EVA和BSC的耦合探讨Word格式.doc
《EVA和BSC的耦合探讨Word格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《EVA和BSC的耦合探讨Word格式.doc（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
它最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理工具，其基本框架包含财务角度、顾客角度、内部业务流程角度和创新与学习角度四个维度和相应的绩效指标。
平衡记分卡的基本思路是:
将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面,并针对各个方面的业绩目标,设计出相应的评价指标,以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况,为企业的平衡管理和战略实现服务。
三、EVA和BSC的耦合
首先EVA和BSC有一些共同点，有实现耦合的可能性:
1、都在某些方面完善了传统财务指标评价体系。
传统的绩效评价方法存在以下几个方面的缺陷:
①没有充分考虑资本成本因素;
②根据GAAP计算的财务数据扭曲了企业的经营业绩;
③业绩计量与企业战略目标缺乏相关性;
④对非财务信息的计量缺乏手段以及准确性和及时性。
BSC则刚好弥补了上述后三个缺陷,它在以财务目标为最终目标的同时,在绩效评价体系中引入了非财务指标,即顾客指标、内部业务流程指标、学习与成长指标。
BSC将所有重要的绩效评价指标放在一起考虑,使管理者能够注意到企业一方面的改进是否是以牺牲另一方面为代价的,从而能更有意识地将绩效计量与企业的战略结合起来,避免次优化行为的出现。
同时,由于BSC是一个全面评价体系,它可以设计不同层次、不同角度的评价指标对企业经营的全过程进行监控,并进行时间上的动态管理,从而为决策者提供准确、及时的信息。
2、都与企业长远战略目标相一致。
EVA原理认为,企业的研究开发和战略并购能够为企业带来未来收益,这些支出应该予以资本化。
因此,EVA不鼓励以牺牲长期利益为代价换取短期绩效,而鼓励企业投资于研究开发、人力资源等能给企业带来长远收益的项目。
BSC引入了学习与成长等方面的指标,将企业战略目标分解为现实的目标。
同时BSC引进了远景的传达、沟通与联系、经营计划、反馈与学习四个程序,从而将公司的长期战略和短期行动有机结合起来。
3、都有助于加强公司的内部治理。
公司的内部治理主要依靠的是监督和激励机制,而最佳的方法就是将企业经营者利益与所有者利益结合起来。
EVA由于在财务方面考虑了企业的资本成本,从而能更真实地反映企业的经营绩效,这就为股东有效地监督和激励公司的管理层提供了一种行之有效的方法。
同时,管理层也可以运用EVA制定经营者和员工的激励和报酬体系。
BSC用多维度的指标指明了公司的战略和远景,以及员工应在哪些方面努力才能实现公司的目标。
同时,指标的多元化也使评价对象不易通过造假虚报业绩。
其次从EVA和BSC的五个不同点考察耦合的可行性：
1、研究角度
EVA是从经济学角度来进行研究的。
经济学家认为历史成本或者现行成本都没有反映企业真正的成本和收益，他们主张用机会成本的概念，EVA的资本成本反映的就是投入资本的机会成本。
他们认为资本也是投入企业的生产要素，要反映企业的真正利润必须要考虑资本成本，传统的会计利润只考虑了债务资本成本，对于权益资本成本视而不见，所得的会计利润没有真正的反映企业的经济利润，EVA扣除掉了包括股东投入资本在内的总的成本，因此它反映的经济学上的经济利润。
BSC的研究角度是管理学，是从战略管理的角度来分析企业价值创造的动因，在传统业绩评价体系中融入了很多非财务指标以及不可量化指标，将管理学的许多成果揉合在一起，形成一个完整的指标体系。
财务、顾客、内部经营以及学习和成长基本上包括了企业管理的所有范围。
BSC通过逐一评价管理者在这些领域的作为来评价管理者的业绩，迫使管理者更多关注非财务领域的管理。
因此EVA和BSC的耦合可以实现经济学和管理学研究角度相融合，双重视角的分析可以使业绩评价体系更完整。
2、理论基础
EVA以财务管理理论为基础，是建立在委托代理和资本保全与增值理论基础之上，尤其是资本资产定价模型理论的出现，巩固了EVA的理论根基，加快了EVA有效地应用于实践的脚步；
通过EVA计算的若干调整事项使EVA超越了“财务指标”范畴，成为真正意义上的“经济指标”。
而BSC则是在战略管理理论和核心竞争能力理论的基础之上产生的，是一种超越财务或会计的业绩评价系统，财务指标与非财务指标相融合的业绩评价系统。
就两者的理论基础进行比较，EVA偏重于财务理论方向，而BSC则更偏重于战略管理。
因此EVA和BSC的耦合既可以实现战略管理大局的评价，又可以兼顾企业关注的核心即财务管理成果的评价。
3、目标导向
EVA理论在不否认公司应该关注利益相关者利益的同时，认为股东利益是第一位的。
它以股东财富最大化作为企业经营的目标，追求企业价值最大化即是在追求股东财富最大化。
其理由是股东提供了所有企业得以生存的必要条件———资本，股东不会为不能获取足够预期收益的公司提供资本。
一旦公司不能满足股东获取预期利润的愿望，那么股东必然撤资，企业必然消失。
因此只有最先满足股东的利益，其他利益相关者利益才能实现。
BSC关心的是企业的所有利益相关者。
BSC认为企业价值创造的动因是股东、债权人、客户、员工，他强调管理人员必须关注所有利益相关者的利益才能达到企业价值的最大化，因此BSC通过利益相关者得到满足的程度来衡量管理人员的业绩。
平衡计分卡通过财务角度反映债权人和股东的满足程度，通过顾客角度反映客户的满足程度，通过内部业务角度、学习和成长角度反映了员工的满足程度。
因此EVA和BSC的耦合在强调了股东利益最大化的基础上，能够做到充分考虑其他利益相关者的利益，从而有助于企业的可持续发展。
4、评价指标
EVA的评价指标体现为单一的综合性业绩指标。
从实质上讲，EVA是一种广义的财务指标，对严格意义上的财务指标进行了适当的调整。
这些调整要特别考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以便使以财务模型为基础的计算在简单和精确之间实现最佳的平衡。
EVA指标本身就代表了股东财富的创造与毁灭，其结果直接反映了企业目标的实现程度。
BSC的评价指标体系在传统的财务指标体系中融入了一系列的非财务指标即不可量化的指标，通过客户、内部经营过程、学习和成长方面的业绩评价指标来补充传统的，更强调无形资产在企业业绩提高上的重要作用，其评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分卡要求经理人员从四个角度选择数量有限的关键指标，因而有助于将注意力集中在战略远景上来。
一般平衡计分卡要使用十几个或更多的评价指标，因此对于指标权重的确定问题无法回避。
因此通过EVA和BSC的耦合，可以充分衡量经营者在研究和开发、履行社会责任等方面为企业长远利益所作的贡献，适应知识经济时代无形资产在研发支出和创造价值方面的比重越来越大的要求。
5、评价侧重点
EVA业绩评价系统的作用突出体现在管理和激励两方面，着重于对“结果”进行评价，并以此形成有效的激励机制。
基于经济增加值的业绩评价，将本期的经济增加值与上一期的经济增加值进行比较，如果结果为正则说明经营者为股东创造了财富，企业价值也得到的提高；
如果结果为零或负数，则说明没增加或损害了股东的财富。
EVA只关注财务结果,而不重视导致财务结果的行为和过程,这样,很容易会掩盖或忽视一些真正重要的问题,也容易滋生管理人员的短期经营行为,不利于组织长期目标的实现。
而BSC业绩评价系统主要是评价企业战略目标是否实现以及实现的具体效果，即侧重于对“过程”的评价。
平衡计分卡在实施过程中首先确定企业的战略目标，然后根据战略目标进行划分确定各部门的目标，确定达到目标的关键因素，最后形成指导个人行动的绩效目标。
因此EVA和BSC的耦合可以使企业清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因，即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。
通过整个过程中的因果关系控制使得管理者对公司的经营有全面准确的了解，使得企业的全体员工共同努力改善自己的行为，提高业绩从而提高企业价值。
企业作为一类社会存在体，应该承担社会责任。
从长远角度，企业增强社会责任、履行社会责任有助于提高销售量和顾客的忠诚度、降低营运成本提高效率、提升财务经营业绩等，是企业长远绩效的根本保证。
因此企业社会绩效评价是企业绩效评价的重要内容和重要基石，所以应该在耦合的业绩评价体系中应该增加社会责任层面，切实地考察企业在实现战略目标的过程中，对政府、社区及公众履行了哪些社会责任。
社会责任层面应从社会效益和生态坏境保护两个方面考虑。
为了充分实现对利益相关者的考虑，在EVA和BSC的耦合体系中，还应该增加供应商层面和竞争对手层面。
企业的发展不应该仅仅关注自身的发展情况。
通过横向地对竞争对手情况进行分析，可以进一步发现自身存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。
只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。
在竞争对手层面的分析上，不仅要关注行业领先企业的发展情况，同时适当关注实力水平相当的企业的发展情况。
这是因为企业与行业处于领先地位的企业在规模、资金等可能会存在一些差距，这时候应充分考虑到自身的发展水平，不应盲目跟风，应当确保策略的选择与自身的目标和状况相适应。
而通过考察和自己实力相当的企业往往可以避免企业的不切实际的举动。
指标方面可以考虑使用竞争对手市场占有率等，与自身相比较。
同时可以考察竞争对手所选择策略的类型（如成本领先策略、产品差异化策略），找到自身与竞争对手的差距所在，在条件允许的情况下作出改进。
在构建经济增加值与平衡计分卡相综合的业绩评价系统时应注意：
1、将EVA作为BSC财务层面上的核心指标。
BSC中的财务指标采用的是传统的、基于会计报表之上的财务指标，未能考虑全部的资本成本，而EVA考虑了全部资本的成本，能更准确地计算出企业为所有者创造的财富，使经营者更加注重经济增长的质量。
2、使EVA处于BSC因果链的最终端。
EVA属于财务指标，具有滞后的特性，因此，不能很好地预测未来，若想保持EVA的持续增长，还应该考虑那些反映公司价值的非财务性指标的驱动作用，而BSC恰恰考虑了非财务因素。
因此，EVA综合平衡计分卡把二者结合起来，要求内部经营流程、员工、学习与成长、社会责任四个方面的非财务指标的改善必须是反映在财务指标上的，这四个方面的绩效只有达到了一定的平衡才能实现财务指标的提升，也就是说，其最终结果与EVA的提高相一致。
从而把企业长期目标和短期行动联系起来，突显了企业战略目标的实施途径。
3、建立合适的EVA中心。
整个企业是最大的EVA中心，各产品和工厂构成下一层次的EVA中心，将企业划分为多层次的EVA中心可以使管理者在决策与后果、报酬与业绩之间建立更加紧密的联系。
但是，EVA中心并非越细分越好，边际收益递减和反向成本增加将会抵消进一步细分所带来的收益。
EVA中心过多，不仅会增加数据处理成本，而且会诱导单个EVA中心不顾企业整体业绩，追求局部EVA最大化。
因此，企业应结合自身特点建立合适的EVA中心。
4、尽可能选择量化指标并确定在整个指标体系中所占权重，增强可操作性。
在设计综合分卡时，应审慎选择各项指标，必须符合以EVA为核心的BSC的中心内容。
这里的指标评价原则包括：
与战略的相关性、与价值提升的相关性、可量化性、可获得性、易理解性、通俗的定义等。
其中指标及指标数量的选择视企业的具体情况而定，尽可能选择选择一些可以量化的指标，并且根据企业自身的特点来确定各指标在整个指标体系中的权重，从而增强绩效评价指标的可操作性。
5、以EVA的增量作为奖金的计算标准。
在EVA综合平衡计分卡体系下，将EVA业绩衡量体系与激励体系直接挂钩，经营者创造的EVA增加值越多，就可以得到越多的奖励。
这样可以使管理者和员工所获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富联系起来，兼顾了企业和个人的利益。
EVA与BSC耦合后的业绩评价体系定量指标选择初拟如下：
考察方面
指标
财务层面
获利能力
偿债能力
资产营运能力
成长能力
EVA、总资产报酬率、每股获利
资产负债率、已获利息倍数、流动比率、速动比率
总资产周转率、应收账款周转率
EVA增长率、资本保值增值率
内部流程层面
企业创新能力
企业生产经营绩效
企业售后服务绩效
新产品开发速度、新产品投资回报率
产品合格率、生产能力利用率、生产成本
企业对产品故障的反应时间和处理时间、返修成本
客户、供应商层面
客户满意程度
市场情况
供应商满意程度
客户满意度、客户保留度、产品退货率、客户投诉率
市场占有率、市场份额增长率
采购价格、付款及时率
学习与成长层面
员工能力
员工积极性
员工培训情况
员工工作效率、员工知识水平
员工满意度、员工保持率
员工培训次数、员工培训合格率
社会责任层面
社会效益
生态环境保护
企业社会责任指数、社会公益事业参与数、社会捐赠额、员工养老保险、医疗保险及公积金的计提率
环保产品百分比、污染物排放达标率、企业绿化率、废弃物处理率、能源消耗成本率
竞争对手层面
竞争对手发展水平
竞争对手的市场占有率、总资产利润率、产销量增长率、资产负债率、成本、产能利用率、新产品开发速度、
EVA和BSC耦合后的业绩评价体系可能存在的局限性有：
1、由于系统的复杂性，可能导致耦合后的业绩评价系统设计过程耗时过长，实施成本较高。
耦合后的绩效评价体系是一项自上而下，从领导到基层都必须参与的战略管理系统，是需要耗费大量的人力，物力，财力才能完成的企业活动。
体系要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长、社会责任的履行五个方面评价战略目标的实施情况，并为每个方面制订详细而明确的目标和指标。
不仅组织层次要开发出全局性的综合计分卡，而且各个部门乃至个人要开发出各自的综合计分卡。
而每个层次的综合计分卡，从目标、指标到目标值以致权重的确定都要经过反复商讨、检验、修正才能确定。
这种复杂的过程必定耗时过长，而且系统最终确立之后带来的绩效改进可能抵不上设计过程中所耗费的成本，导致得不偿失。
2、耦合后的业绩评价体系没有有效降低指标的创建和量化方面的难度，非财务指标中有些是次要的，有些（如关于客户满意程度及保持方面的指标）是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结。
另外，有些指标（如员工受激励程度方面的指标）虽然重要但很难量化，需要收集大量信息，并且经过充分的加工后才有实用价值，同时企业指标权重的分配没有统一的客观标准，这就对企业的信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
5
升级会员 