HRM人力资源管理之绩效管理如何建立战略导向的考核与激励机制Word文档格式.doc

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　　“做销售的就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员的培训和管理不成体系。

”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商的广告和促销承诺，难以兑现。

八卦一下哈，李湘上个月拿了13000元，我们大部分拿2000元，相差可谓千里之遥。

　　“可你想想，她是怎么能拿到13000元？

”老成的李亮有些神秘地告诉王强，“简单，向那些没有营销思路，初来乍到的经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个十万元的货，不就有得赚了。

也难怪，看看我们的绩效考核，销售人员全部收入为：

档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成（1%）+年终评奖。

可想而知，这10万元的货，光提成就能拿1万。

这货是压下去了，款也已经打了一半，但明摆的事实，这种没有经验的经销商怎么可能在一个月内消化掉这么多货，另外一半货款还不知猴年马月才能汇到公司帐户。

在这场交易中，恐怕肥的只是李湘一人，可惜在短时间内，受害的厂方和经销商都蒙在鼓里。

　　“反正我继续秉持我的原则，让厂方和经销商之间双赢，咱自己才能心安理得地拿到业务员的报酬。

那些李湘们还不总是来了又走，走了又来，就给公司留下了经销商一片骂声。

主管们该拿出些招数来扶持像我们这样踏实干事的人，否则一粒粒老鼠屎坏了一锅粥，如果李湘们继续肆意为之，肯定会砸了我们这刚出生的牌子——香尔。

”李亮和王强不约而同地有了同样的感慨。

　　忆从前，品失败

　　凌晨两点，长沙，乍暖还寒。

刚刚和几位雨润经销商铁杆喝完酒，现在似醉还醒的湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处处长张华跌跌撞撞地进了四星级公寓，拿着遥控器切换了数十个频道后，在“波士堂”这一财经访谈节目上停留数分钟，又切到音乐频道，如流水一般的古筝音乐铺面而来。

　　顷刻，音乐停了，张华逐渐又恢复了对现实的思考。

前两天总公司在岳阳市锦江大饭店召开的各省办事处季度大会上的尴尬场景又浮现出来。

　　“下面有请，湖南香尔肉制品有限公司战略要地湖南省的办事处处长，张华，汇报第一季度工作总结。

　　张华颇为尴尬地硬着头皮报告，“很惭愧，第一季度的销售计划达成率仅为85%；

新开发经销商数为40个，与上月持平；

老客户二次进货率为零；

客户投诉解决满意率仅50%；

销售人员离职率达45%；

市场占有率为9%.”不过，报告的最后，张华依然像其他办事处一样许下了第二季度的销售目标，“我一定会提高业务员开拓经销商的能力，将各大业务指标提升至健康状态。

否则，我会在下个季度末引咎辞职。

”会后董事长赵启明没有批评张华，只是语重心长地说：

“现在还处于摸索阶段，相信下个季度表现将更好。

　　“为什么我的数字总是长的这么难看？

为什么其他各省办事处销售良好呢？

问题究竟出在了哪里？

我对业务人员的激励有问题？

”那些铁血无情的数字，就像一把把匕首直插张华的心脏，如今他甚至只能在梦中见到当初刚来公司的雄心壮志。

有时，他甚至脆弱得怀念起以前任雨润岳阳市办事处处长的安逸日子。

那会销售额稳步增长，市场占有率基本达标，经销商抱怨甚少，销售团队队伍稳定。

相比之下，虽已走马上任湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处（管辖除总部所在地岳阳市的整个湖南省）主任3月有余，但经销商开拓依然缓慢。

　　回想2010年底，在岳阳市办事处坐镇3年的张华，正在寻求向省级办事处处长挑战的机会。

算来正巧，因于地缘名声和领军企业的从业经验，香尔董事长赵启明向张华抛出了绣球，希望他能出任湖南省办事处主任。

　　湖南香尔肉制品有限公司坐落于岳阳市，一直为日资公司作代工，质量上乘。

其董事长赵启明长于产品生产，不过在岳阳市本地肉制品市场份额高达30%.张华在此地攻打了3年，仅攻下5%，雨润目前市场占有率为45%，张华深知，香尔品质上乘，在岳阳市的名声全仰仗口耳相传。

如今，日本经济低迷，日本公司的订单量每月正以20%的降幅在萎缩，香尔如果不紧急采取措施开拓国内市场，裁员、部分生产线闲置，甚至公司倒闭只是迟早的事。

　　赵启明是一个面对困难，绝不低头的人。

他不愿意那些生产线上的乡里乡亲失去工作，不愿意那些猪肉养殖户从此失去主要收入源。

很快，该公司确定下来未来三年战略目标，进入中国肉制品市场前列，并把湖南省列为该公司进军国内市场的首站战略要地，与此同时，确定30个重点进攻的三线城市。

　　起航之初的雄心壮志犹然在心，只是现实却和设想差距甚大，当初精心设计的对业务人员的绩效考核体系也不断出现失灵的问题。

　　现实的争论

　　揪心，头皮发麻，在失败和疑惑中，张华沉沉睡去。

凌晨6点，张华在窗外春燕的啼鸣声中醒来，不服输的他又重燃斗志，躺在床上正盘算着今天上午十点在长沙市召开湖南香尔肉制品有限公司湖南办事处第二季度规划会，与会者为5大事业部总监、5名高级业务员、办公室主任、市场部总监。

　　9：

55，窗外春意盎然，屋内鸦雀无声。

　　事业部总监们正发愁怎么提高事业部销售额；

高级业务员们正盘算着下一个猎物；

市场部总监在埋怨销售上不去，以致市场费用降低，之前的市场推广计划被打乱；

办公室主任正想着如何在压缩成本的同时，提高招聘业务员的效率。

　　张华鼓起勇气走进会议室，看了看几张新面孔，不用怀疑，那一定是刚做出大业绩的高级业务员。

第一步，他严正地公布了那令人难堪的湖南省办事处的绩效考核数据。

“咱办公室给出的5大事业部各自的绩效考核数据也基本一致，概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高。

我想听听各位销售总监的说法。

　　李夏，第一事业部总监。

“很高兴，我能有第一个发言的机会。

第一，湖南省属于省级市场，我们的任务是攻下整个省份，而不像其他省份一样仅仅是攻下三级城市，所以我们任务艰巨。

整体市场策略复杂，毕竟有城市之间的差异性。

就我所管辖的重镇长沙市而言，市场培育期大概在半年到一年，广告、促销需精耕细化。

我最想强调的一点是，我们是在培育市场，还未进入攻坚战，对于走在前线的战士，即业务员，我们要调动积极性，实行有效的绩效考核，但在提高积极性的同时，更要做好市场培育。

不能只拿业绩说话，从而忽视开拓经销商的过程。

我先讲到这，一会再补充。

　　身为第二事业部总监的叶刚则不紧不慢，“李夏说得有道理，我这边3个月以来，业务员来来回回换了20多个，但从1月份干到现在的却一个也没有。

有的说待遇差，一连三个月拼死拼活都只能拿2000元，眼见着就要签单，但试用期已过；

而一进来就能签单的业务员，却也长留不了，他们总遭遇经销商投诉，最严重的是，已签约经销商要求退货；

还有一部分没经验但有激情的大学生，刚来一个半月就走了，他们说自己在这学不到东西，对业务员的指导管理严重缺乏，以致每天像无头的苍蝇一样去找客户。

绩效考核中唯钱是命，而对开展业务的过程不加以考核，诸如报表系统、促销管理、网络建设（潜在客户分析）和工作态度等等。

　　“冒犯”谏言

　　“咚咚……”

　　“请进！

　　门缝里探进来位于湖南省办事处总部长沙市的第一事业部的两名业务员，李亮和王强。

　　“我想了很久，还是下定决心要到此次规划会上来突袭。

非常抱歉。

我只是想谈谈我这三个月开拓经销商以来的小心得。

”李亮说明来意。

　　“我也是。

”王强揶揄道。

　　第一事业部的高级业务员李湘，不屑地看了看，这两名销售额极低的“劣等生”。

　　第一事业部的销售总监李夏，警惕地等待着他们的“牢骚”……

　　“好，非常欢迎你们的不请自来，我们正在讨论业务员激励问题，请畅所欲言。

”张华一时激动起来，因为他很清楚，这种举动只能说明他们对“香尔”的热爱。

　　“鄙人李亮先来抛砖引玉，所谓‘欲速则不达’，香尔是个新品牌，其品牌认知度需要一个积累过程，无论是最终消费者，还是我们的合作伙伴——经销商。

如果，我们在经销商这一环节出错，那其他广告、促销一切的努力都会付诸东流。

可我们事业部已经形成了这样一种风气，唯业绩是命，因为薪酬的60%直接决定于销售额，而对开拓经销商的过程缺乏有效管理和激励，这就是等于变相鼓励通过不正当交易获取经销商订单。

而这种激励导向对于我们自己的客户长期培养和公司的长远来看无疑都是饮鸩止渴。

　　“销售，销售，就是要把东西销售出去。

你业绩差，是在嫉妒我们这些业绩好的吧。

你永远都不会知道，我们搞定一个客户有多难。

你们呢？

整天跑市场，每次例会，总汇报有意向客户多少、多少，可直到现在销售出去多少，才2万元吧。

　　李湘话音刚落，15名与会者们哑然。

两位的针锋相对，正好说到了张华的痛处，一方面，销售额指标摆在那，完不成不行，所以就把业绩往业务员身上压；

另一方面，公司又希望能够培养并留住优秀或有潜力的业务员。

　　“大家都心平气和点，”王强看到尴尬的气氛，赶忙给李亮解围，“我就说我自己的问题，我感觉出单压力过大，但来自销售过程中几个关键环节的评估压力过小，以致动力不足。

我特别想把业绩做好，可经常茫然无助。

据我所知，多数同事就因为一直处于我这种状态而选择离开。

　　“有个长沙市经销商不请自来，说是之前业务员软磨硬说，使尽招数迫其进了15万的货，可如今一个月过去了，2万元的货还没出售，一开始那业务员说是一定能销售出去，厂方将提供各种支持，如：

帮助开发二三级批发商，销售人员培训，以及提供买堆头、买场地、部分广告费等，到现在却什么都还没见动静。

现在他不想与该业务员理论了，说是一定要见最高领导，以争取退货。

”前台急匆匆地闯进来。

　　“啊……”张华略带惊异，但故作冷静地走出会议室，跟着前台去见经销商。

心里还在嘀咕，“真找上门来了。

看来公司得彻底改革，该让业务员能够安心并有序地业务开展，公司是要在绩效上进行改进了，可怎么改……”

　　案例分析：

　　文/陈之然

　　案例所反映的考核失灵其实质是香尔公司没有建立适合自己的考核与激励机制。

　　首先简单地分析一下案例中的考核与激励体系：

香尔公司的考核指标包括市场占有率、新开发经销商数、销售计划达成率、老客户二次进货率、客户投诉解决满意率、销售人员稳定率，按理说这些指标对销售办事处及其业务员来说设计得比较完备到位的；

香尔公司对业务员的激励也基本上符合市场与销售部门的基本做法，即销售人员全部收入为档案工资（固定工资＋绩效考核工资）＋销售提成＋年终评奖。

既然从考核指标与激励结构角度来看合理的没有问题，可为什么市场业绩表现平平？

现实与公司目标为什么存在那么大的差距呢？

这就涉及到考核与激励的出发点与目的性，考核与激励是企业管理的一种工具，如何来使用？

一定要跟企业的业务发展阶段相适应，否则的话只能成为一种“摆设”，对业务发展及人员起不到管控作用。

显然，案例中的考核与激励体系与香尔公司的业务发展阶段是不相适配的，因此失去了管理作用，让有效的高绩效者得不到认可，让制造了有损公司前景的虚假业绩的“老油条”业务员反而获得高额薪酬回报。

　　考核与激励机制分为两大类，分别是战略导向型和战术操作型。

战略导向的考核与激励机制是针对企业处于成长和高速发展阶段而设计的，这样的企业从开始到它战略目标的实现其过程中可变因素太多，比如影响每年经营计划的内外部因素往往各年差异性很大，因此基于将战略目标细分为年度经营目标的绩效考核指标及其权重的设计差异性也很大，反映到激励机制中其管理政策也紧紧扣住细分的战略目标；

战术操作型考核与激励机制常用于企业已处于比较平稳的业务发展阶段，每年的经营计划比较稳定（一般增长幅度不会大起大落），考核指标与权重比较稳定，往往是以营收额、回款额等比较短期计量的指标为核心指标，针对这些短期行为指标其激励政策也比较稳定。

另外，战略导向型相比较战术操作型考核与激励其难度要大些，一方面是考核周期相对来说要长些（一般是季度或半年度），另一方是对指标的标准化与量化比较难（不象战术类考核指标大多能从财务数据中可获得）。

　　由于日本经济低迷，日本公司的订单量每月正以20%的降幅在萎缩，香尔公司得不紧急采取措施开拓国内市场来挽救公司危机，因此确定未来三年战略目标是进入中国肉制品市场前列，把湖南省列为该公司进军国内市场的首站战略要地，并确定30个重点进攻的三线城市。

显然，香尔公司处在高速发展阶段，考核与激励关注的是战略目标导向或直接分解的指标与政策，而不是短期行为的战术性指标为核心。

　　目前香尔公司的重点战略举措是市场开发，即攻城拔寨扩大市场容量，提升市场占有率。

具体做法正如案例中所描述的：

目的是让厂方和经销商之间双赢；

兑现给经销商的广告和促销承诺，加大广告宣传和促销活动，让消费者慢慢接受‘香尔’，让二三级批发商向经销商要货，以提高经销商二次进货率。

要让这些战略措施能够很好地实施与执行，就要改变目前“只拿业绩说话”为核心的考核与激励机制，而应将市场培育和经销商开发作为考核与激励的核心。

　　因此，对香尔公司实施有效的战略导向考核与激励关键要处理好两大要点。

一是考核与激励方案设计得是否符合战略目标？

是否公平、公正？

比如说对经销商开发指标的设计，关注的是其开发过程和结果并重，结果好说只要看开发成功的经销商个数即可，但对开发过程怎么来量化其工作行为是有效还是无效？

是低效还是高效呢？

这就需要借助丰富的实践经验加科学的管理工具相结合来设计了。

二是考核与激励方案如何有效实施？

由于一些指标的考核周期长，对短期工作行为怎么来管控？

怎么来促进有效的“量”的积累？

怎么来降低对过程考核产生的管理成本？

对这一“度”的把握，恰恰是战略导向考核与激励的优势所在。