海尔物流的发展现状及发展思路0305修改.docx

海尔物流的发展现状及发展思路0305修改.docx

《海尔物流的发展现状及发展思路0305修改.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔物流的发展现状及发展思路0305修改.docx（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

海尔物流的发展现状及发展思路0305修改

海尔物流的发展现状及发展思路

摘要

如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流发展思路。

而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。

文章通过对海尔物流发展现状及发展思路的分析，指出了其优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流发展思路上的启示。

关键词：

海尔物流；发展现状；发展思路

1海尔物流的发展背景

物流一词源于国外，最早出现于1915年的美国。

但直到1979年中国派代表团赴日本参加第三届国际物流会议后才被引入我国。

直至20世纪90年代中期，第三方物流的概念才开始传到我国。

随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。

企业要快速满足客户需求,就必须按照客户的需求去设计，按照客户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。

创立于1984年的海尔集团，25年前还是个濒临倒闭的小厂。

在25年的时间里创造了从无到有、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。

经历了25年的风雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。

1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。

于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。

海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”

（1）。

海尔物流成立于1999年，主要依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

2海尔物流的发展现状

目前，海尔物流在海尔集团“人单合一”的战略指导下进一步为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式，它为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维。

海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。

海尔物流的“一流三网”（以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础）同步流动模式，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。

3海尔物流发展现状的利弊分析

3.1海尔物流成功实施带来的效益

3.1.1通过重塑业务流程提高了客户订单

订单是企业建立现代物流的基础。

如果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。

抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。

但如果没有现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。

海尔现代物流的起点是订单。

企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。

在电子信息中心指挥控制下，各部分按客户订单的需求，同步互动。

因此，从整体上，优化了企业的供应链，提高了企业的响应能力，加快了工作节奏和工作效率，极大地满足了客户的个性化要求，从而，又使海尔赢得了越来越多的、源源不断的客户订单。

3.1.2实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。

海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。

其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。

这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。

3.1.3打破以前的封闭体系

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。

因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。

一是建立网上订单管理平台。

全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。

二是建立网上支付系统。

目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。

三是建立网上招标竞价平台。

供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。

四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。

集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。

3.1.4赢得全球供应链网络

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。

第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。

在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。

一是优化供应商网络。

将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。

二是扩大国际供应商的比重。

世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。

三是就近发展供应商。

海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。

四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。

与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。

一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

3.2海尔物流的缺陷

3.2.1物流没有社会化

对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）、卫星在途定位系统（GPS）、电子地图（GIS）、电子数据标准化（EDI），海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

3.2.2配送和车辆调度管理不尽合理

海尔采取“青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）”。

为了便于调度管理，海尔将“工厂——配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下

（2）。

区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。

3.2.3对于IT产品强为所难

2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。

其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。

IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。

另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

3.2.4海尔物流没有和集团完全独立

在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。

虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的是还偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。

在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。

4海尔物流的发展思路探讨

海尔物流的发展思路创造了很多辉煌改革，但个人根据它的实际运转情况，也提出了一些不成熟的改进建议。

4.1转化经营观念、提高服务水平

尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。

但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。

4.2改变传统的运输和车辆调配管理制度

排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。

而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。

4.3根据产品的不同特性组织物流行为

以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业（3）。

这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。

4.4大力发展新型配送服务

发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率（4）。

将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

4.5加强对物流技术人才和管理人才的培养

物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策（5）。

5海尔物流对我们的启示

5.1物流再造要充分考虑自身条件

海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。

为了今后的持续发展，需要最大化地运用规模这个资源。

同时海尔有良好的管理基础。

海尔的OEC管理，即日清管理，要求对每件事、每个人、每天进行全方位的管理,这种OEC管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成为海尔发展的重要基石。

另一种有效的管理方式是市场链管理。

市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化，实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下了基础（6）。

5.2物流改革首先应当进行业务流程再造

海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，就是将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。

它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动（7）。

企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。

5.3重视现代物流信息化建设

当前国内企业的信息系统管理模式和科技含量与国际相比还有很大差距。

我国的物流信息系统整体发展水平不高，即使使用第三方物流，时下国内40%-50%的企业和物流公司的订单联络还是电话，很少有网络（8）。

信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题。

迂回运输、重复作业、空载行驶的物流资源浪费现象屡见不鲜，市场上缺乏一个统一有序的物流信息系统沟通平台和信息交换机制，物流信息经常在狭窄的地域范围、有限的组织个体之间不同程度的重复，而达不到信息资源的共享，达不到更广泛和有效的交流（9）。

因此，无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

5.4以供应链管理思想充分整合社会资源

为了保证物流改革的科学性和合理性，海尔邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，其中有咨询公司，也有做配送、运输的一些企业，还有提供基础设施的一些企业。

在这些企业提供的方案中选择比较，挑出最优的方案（10）。

海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握世界物流管理的最新成果和潮流。

国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。

因此，企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。

在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。

这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施。

总之,通过对海尔发展现状及发展思路的分析，知道海尔物流的建立是一个逐步积累和完善的过程,它具有长期性和复杂性,其间涉及到物流资源的整合、物流网络的建设、人员的配置、物流作业的确定,以及业务流程的优化等诸多环节。

因此,第三方物流企业在建设自己的发展思路时,先要据市场定位做出统筹规划,规划出一个完整和清晰的发展思路的框架,才能将发展思路建设好,并促使其企业利润最大化。

参考资料

（1）海尔物流推进本部简介[DB/OL].海尔集团网站

（2）郜振廷.一流三网——海尔物流创新模式[M].北京：

中国时代经济出版社，2003年

（3）肖胜萍.物流管理[M].北京：

中国纺织出版社，2002年

（4）韦琦.家电渠道谁主沉浮[J].环渤海经济市场瞭望，2003,

（2）.

（5）丁俊发.中国物流[M].北京：

中国物资出版社，2002年.

（6）汪鸣，冯浩.我国物流业发展政策研究[M].北京：

中国计划出版社，2002年.

（7）王学儒.纵观海尔与TCL的物流运作——看家电企业的物流发展模式[J].中国工商,2006,（9）.

（8）潘文荣.第三方物流:

中国家电物流业的战略选择[J].北方经济,2005,（10）.

（9）徐天.我国第三方物流的现状及发展思路.

（10）贾利,韩孟.中国家用电器生产流通现状与战略选择[J].财贸经济,2002,

（1）