人力绩效工资HR绩效管理和薪酬体系Word格式文档下载.docx
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我认为我们要像管理游戏一样管理我们的公司。
还有就是像用户一样服务我们的员工。
顾客就是上帝，但是反过来看应该用什么样的态度服务于我们的员工。
有人问我什么是游戏，08年奥运会马上就要在北京召开了，所以这是我天天在公司联系长跑的一款游戏了。
每个人可以在线上选择一个角色。
谢谢大家没有任何广告的嫌疑，这个就是我的工作内容。
我负责两千位的员工，我们的员工当中有三分之一是做内容开发的。
刚才刘总问我盛大在做什么，我说就像一个标识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也就是说我们是负责整个游戏的开发和运营的。
我们今年有一个新名字，叫做WEB2.0的员工作业平台，然后会讲一下我自己在行业中20年的一点点心得。
我们全球的注册用户到昨天已经接近5亿，我们就说4月1日到6月30日有一个亿成为我们的用户，比如说昨天晚上某一个点可能同时在线300万人。
这就是给大家一个概念，就是我们这些做内容、运营和服务的人都有多大的量。
我们绩效考核的是绩效管理，我们考核这些人绩效的话，这个都是我们待会要看的参数。
我们是一家上海的公司，在这短短七年做了一些努力，也受到一些赞誉。
我们在互联网应用方面跟全球整个技术上的差距是非常小的。
上星期美国的财长斯诺来到公司，我和陈总一起接见他们。
可以说我们在互联网方面不能说大跌眼镜，但是嘴是闭不上的。
他不能相信这么一个小公司没有什么海归，没有什么太好的关系体系竟然可以做到这样一个规模，还是比较让人佩服的。
刚才说我们叫国际化，今天叫做中外管理。
但是网上内容走向国际并不是有那么大的紧迫性和意义，因为互联网本身就没有时空和地域的概念，所以我们的愿景是立足中国，依托亚洲，成为世界居于领先地位的互动娱乐媒体企业。
这是我们怎么样的发展。
我们都是从小发展起来的，大家一说多游戏好象就是什么样的东西，好象不是很健康的东西。
但是像刚才那样的超级跑跑，还有现在比较大年龄人去玩的游戏，我认为还是可以给大家提供很多咨询、娱乐的公司。
大家可能比较好奇盛大是什么样的盈利模式，开始它是运行费，现在我们有电子商务，我们整个收入的30%到40%是银行卡直接付费的，这样对于企业来说运营和管理的成本就可以非常低了。
刚才刘总和杨总问到跟我原来呆过14年的索尼有什么区别呢？
我自己的感觉是没有区别的，关键是看我们做人事、人力资源和行政该怎么样定位。
我更大的感受是我们是为企业服务的，我们是为战略服务的，我们是为员工服务的，如果理解了这一点就不会有太大的区别。
去年我自己的管理可能就是文化管理、人文管理、系统管理，这些对我们过去的七年还是更重要一些。
所以今天的盛大我们的文化是沟通、创新和乐趣。
这六个字很简单，但是每个字都是在我们日常工作很大的。
上星期在我公司发生了一件事，刚才说最高的待遇给最好的人才，我们出台了几个制度。
而且还有一些员工考试，高层考80分以上直接降级等等。
考试完以后一千两百人都是满分，我给了三次机会，第一次91，第二次88。
我有一个同学是做研发的，他自己说题库刚发出去他就编了一个小程序，他就像公司的小黑客一样，把所有的考题和正确答案匹配了，就是做了一个小引擎，拷贝给了所有人，所有人上网回答答案的时候，只要把那个连上所有人的答案都是正确的。
所以我们100%的正确率是1500人，开始陈总说将来前十名，但是这样的话就只能奖励后几名了。
我们那里工作的都是22、23岁的小孩，所以他们的创新是无处不在的。
这件事情完了以后有无限的乐趣，我无限的乐趣也是有很多人，最后我们给他了一个小的处罚。
我们给他了一个奖励，就是创新的经验值，这个说明他是一个很喜欢做任务的人。
但是公司还是有公司的规矩，我们也天天在沟通、创新和乐趣。
刚才讲到商业模式的转型，关注过盛大的人可能会知道05年盛大做了商业模式的转型。
这个转型华尔街的投资者对我们还是有些不理解的。
像原来北京的天坛公园老太太都有月票，进去一个月给30块钱就可以了，我们原来也是这样的，以前一个月35块钱的包月费，你上来玩就可以了。
但是05年我们做商业模式的转型以后，我们改编成了CSP的模式，就是说还是免费的，大家在行业里面也听到过是免费的，但是像现在大的购物中心你坐下来乘凉都是免费的，但是都是高附加值的。
这里给了大家一个图，就是想证明商业模式的转型是非常成功的。
今天提到管理模式的转型也是基于业务先行，五个季度之后我们再做管理模型的转变。
这个是公司的介绍。
我刚才说在哪个公司做并不是很重要，还有人可能会说我忘恩负义。
索尼是一个非常大的公司，而盛大只有两三个平台。
一个叫做内容，一个是用户，一个是员工。
这三大平台就是传统意义上的目标管理、绩效考核都是基于这三个模式做的。
一个是我们有20几款的产品，这个是商业化运营的，还有很多正在研发的产品，这些人我认为是最有个性的。
留什么样的头发，穿什么样的衣服，长什么样子的都是艺术家。
这里有做美术的，有做音乐的，有做动画的等等都在这个部门里面。
我看到他们都觉得很可爱，并且你不知道他们在虚拟的社会里面和现实的社会当中有什么样的区别，但是他们都很有意思，都是艺术家。
我说这个并不是说他们多有意思，而是我们怎么为他们服务，让一个有个性的人在公司里面怎么样把共性和个性共存。
另外说到我们可以同时管理将近物医的注册用户，这个在我们传统的公司里面包括市场、销售、广告、平台、品牌、服务、技术、计费，我们如果是几亿用户的话，我们的计费也是非常大的。
这部分人是最共性，也就是说所有个性的背后是所有共性的服务。
最后一个平台是我自己负责的，我们叫做员工的作业平台，也是我们传统意义上组织架构里面的，从财务到税务，从法务到知识产权，从采购到行政，从信息到商流，我认为这个是为内部提供的。
所以我们把公司员工分了这么三大类，接下来整个管理的模式也是基于这些做的。
对于一个互联网企业来说真的比较简单，它的人员基本上是这样分的，所以我们叫做内容为往，用户是上帝，员工是我们最大的财富。
我今天希望有讲清楚这一点，昨天跟陈总开会进行聊天，我说跟你们这些脑子稍微比较慢的人工作很头疼，你看人家那些投行的人很快就可以说出来。
我说这就是我们盛大的乐趣，您要是两千个都是做咨询的，能说您的话的话，那您才累呢，您还要猜他们。
你跟我们这么年轻的人一起工作，我们经常说这叫盛大的乐趣。
这是我们大家都会做的一件事情，就是思考战略和定位。
我们在想为什么业务领域可以说一直是业界的老大，做的这么成功，别人都拿来做案例。
但是我不认为可以拿我们的管理给大家做一个案例，这也是我比较惭愧的。
这三个平台我负责一个平台，这部分还是比较弱一些的。
游戏中不同的职业都有一个明确的目标和任务，它是怎么样做的呢？
用户通过完成目标和做的任务可以获得升级，升级后意味着他在游戏里面扮演角色的地位就不一样了，所以名和利是双收的。
我们整个春节大家都放假了，陈总给我们172个中层员工布置了一个任务，就是大家人人过春节的时候都回去想，只要完成任务就可以升级，这方面跟做管理最大的区别就是即时升级。
就像管理游戏一样管理公司，服务员工就像服务用户一样。
我们要在娱乐过程当中帮助用户获取个人价值的提升，然后获得个人的成就感。
这个不仅仅是互联网上的，我们在座不管多大的年龄，我们都希望有时间做一些娱乐。
比如说我们打牌，或者说我们打麻将，或者是一些体育运动，其实这本身也是一种游戏。
如果用英文来说都是一个游戏，你都可以通过参与进行的。
我们打牌投入了时间和精力，不管谁做东还是会提供一些吃喝等等东西。
但是员工会把他们的智力给我们，公司会给他们工资和奖金。
就是说用户在玩游戏的时候更要乐趣，做工作的时候可能没有那么大的激情，这个就是我们整个设计的思路。
在座做人事知道我们都有岗位、职级，我到公司两年半时间，一直在想怎么把我刚才说的三大类拿到市场进行简单的匹配。
我们每年进行市场调演的时候都是比较困难的，但是不管怎么样今年我们也算定岗、定编、定级的努力。
公司不同的阶段人事管理的核心是不一样的，有些公司可能会讲到人才战略，还有遇到困难以后我们是以绩效为导向的。
盛大公司就在一个城市，相对业务比较单一的话，文化在创业初期是非常重要的。
我们看这两天有八个模块，最后一个就是怎么留人。
我觉得在我们这样的创业小公司文化和情感还是比较重要的，我觉得像我们这样的公司和世界上很多大的企业相比还是有很多的不足。
这个图画的比较花哨，我也是从这起家的。
到盛大两年半做了三件事，第一次进来是1月1日，做了绩效考核和奖金发布。
我觉得这件事比较难为我，但是在各部门的配合下还是做成了。
06年我就改成目标管理，最后做成绩效管理。
我们想说每年初做完战略，首先战略是由上而下的，考核是由下而上的。
我做奖金分配每次觉得比较痛苦，但是去年我们终于做到奖金的预分配，就是说大家在做预算的时候就知道是怎么样立项的，就知道给了多少预算，包括人、财、物三部分的预算。
我们在年初就把这个公式给了他们。
做内容我们叫做内容中心，我们充分进行了授权。
还有做平台和客户服务的叫做支持中心和管理中心。
比如说刚才拿钱来的部门有人事建议权、运营权，但是他们的义务应该是什么，这些我们在立项的时候就非常清晰。
刚才还提到游戏里面是即时的，是自己把握的，好玩就留下，不好玩就走掉了。
这是我们昨天才通过的模型，今天拿过来给大家看一下。
每做一件事情就是一个经验，在游戏里面有经验值，下面看一下我们定经验值的标准。
如果你今天加入盛大，或者是7月1日之后加入盛大的话就会有一个经验值，如果现在已经是员工的话就会有一个启始经验值。
你过来之后肯定有一个今年的岗位，比如说去年只获得了一个项目，那我就是拿一个项目的经验值，今年获得两个项目就会拿到两个项目的经验值。
岗位就像我们刚才说的有日常和核心的岗位，还有就是我们鼓励创新，像刚才说的那个还业余时间也有一些创新，我们鼓励大家在本职工作做完之后进行一些创新，然后我们还会给项目经验值。
下星期我回到公司，两千个员工都会有启始经验值和今年一年岗位的经验值，今年还会不断的参加项目拿到经验值。
下面我会跟大家讲经验值用来干什么，包括我原来的那个表会说以前多少时间干什么，比重是怎么样的，但是这个我们有一年的基本，任务可以随时去完成。
这些画星号的就是给了一个步骤，黄色部分两千员工都知道自己被定在什么岗位，任务、职责和权利也都告诉他们了。
因为它是不断的知道，就是说我知道今年上半年已经做了多少件事情，然后被扣了多少分，或者是给了多少，我如果想升到下一级，我应该拿到多少明年就可以升上去了。
我们就是说你不断的被激励在做新的任务和项目。
这个就是我们的问责制，刚才看到有几位都是很资深的专家，我们的平均员工只有二十几岁，所以说有时候我们的管理就像小孩子一样。
我每个星期最后一天有奖励和处罚，会有一些小孩子没有打卡、吐痰或者是老板布置的任务没有完成等等原因都会有问责的办法，刚才也看到了运营中心和业务中心的关系。
比如说上个星期五一个业务部总裁认为我的招聘，或者是什么做的不好，他就认为我一半的岗位经验值在上半年应该被扣掉，他还提出了很严肃的要求，再招不着下半年他就会用猎头去做，这个费用他是不出的，要从我的工资出。
所以特别把这个问责制提了出来，就是我们非常明确你的责任和义务是什么，做不到有什么样的处罚办法。
红色部分是我们昨天完成的，我们大级定到11级，但是任何一个员工在公司都知道小级，也就是你只要完成任务就够了要求岗位的经验值，人事系统和财务系统会自动的升下去。
大级需要一些考试，比如说中级工程师到高级工程师的话可能就需要一些证书，然后我们有专家委员会。
我们前五步都已经完成了，这个就是想给大家看一下。
这个就是我们做出来整个公司在2006年度，比如说我们通货膨胀率等等放进去的话，我们可以把公司一年业务的预算分解到各个事业部和中心，分解到各个项目，然后我们把整个的工资、奖金和经验值都带进去了。
经验值是什么东西呢，这里就不给大家看了，我是想说你做的每一件事情就跟游戏里面一样。
我这100个名称可以让任何员工都知道我想做其他工作的时候需要有什么样的经验，需要积累什么样的值，通过完成什么样的任务来完成，我认为这样员工的发展通道是明晰的。
我们关键是要达到什么目的呢，就是它不是做好了的奖励。
公司我们在三个字上花的时间比较多，英文单词叫做核心竞争力，我们原来叫人力资源，我们就是简单的从公司利用他们的资源和劳动力，我们做的更多不是事先的鼓励，也不是事后的奖励，而是让他们自我的激励。
所以，从原来的被奖被罚变成他们主动的自我激励。
这是我们个人能力的量化，还有每一个任务的目标，关键是这个管理，我们的模型是绩效考核的量化。
这条曲线是我们在公司里面一百级，每一级对应什么岗位，我们都会让他们找出出来所对应的经验值。
比如说有些做艺术的岗位，在某个阶段它可能会爆发，做体育的也是，像刚才讲到的这个游戏，刘翔职业的冰点不会是60岁，可能会在30岁就应该达到了那个级。
像我负责的部门法务，他可能达到的级是30岁、40速，但是做艺术的曲线跟这个就完全不一样了。
我们通过刚才一系列的步骤，我们每个员工在系统上都可以看到我们的XP，A就是他成长的速度，比如说工程师要从初级到高级，然后到高深，到研究员，再到企业的专家、行业的专家，至少是两三年这样去做的。
但是对于一个做美术的，你进来就可能是什么样的。
X是代表每一个职级，B就是他的贡献。
我们就是想说背后的逻辑，就是刚才那套东西都做完以后，每个员工每一天、每一个月，每一个季度这些东西都会在网上实现。
最后就是要达到的目的。
原来是人事我说的算，什么时候给员工晋升和加薪，现在是给员工更多的自主权。
我们都说战略是公司的发展，我们怎么样从企业驱动变成员工的驱动。
现在我们的员工不能传统那么说熬年头，要到年末或者是几年之后才能获得奖励，像我们这样做娱乐的公司，可能更多就是个性化的发展。
我从人事的角度套用了引进人才，留住人才，我们也是一个快乐的工作。
刚才说我们三分之一都是工程师，昨天给员工发布公式的同时，其实在我的信息化里面已经实现了，看上去那么复杂的东西，但是它对员工来说就很简单。
我们登陆网站以后每个人都有一个门户，我们会把整个门户呈现给大家。
像今天大部分人开车一样，说你油箱里面还有多少油，我们刚才算了那么多的东西，你每天登陆以后都可以告诉你今天你达到了什么级别，然后做了什么任务，今天还应该做什么等等。
刚才那么一个复杂的图被我们的技术工程师、研发工程师在昨天实现了。
现在有信息化、互联网和技术，最好就是员工可以看懂的东西。
我们财务的数据，人事的数据，还有做销售、计费的数据都输入进去，这样每天晚上我们任何一个人的业绩都直接在系统上体现出来。
所以我们就是把复杂的东西通过电脑和系统做的很简单。
这里一切的过程都可以被记录，一切的内容可被查询，一切的结果可被应用。
这个就是我们希望形成的管理模式。
盛大就是给员工打造一个最好的作业平台，希望这三个一切都可以做好，最成完成盛大在网上的娱乐。
谢谢大家。
大家都知道绩效管理有一个最忌讳的概念，就是被考核。
我想在座各位都不愿意被考核，但是我们大家都愿意被激励。
绩效管理最核心的话题就是如何解决被激励的问题，我们可以看到盛大像管理游戏一样去管理游戏，用这种理念把整个绩效管理通过三个一切迅速变成经验值，变成几分，然后让员工自我激励，这个对我们大家还是有一定启发的。
绩效管理很多难点就是做不到这三个一切，一切被迅速的记录，一切过程被迅速的记载，一切能够迅速被评价，我们很多企业因为做不到这点，往往事后才会给这个员工的评价。
但是事后评价往往给人一种考核的感觉，他玩游戏可以看到自己的成长过程，这样才能形成自我激励的过程。
盛大的模式对大家来说可能是一个比较好的借鉴。
下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授，他也是人力资源方面的知名专家，下面有请吴春波教授上台演讲。
吴春波：
非常感谢中外管理给我这个机会。
我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体系。
刚才杨总讲了被考核很痛苦，考完了痛苦，再给予薪酬激励才更幸福，这个就是两者的区别。
但是不考行不行，这个是许多企业在反思的问题。
回到我们人力资源的管理体系，一个企业的人力资源管理体系应该如何构建，人力资源管理体系的核心内容是什么，整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当中所起的作用是什么。
我们首先会看到一个现实，中国企业不缺优秀的企业家，不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的形势，也不缺中国的人口所带来的各项推动效果。
我认为中国企业缺的首先是培育人成才的机制与制度。
第二，缺少优秀人才成长的土壤和舞台。
第三，缺少人力资源开发的工具和方法。
第四，缺乏良好的人力资源经营模式。
第五，有少优质的人力资源生态环境。
人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境，那么怎样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台，这应该是中国企业面临的普遍的、长远的和重要的问题。
我经常讲现代人力资源管理一方面要解决我们的欠帐，另外要构建新的人力资源管理体系，我们还面临着一些新的挑战，这个挑战归纳起来有三个。
第一个挑战怎样管理知识员工，知识员工的管理和体力工人的管理完全不一样。
中国企业对体力工人的管理是卓有成效的，所有企业当中管理最好的是生产线。
怎么样管理知识员工是我们面临最大的挑战。
第二个挑战就是怎样管理80后，80后和70后、60后绝对不一样，而且80后成为我们人力资源的主体，我们应该怎么管理。
第三个课题，很多企业更多的是谈人力资源管理，但是忘带了一个重要的人力资源管理，就是怎样管理管理者，也就是对干部的管理。
我们员工程度上人力资源的体系、制度和方法还是有的，但是怎么样管理管理者，这也是我们面临的三大挑战。
一方面我们要补课，另外一方面我们要转型，再另外我们还面临一些转变、课题和挑战，这个对我们中国人力资源管理者来说提出了新的课题。
我们的人力资源管理到底做什么，到底解决什么。
很多企业人力资源管理都变成了招聘、培训、做一些福利保险等等，那不是人力资源，那是人事工作。
怎样把我们的人力资源管理在企业种做一个正确的定位，这是决定我们能否构建出有活力人力资源管理模式的前提条件。
我想人力资源管理面临三大问题。
第一，造就一支队伍，有了这支队伍干什么都成功。
这个队伍不是乌合之众，这个队伍也不是雇佣军。
这个队伍第一素质要高，这个素质高不是学历要高。
我们讲的高素质实际上是指员工能够产生高绩效的能力。
第二个境界要高，这些人不是混饭吃的，不是过一天混一天的，都是胸有大志的。
第三要高度团结，抱团打天下。
有了这个队伍，很多事情做起来就比较容易。
现在很多企业缺乏一支铁军。
第二，就是一种机制，人力资源要解决机制的问题，就是要解决激励和约束。
第三，培育和营造良好的组织氛围、企业文化，氛围和文化也是生产力，不是生产关系。
许多先进企业的实践已经证明了这一条，组织氛围和企业文化是产生高绩效的重要因素。
我把这三句话简化成九个字，建队伍、创机制、育文化。
人力资源解决的是什么？
人力资源管理解决的不是赚钱的问题，人力资源管理是一个后面的平台。
人力资源管理就像农民种地一样，种下种子才有收获。
这个种子的生长是需要优秀紫云的种在在企业的土地上发芽、生根、结果，进而产生割舍。
我们国家缺的不是优秀的人力资源种子，中国很优秀，有五千的文化，中国人又很聪明，智商又很高，但是我们缺土壤和舞台。
所以中国很多优秀的人力资源种子要背井离乡，在美国的大地上生根、开花和结果，这我们人力资源开发最大的悲剧所在。
在我们企业也是这样，优秀的人得不到能力的发挥，他换了单位反而发挥的很活，这个证明我们是有问题的。
如果讲人力资源是战略性人力资源，我们也是从这个角度讲的。
刚才我讲了一个机制的问题，为什么一个人在不同的企业产生的绩效不一样，核心问题在于机制。
什么是机制，我认为机制是一种改变人的力量，这个世界上好人不多，坏人也不多，不好不坏的人占绝大多数。
我们怎样构建一个机制使更多不好不坏的人，或者说不好的人怎样能够转化为优质的人力资源，那么机制怎么样有活力呢。
邓小平先生明确讲了一段话，一个好的制度可以把坏人变成好人，一个坏的制度可以把一个好人变成坏人。
所以我们通过机制的构建来解决企业的活力问题，而机制的构建核心在于人力资源。
如果回答这个问题机制如何有活力，其实答案很金丹，我们已经谈了28年时间了，干部能上能下，就是怎样管理管理者的问题。
但是问题又出来了，让什么样的干部上，让什么样的干部下。
就是好干部，什么是好干部呢？
说你好就好，说你不好可以挑出来一堆毛病。
问题就是怎么着到客观的评价标准。
第二句话，工资能高能低，但是问题也是让谁高，让低。
第三句话，员工能进能出，但是让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，淘汰什么样的人。
这个理念我们讲了28年，改革开放就谈到这个问题了，为什么在企业中解决不了这个，为什么这样一个美好的理念和理论在我们企业没有落地，这是我们问题的核心。
所以我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国外领先企业没有多大差别，我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理方法。
我们解决这三个问题的核心就是建立一套科学的评价体系，就是我们今天分问题的核心，构建我们的绩效管理体系。
评价出来了上和下、高和低、进和出的问题会变的非常容易，因为我没有评价，所以手心手背都是肉，这个问题很难解决。
我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是很低，但是为什么员工没有活力呢，我认为核心问题还是在于评价体系，我们的评价体系是大锅饭，你好、我好，干好、干坏都一样，我们的分配体系上必然是大锅饭。
而拉开差距的大锅饭是最没有激励力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，因为干的不好的人和我拿的一样多，所以我为什么要好好干呢。
我们的薪酬制度都是世界一流的，为什么呢，因为世界没有一流。
绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视，我们把更多的精力花在薪酬上。
但是考核已经大锅饭了，到了薪酬肯定是大锅饭。
因为考核拉不开差距，薪酬上就无法拉开差距。
刚才谈的机制解决这三个问题，问题是怎么解决。
人力资源上的突破口是什么？
我有两个突破口，一个是建立我们的考核评价体系。
考核评价体系由我们原来的人评价人转变为制度评价人。
我们也要定性评价人和定性评价部门
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