管理组织设计PPT文件格式下载.ppt

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,结论1：

共同目标的存在是组织存在的前提。

管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标。

结论2：

没有分工与合作的群体不是组织。

只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。

结论3：

组织要有不同层次的权力与责任制度。

只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。

总结：

组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。

组织三要素：

目的、一群人、系统化结构,具体而言，组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。

2、管理宽度（幅度）与组织层次一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数的限度就是管理宽度或管理跨度。

随着组织规模的扩大，而且由于管理宽度存在，管理者一层一层的委托给下属工作，从而形成组织层次。

影响管理宽度的共通因素：

上下级双方的素质和能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类等。

3、组织工作的逻辑过程,二、组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。

职务说明书要求能简单而明确地指出:

该管理职务的工作内容、职责与权力;

与组织中其他部门和职务的关系;

担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

三、组织设计的原则

（1）专业化分工

（2）权责对等的原则（3）命令统一原则（4）控制幅度原则（5）柔性经济原则,第二节组织结构形式,一、直线制二、职能制三、事业部制四、矩阵制五、网络型结构,一、直线制特点:

企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:

管理机构简单;

管理费用低;

命令统一;

决策迅速;

责权明确缺陷:

对领导要求高、适合小规模企业,直线制组织结构,二、职能制特点:

采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;

在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;

各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:

分工细;

弥补行政领导的不足缺陷:

多头领导,削弱统一指挥,职能制组织结构,三、事业部制（1924斯隆）特点:

在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）;

总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:

统一管理;

多种经营;

专业化分工缺陷:

人员要求高;

机构设置问题;

各事业协调问题,事业部制组织结构,四、矩阵组织结构特点:

在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:

灵活性;

弹性;

加强协作;

富于创造性缺陷:

短暂性;

多头领导五、网络型结构,矩阵制组织结构,第三节集权与分权,一、权力,二、集权：

是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

1、组织中集权倾向组织的历史领导的个性行政效率和政策统一2、过分集权的弊端降低决策质量降低工作热情,三、分权：

是决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。

1、分权的评价标准决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度,2、组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要3、组织中不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员,4、分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。

制度分权和授权的区别必然性与随机性。

正式与非正式。

相对稳定性和不定性。

管理原则和管理艺术。

授权的益处,授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；

职、权、责、利相当。

不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。

保持命令的统一性，不交叉授权；

正确选择被授权者。

因事择人、视能授权。

加强监督控制，但要注意不要事事干预。

有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制,影响集权与分权的因素,组织规模大小越大，越倾向于分权决策的重要性程度越重要，越倾向集权下级管理者的素质越差，越倾向集权控制水平的高低越高，越倾向集权最高主管的人生观在意权力，越倾向集权环境的动荡程度重要的倾向集权，不重要的倾向分权。

广东太阳神集团公司,1988年8月8日广东太阳神集团公司成立。

1989年的产值4300万元到1993年以13亿元1997年2亿元的保健品销售，香港上市股票仅值9分。

1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。

选聘了另一批年轻的管理者。

1991年，每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万。

从国有企业挖精英，一来就当一级经理，掌管市场、企管、财务、事业发展部等7个重要部门。

1995年的澳门会议上，采取挂职下放的方式，将高管全部推到基层担任省级公司副经理。

同时，选调10余位年轻有为的干部组建总经理助理室。

1997年，骆辉聘请哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和总经理，年薪140万港元。

中文不好，与员工沟通困难，没做过保健品行业。

同时，连炒数位高管，大幅更换中层主管，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。