对绩效工资来说只是其中的补充，比如对于管理人员来说，尽管分属两个岗位而且岗位责任不同，但两个岗位却执行同一标准的薪酬水平，没有任何的差别，这说明该公司还没有很好的把绩效薪酬与岗位价值、个人业绩紧密结合起来。
这主要是该公司没有制定科学、合理的绩效考核机制，干多干少、成效大小、奉献多少基本上都处于一个薪酬水平，难以做到业务与工资挂钩，调查中有80%以上的员工认为薪酬与职位不相称，这说明该公司在绩效薪酬方面还存在很大不足，这已经成为阻碍该公司人力资源管理和企业发展能力的重要障碍性因素，必须引导该公司的高度重视，否则将会造成很大的薪酬管理困局。
5.分类管理不尽人意
公司的薪酬层级根据管理层级确定，公司员工的职位与薪酬多少有着紧密的联系，职位越高则薪酬越高，职位越低则薪酬越低。
在这种情况下，部门经理的工资高于部门普遍员工、上级员工高于下级员工。
尽管从总体上来看，这种薪酬分类管理方式具有一定的合理性，但作为公司重要岗位的技术人员，由于不存在独立的薪酬级别划分，因而将技术人员与行政管理人员的员工划等号，根本没有考虑技术人员的特殊性，更没有体现公司对技术研发和创新能力的重视。
公司薪酬管理在高级管理人才方面具有一定的倾向性，实施了“高薪”策略，在薪酬待遇方面给予高管的要比普通员工高得多，尽管这种做法无可厚非，但该公司高管与普通员工间薪酬待遇差距过大，高管年薪都在15万以上，而普遍员工月薪只有2500元至3000元之间，如果加上其他福利待遇，年薪基本上在5万元左右，只相当于高管的30%，这也是导致企业员工对薪酬管理不满意的重要因素。
员工感到薪酬体系不公平时会导致一下的结果：
1当人们感受到不公平时，首先会要求公平，即必须获得比现在更多的收入。
2当时增加收入的要求遭到拒绝时，就会提出另外的要求，即希望领导调整他的工作。
3当加薪和改工作的要求遭到拒绝后，通常会有更消极的行为，即减少个人的付出，在私底下流行的语言是：
按酬付劳，殊不知这种小计态度会毁了自己的前程，个人的才华得不到发挥，个人的形象在组织和同时严重尽毁。
当消极怠工之无效就有可能以辞职和跳槽作为个人在公司的告别词。
5更有某些极端行为，如对机器的破坏对领导的仇视，对同时的不友好。
三、公司薪酬管理问题的原因分析
（一）薪酬管理缺乏战略性
薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，也是关系到企业能够引进人才、留住人才、用好人才的关键因素，因而薪酬管理同样具有战略意义。
从公司薪酬管理满意度调查情况以及存在的原因来看，该公司虽然高度重视薪酬管理工作，特别是对管理人才实施了“薪酬战略”，应该说对于加强人才建设具有重要作用，但由于该公司对整体薪酬管理缺乏战略思考，这就直接导致无法通过薪酬管理调动所有员工的积极性，导致该公司出现了上述问题。
（二）薪酬管理缺乏针对性
从公司人力资源构成来看，80%以上属于60后、70后和80后，这些员工都跟着企业多年，陪伴企业走过低落也创造过辉煌，目前基本没有再学习能力和创新能力，但同时也存在着倚老卖老等老子资格比你高的心理，渐渐缺乏责任感以及归属感等问题，服务意识查，看到公司分配不均或者其他问题，心理更是意见颇多，又不愿意提出，只能是当前做一套，背地里做一套，对待工作也是敷衍了事。
因而人力资源薪酬管理必须具有一定的针对性，否则无法达到良好的效果。
公司在薪酬管理过程中，还没有针对现代员工的特征制定符合现代员工各方面特征的薪酬管理体系、管理制度、管理模式和管理策略。
尽管针对不同的员工的不同特性特别是高层次管理人才采取了一些有针对性的薪酬制度，但还没有将这种模式应用到全面管理当中，往往对高层员工以外的人员采取“一刀切”的办法进行薪酬管理，导致针对性不强，效果不佳也就是情理之中的事。
（三）薪酬管理缺乏特色性
随着企业对现代人力资源管理理念认识的不断加深，“人力资本”理论目前已经成为企业特别是现代企业的广泛共识，并引入人力资源管理当中，而企业核心员工更具“人力资本”的特性。
公司薪酬管理情况来看，薪酬管理还缺乏特色性，还没有形成与自身企业相适应的特色化薪酬管理体系和管理制度。
比如该公司对核心员工的薪酬制度主要是从企业效益来考虑，即不同的岗位采取不同的工资、业绩高的多得绩效工资。
这样的薪酬体系使得该公司薪酬体系过于简单，更没有充分体现“人力资本”观念，还没有充分认识到人力资源是企业资本中最有价值的投资，因而还没有把基本薪酬、间接薪酬、可变薪酬、隐性薪酬紧密结合起来，没有把实现企业发展与员工发展“双赢”作为薪酬管理的战略性举措。
由于薪酬管理缺少特色，导致该公司无法通过薪酬管理更好的吸引人才、留住人才和用好人才。
四、改进公司薪酬管理的优化策略
（一）创新薪酬管理理念
公司的薪酬管理改革之路，也是国有企业改革之路，国有企业员工可分为两个层次，一个层次是普通员工，他们从事操作性较强、劳动强度较大的基层工作，属于简单劳动，其可替代性较强，他们的更替一般不会对企业生产经营多动产生较大的影响。
另一个层次是经营管理者，他们在企业中人数不多，比例较小，却是企业的核心力量，对企业的经营活动发挥着极为重要的作用。
对管理者提供较好的薪资福利理所应当，但是，公司对高层管理者提供优厚待遇，却忽略了普通管理人员，让普通管理人员没有感到被重视，工作懒散，不能有效的监督和管理基层工作人员，工作效率低下。
要想更好的完善薪酬管理体系，就必须创新薪酬管理理论，将现代薪酬管理理念引入到企业薪酬管理当中，真正发挥薪酬管理的重要作用和有效价值。
公司要适应我国新一轮市场化改革形势，坚持“以人为本”、“人力资本”、“有效激励”的原则，突破传统的以岗位工资和绩效工资为主的薪酬管理体系，树立现代薪酬激励理念，正确处理好薪酬与企业效益、与企业发展、与员工需求之间的关系，进一步健全和完善企业薪酬管理思路，以工作分析、岗位价值评估作为激励设计基础，通过激励结构设计与激励层级设计，建立一套符合国有企业发展实际的经营者激励体系，让经营管理者的薪酬与经营业绩挂钩，对经营管理者的贡献予以应有的回报，将企业管理者的薪酬体系制度化，有必要对企业经营管理者的劳动有重新认识，对他们的收入予以肯定。
薪酬体系不仅要有激励作用而且还应该注重利用利益结合构建，首先要科学的评价劳动效益时效，鼓励长期行为，企业不仅要关注即效劳动和短期劳动，更应该再企业远期发展规划上，侧重长效劳动和超长效劳动，这对一个企业的可持续发展是至关重要的。
其次，企业要正确衡量劳动效益，克服短期行为，一般来说长期激励有利于经营者的长期行为，和企业的长远发展，短期激励有利于经营管理者较快的提高企业的经济效益，但容易导致短期行为，因此应该将长期激励和短期激励相结合。
形成有效的激励制度。
（二）明确薪酬管理原则
公司要将“公平、公正、公开”作为薪酬管理的重要原则，按照员工岗位特征设计薪酬等级，即根据员工的不同岗位的特点设计不同的薪酬模式，从而建立科学的员工薪酬等级。
面对平均收入水平偏低的职工队伍，我们在强调经营管理者特殊性的同时，应当使经营管理者的薪酬体系能兼顾普通职工的利益。
在公开方面：
要通过制定科学的薪酬管理制度，明确每个层级、每个岗位的工资标准，并严格按照这一标准执行，无论是高管薪酬还是基层的工人乃至勤杂人员，都要有明确的工资标准，并且采取公开化的方式，让每一名员工了解公司整体薪酬设计情况。
在公平方面：
在充分征求员工意见和建议的基础上建立明确、具体、清晰的薪酬制度，避免掺杂人为因素，根据不同岗位给予不同的薪酬基数。
在公正方面：
高层管理方面的员工应当以年度经营管理为评价周期薪酬制，中层管理方面的员工应该采取年薪制，普通工人方面的员工则应采取底薪加绩效薪酬制，能够更好的发挥薪酬管理的重要作用。
（三）优化薪酬管理模式
公司要想进一步健全和完善薪酬管理体系和运行机制，必须树立“人本管理”思想，在进行薪酬管理过程中，特别是在薪酬发生变化的时候，要充分尊重广大员工的切身感受，公司决策层、领导层、管理层应该与广大员工做好及时的宣传与沟通，使广大员工明白薪酬管理制度改革对于公司与员工自身的重要意义，无论广大员工对新的薪酬管理制度是否满意，公司都应该掌握核心广大员工最真实的心理感受。
只有广开言路，以往的问题才能得到借鉴，现存的问题才会有可能得以解决，未来发生的问题才可能预防。
公司在对公司进行工作分析、岗位评价以及绩效考核的过程中，必须注重与广大员工的沟通，建立评审和员工申诉系统，成立“员工薪酬申诉小组”，既有利于加强对薪酬管理制度落实情况的监督和指导，也有利于广泛收集广大员工对薪酬管理的意见并加以处理，在建立、落实、完善薪酬管理制度过程中落实好“人本管理”的理念。
（四）强化非经济性薪酬
非经济性薪酬管理是公司的短板，因而公司必须把优化非经济性薪酬管理机制作为改进薪酬管理的重中之重，形成经济性薪酬管理与非经济性薪酬管理“并驾齐驱、共同发力”的良性管理机制。
要更加注重精神报酬，以加强企业文化建设为重点，建立员工精神激励的有效制度和载体，定期开展谈心谈话、交流座谈、征求意见等活动，让员工了解企业、关注企业、热爱企业，着力提升广大员工的主人翁意识；
要更加注重榜样激励，建立员工评比表彰制度，定期开展技能竞赛等活动，对于在各自岗位做出突出贡献的员工、对于推动企业创新的员工，要树立成典型，并给予物质和精神上的奖励，激发广大员工的工作热情和创业激发；
更加注重梦想激励，把企业的发展与员工的发展紧密结合起来，根据广大员工的不同情况，为每位员工做好“前景规划”和“钱景规划”，让企业发展成为广大员工的共同理想和发展理念。
（五）加强绩效考核管理
尽管公司将绩效薪酬作为重要的薪酬模式，但仍然存在着与岗位、业绩不匹配的问题。
因而公司应进一步健全和完善绩效考核体系，使员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，通过明确员工的工作目标并进行层层分解，能够更好的实现企业的发展目标，让员工感觉很公平，干多干少、干好干坏不一样。
这就需要公司大力加强绩效考核管理工作，特别是在设计绩效考核体系方面，其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效，也可以是团队或者个人的绩效，具体选择哪种方式作为绩效薪酬的依据，要看岗位的性质。
总体来说，要考虑多个绩效结果，绩效薪酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新和有效是员工行为的准则，而不是岗位薪酬制度下的保守和规范，只有这样才能确保绩效与岗位和业务相匹配，进而提升绩效薪酬的作用，这应该成为公司未来薪酬管理的重中之重，真正将绩效薪酬变成企业薪酬的重要组成部分。
（六）探索实行股权激励
股权激励是未来我国企业薪酬管理乃至人力资源管理的重要方向，公司正在面临国有企业改革这一重大难题，但是这也是企业的契机，企业要想进一步健全和完善薪酬管理体系和管理制度，提升人力资源特别是核心员工的积极性、主动性和创造性，可以考虑用股权来激励员工，让员工有主人翁的思想，让他们认识到是为自己工作。
并且股权具有期股来源多样、期股兑现长期等优势，能够更好的激发核心员工的热情；
而从股权激励的机理来看，股权实质上是让被授予人拥有一定的企业剩余索取权，而且还
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