某公司物流管理中存在的问题及解决对策.doc
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某公司物流管理中存在的问题及解决对策
摘要：
随着当前经济的迅速发展，市场主体之间的竞争日益激烈，很多企业在不断提高工作效率的同时也在提升物流管理水平。
一个企业的物流管理水平好与坏，不仅决定着企业生产经营活动的管理水平，同时也是企业竞争力的关键影响因素。
但是，由于对物流管理的认知程度尚有限，在实际的工作开展中仍然面临着诸多问题，日趋突出，优化中小企业物流已刻不容缓。
所以本文将对物流管理的相关概念进行梳理，并找出当前W公司物流管理过程中面临的问题，进而探索出相应的解决对策。
关键词：
企业；物流管理；问题；解决对策
I
Abstract
Withtherapiddevelopmentofeconomicandthefiercecompetitionbetweenmarketsubjects，manyenterprisesarenotonlythepromotingtheworkefficiencybutalsotheleveloflogisticsmanagement.Thelogisticsmanagementlevelofacompanydecidesthecompetitivenessofit.Butbecauseofthelimitedawarenessoflogistics,moreandmoreproblemsarefoundinpractice.Optimizingtheforsmallandmedium-sizedenterprisesisnecessary.ThistextwillintroducetheconceptionaboutthelogisticsandfindtheproblemthattheWcompanyisfacing,andfinallyfindthesolution.
Keywords:
Enterprise;LogisticsManagement;Problem;Solution
22
目录
1 引言 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究目的和意义 1
1.3 论文结构 2
2 相关理论与文献综述 3
2.1 物流管理概述及相关理论 3
2.2 近年来国内外关于物流管理的文献综述 3
3 W公司物流管理中存在的问题及原因 7
3.1 W公司的概况 7
3.2 采用第三方物流的不可控及影响因素 8
3.3 库存管理不合理导致的缺、断货 9
3.4 信息技术较落后，对信息系统的作用认识模糊 10
4 案例分析：
海尔成功的物流模式 13
5 优化W公司物流管理的建议与对策 17
5.1 加强对第三方物流的监督与评估 17
5.2 解决库存管理所存在问题的方法 18
5.3 建立横向一体化的物流系统，并提高认知 20
结束语 21
参考文献 22
致谢 24
附件1：
开题报告
附件2：
文献翻译（中、英文）
1 引言
1.1 研究背景
物流一词起源于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中提到并指出“物流是与创造需求不同的一个问题”。
20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流——“PhysicalDistribution”（直译为实分拨或实物分销），可缩写为“PD”。
2001年8月1日正式实施的《中华人民共和国国家标准物流术语》[7]中，对物流的定义为：
“物流是从供应地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
”评价物流体系有五个主要因素：
品质、数量、时间、地点和价格。
品质是指物流过程中，物料的品质保持不变；数量是指符合经济性的数量要求和运输活动中往返运输载重尽可能满载等；时间是指以合理费用及时送达为原则做到的快速；地点是指选择合理的集运地及仓库，避免两次无效运输及多次转运；价格是指保证质量及满足时间要求的前提下尽可能降低物流费用。
在如今这个新兴时代，物流行业俨然成为了社会发展的新动力，实现了信息化、整体化、国际化。
1956年创立于丹麦的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助听器的开发商和生产商之一。
公司坚持开发领先于现代助听器发展水平的特新产品，目前在北京、广州、成都和杭州都成立了技术服务中心。
W公司非常注重国内的听力损失人士以及听力保健专家对产品的质量、功能、操作、适用性及服务的要求。
本文将从W公司物流管理中的各个问题入手，对物流管理的有效性进行深入分析，并结合相关理论，对目前的W公司物流管理中存在的问题提出相应的解决方法，从而促进W公司更好地发展。
1.2 研究目的和意义
实施物流管理的目的即是要在尽可能低的总成本前提下实现既定的客户服务水平，其最终目的就是寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。
为了目标的实现，物流管理中需要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。
论意义，随着社会经济的不断发展，现代物流成为企业获取竞争优势的重要方面。
近年来，企业的经营理念在从“生产导向”过渡到“顾客导向”之后，迅速转为为顾客创造价值。
在“为顾客创造价值”时代，价值不仅意味着是有形的金钱，还意味着是无形的、可以感知的利益，这是当前企业参与市场竞争的新要求。
W公司在业内的口碑良好，倚靠的不仅是其公司产品本身，后台的运营管理亦为重要，是前台销售的最好支持。
而物流部分无疑是整个流程中承上启下的一个环节，通过现状的分析及目标的期望，对物流管理加以优化，使后台运营得到改善。
1.3 论文结构
本文研究主要分为以下五个部分：
第一部分，讨论了本文的研究背景和研究意义；
第二部分，对物流管理概念进行阐述，并进行了国内外物流管理的文献综述；
第三部分，以W公司为例，对其在物流管理中存在的问题作分析；
第四部分，典型的企业物流实际案例介绍及借鉴意义；
第五部分，对W公司存在的问题提出建议与对策。
2 相关理论与文献综述
2.1 物流管理概述及相关理论
物流管理（Logistics Management），是指以合适的物流成本达到用户满意的服务水平，对正反向的物流活动过程及相关信息进行的计划、组织、协调与控制。
物流管理是一个系统的管理过程，通过协调物资和信息在市场、企业、供应商之间的流动，从而使客户的需求得到满足。
它构成了企业价值链的基础环节，是企业取得竞争优势的关键。
物流管理成功的关键在于对物流活动进行全面而整体的规划，制定合理的物流发展战略，合理安排资源配置，从而降低成本、提高对顾客的服务水平。
对物流管理概念的理解有以下几点需要注意：
（1）对物流活动进行计划、组织、协调和控制是物流管理的职能。
物流管理不仅仅是对物流功能要素的管理，而且是一个动态、综合、全过程的管理。
（2）由于物流各要素之间存在着效益背反现象，例如，多批次的交货能够降低客户的库存压力，但会增加企业的运输成本，物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段，合理地组织各种要素的集成，实现整体最优。
（3）物流管理的目标是实现低成本的同时确保物流服务质量达到用户满意。
这就决定了物流管理的重点是物流成本和服务的管理。
企业物流包含多个彼此联系的环节，有供应环节、生产环节、销售环节，回收环节及废弃环节等，在这些环节中最为重要的是供应物流环节和生产物流环节。
从生产的视角来看，企业物流的一系列环节是不产生价值的，但是企业又不能缺少这这些物流环节。
企业可以通过物流管理来对物资进行统一的采购，统一的配送，实现对物资的统一调配和调剂，有效降低企业的运行成本，从而达到对企业资源的最优化配置，进而不断提高企业的经济效益。
企业物流管理是企业间相互合作的联系纽带，是供应链管理体系中最为重要的构成部分，也是企业不断提高经济效益和提升企业市场竞争力的重要策略。
2.2 近年来国内外关于物流管理的文献综述
庄红韬在2004（3）《中国物流》[8]杂志中指出从目前的状况来看，国内物流供应商更多地将关注点集中在国内的物流商机上，中国本土企业在全球产业转移过程中的参与不够，而且多是中低端的物流服务，中高端的物流服务大多依靠外资物流企业和中外合资的物流企业。
发展中高端物流服务将是我国物流供应商发展的一个方向。
施李华在（2004）《物流战略》[11]一书中提出了物流企业对物流网络的规划可以遵循一定的程序和步骤。
首先要对限制因素进行详细的分析，减少规划的盲目性；其次要从各种渠道收集物流规划所需的相关资料，并对收集好的资料和数据进行分析，转化为决策可以使用的信息；最后就是要对备选方案进行比较，选定具体的规划方案并制定执行计划。
荆林波在2005（7）《物流世界》[9]期刊中表示，在国内很少关注、国外加快抢占的情况下，一旦全球供应链的控制权掌握在外资手中后果不堪设想。
所以目前应鼓励国内企业与跨国公司进行多方位的嫁接，加大承接全球产业转移中的物流业务，提高自身的物流服务水平。
他指出，尽管中国物流业已全面开放，但对于不同的区域，政策上应该区别对待。
在战略核心地带的东部沿海港口，开放时一定要慎重。
周昌林在（2005）《第三方物流组织：
理论与应用》[10]一书中提出并论证了优化我国第三方物流组织的目标模式。
他认为，我国第三方物流组织优化的目标模式应该是垄断竞争和寡头垄断两种市场结构的有机结合，即形成寡头主导，大、中、小企业协调共进，大的更大、更强，小的更专、更优的竞争格局。
为了实现第三方物流组织优化的目标模式，需要从培育企业自组织能力、建立企业战略联盟、开展企业并购、加快企业信息化以及完善政府规制等方面作出努力。
针对国际物流巨头纷纷抢滩义乌这一现象，义乌本地物流业主们在（2006）《浙江每日商报》[12]中都提出了他们各自的看法和建议：
经营陆路货运的业主高明俊发表自己的看法是：
义乌物流业，基本上还处于运输路线分地而治的物流初步阶段。
每家公司专营自己的线路，几乎都以国内区域性的陆路物流为主，很少有能够跨洋过海的物流公司。
在这种情况下，如果几家物流巨头大举进驻义乌并进行规模化运作，本地同行的小商品的运输将会被国际物流巨头垄断。
从事海运运输的太平洋国际货运有限公司货运部经理苏静骥持有不同的意见，认为国际物流巨头带给义乌的冲击不会来得太快。
他分析，义乌市场出售的商品以中小型企业的低利润商品为主，客户群体分散，批次货量也不会太大，这对以服务大型企业为主的丹沙、DHL等物流公司来说，将带来很大的成本消耗，继而影响公司利润。
正因如此，国际物流巨头在义乌设点，更多的是试探市场，离大举入驻义乌还会有一个缓冲期。
曾做过物流生意的楼佳英则认为，要应对竞争，义乌的物流公司应该抓紧时间改变线路重复设置、人力资源和线路资源重复浪费的现状。
以往点对点的托运站式货物运输也应该进行相互整合，最好能在各个托运站之间形成网络，改变过去单线跑货运的状况，尽可能多地利用各家优势进行资源整合，减少重复浪费。
同时，还应该更有效地提升货物在流通环节的反应速度。
总部设在上海的第三方物流供应商TNT中国区首席执行总裁KenMcCall在2005（6）《世界经济探索》杂志中指出，在中国的GDP中，物流成本占19%，而美国和欧洲只占10%。
他说，虽然中国的物流近几年得到了改善，并将继续改善，但是还是存在很大的差距。
据他估计，到2010年，中国仍将在物流成本上高出平均值50%。
中国物流的问题需要第三方物流供应商的支持和积极介入，协助货主找到处理事务的更好方法。
McCall说，TNT要管理中国复杂的供应链。
首先，是在管理层上；其二，体现在成本结构上。
提高中国的生产力和物流效率还有很大的空间。
除了在实际作业方面帮助满足客户在仓储、卡车和运输方面的需要，对这些活动的管理也很重要。
由DonaldJ.Bowersox、DavidJ.Closs和BixbyM.Cooper撰写的（2002）《供应链物流管理》（SupplyChainLogisticsManagemengt）,书中提出物流规模和物流活动范围应进一步扩大，物流企业向集约化和协同化发展。
规模的扩大可以是企业合并，也可以是企业间的合作与联盟，主要表现在两个方面：
一是物流园区的建设。
物流园区是多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。
物流园区的建设有利于实现物流企业的专业化和规模化，发挥它们的整体优势和互补优势。
二是物流企业的兼并与合作，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。
世界上各行业企业间的国际联合与并购，必然带动国际物流业加速向全球化方向发展。
新组成的物流联合企业、跨国公司将充分发挥互联网的优势及时准确地掌握全球的物流动态信息，调动自己在世界各地的物流网点，构筑起全球一体化的物流网络，节省时间和费用，将空载率压缩到最低限度，战胜竞争对手，为货主提供优质服务。
HarryL.Sink和JohnC.Langley（1997）《第三方物流管理基础运作程序》一文中构建了第三方物流采购过程的概念性模型，提出了第三方物流的5个采购步骤：
鉴定物流需求；开发潜在的供应商；评估和选择供应商；执行服务以及服务评估。
并且非常强调在对物流采购过程中评估和合同的重要性。
物流企业还要为各种不同的客户、各种类型的市场提供符合其需求的个性化第三方物流服务，形成面向各类客户的物流服务体系；要按经营状况在其他地区设立分拨中心，以此作为物流网络的关键点，进一步完善运输体系和分销体系；完善公共仓储与配送中心或揽货中心的建设，建立起方便、快捷、低价优质的揽货配送体系。
当前国外经济发达国家在企业物流的设计、组织与管理方面达到了相当高的水平，应该说除了经济发达的因素外，高度重视企业物流恐怕是重要的原因。
从另一个角度上分析，国际经典物流理论大多是源于对企业的研究。
美国著名销售学家帕尔指出“物流是节约费用的广阔领域”，和美国经济学家和商业咨询家彼得·德鲁克，把物流的潜力比喻为“一块经济界的黑色大陆”，这两个经典的理论也是从企业角度阐述的。
美国经营学家彼·特拉卡指出：
物流是“降低成本的最后边界”，这一观点同样是针对企业经营活动而言。
西泽修教授把企业物流成本形象地比作海水中的“冰山”，大家只看到露在海水上面的“冰山的一角”，实际上，海水中的冰山才是整个冰山的主体部分。
物流成本的大部分就是隐藏在“海水”中的，是人们所不易发现的。
物流费用的节约对许多发展国家的制造业，在石油危机后的重新崛起起到了巨大作用。
由此，物流地位在全球范围内得到了空前的提高，这便是将物流被褒之为“第三利润源泉”的所谓对物流的再发现。
3 W公司物流管理中存在的问题及原因
3.1 W公司的概况
由CHRISTIANTOPHOLM和ERIKWESTERMANN于1956年在丹麦创立的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助听器的开发商和生产商之一。
公司致力于开发领先现代助听器发展水平的特新产品。
其最著名的产品是于1996年推出的世界上第一台全数字隐蔽式耳道助听器：
SENSO。
目前，W公司上海总部设有后台营运部门：
客服部、生产部、维修部、质量部、物流部。
物流部的职责是根据订单内容生产装机发货，客服会将经销商的订单需求录入ERP系统，分为定制机和耳背机。
定制机会由生产部进行转单，根据制作需要，向物流部会有如受话器、麦克风、耳钩线、耳塞、等物料的领用，包括助听器，耳模或外壳制作完成后由质量部进行质检，后经物流部按单发货。
耳背机需在质检完成后，由物流部进行系统生产，直接装机打包发货。
维修部领料也是经物流部，只是现在维修完成不再经过质量部，而是交物流部发货。
3.1.1 助听器的定义及分类
定义：
是指辅助听力的工具。
声音是由物体的振动所产生的，正在发声的物体叫做声源。
声音只是压力波通过空气的运动。
压力波振动内耳的小骨头（听小骨），这些振动被转化为微小的电子脑波，那便是我们觉察到的声音。
分类：
助听器是帮助提高听力的仪器，实则是一个小型的半导体扩音器，其作用能够使比较弱小的声音，经过放大之后传到耳机，使得本来听力下降的部位借助放大作用而听到声音。
目前，助听器有如下几种类型，其作用和原理基本一致。
（1）从外部结构可分为：
盒式、耳背式、耳内式，而耳内式又可分成普通耳内式、耳道式、深耳道式。
（2）从电子原理可分为：
模拟助听器、可编程助听器、全数码助听器、宽动态语言技术助听器等。
（3）助听器按传导方式可分为气导助听器和骨导助听器。
盒式、耳背式、耳内式都属于气导助听器。
3.1.2 助听器的结构
二十世纪初，电子助听器被启用以来，助听器的结构其实没有太大的变化，仍是由麦克风、放大器、接收器及电源这几部分构成。
但是助听器各部分的体积逐渐缩小，音质日渐改善，有更多的选择性控制。
（1）麦克风：
收集声音并转化成电波。
（2）放大器：
增加电波的强度。
（3）接收器：
和麦克风恰恰相反，把增加的电能再转回为声波。
（4）电源：
小型电池。
（5）外壳：
保护内部结构。
3.1.3 W公司物流管理的概况
物流管理过程中串连了从采购-收货-生产制作-质检-发货等各环节内容。
企业对物流活动中各项具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、成本等职能的管理等，如表格1所示。
表1W公司物流活动中具体职能的管理内容
物流环节
主要内容
计划管理
对物流过程中的每个环节都必须进行科学的计划管理，具体体现在物流系统内各种计划的编制、执行、修正及监督的全过程。
质量管理
包括物流服务质量、物流工作质量、物流工程质量等 。
技术管理
包括物流硬技术和物流软技术。
即对物流基础设施和物流设备的管理，以及对物流各种专业技术的开发、推广和引进，物流作业流程的制定，技术情报和技术文件的管理，物流技术人员的培训等。
成本管理
包括物流费用的计算和控制，物流劳务价格的确定和管理，物流活动的经济核算、分析等。
从原材料采购，到货后按采购单进行收货；每一台机器都需要送进质监部门进行进料检验；物流需要根据订单需求排生产计划，耳背机按单发货，耳道机的耳模或外壳制作完毕后交由质检部；检验合格后方可进行订单发货操作；定期处理退货机等。
物流在整个运转过程中起到了串连和流转的作用，将每一环节的输入与输出做好衔接。
对于物流部来说，每一个包装生产操作都在系统中完整记录，即便是一枚电池的放置也不会遗漏。
操作标准化，追求零误差。
有效地录入机器编号及运单信息，便于追踪及核对。
W公司物流部主要职能就是保证库存充足，合理安排生产计划，覆盖订单的同时保证准确性。
3.2 采用第三方物流的不可控及影响因素
第三方物流指的是生产经营企业为集中精力做好主业，将原来属于自己处理的物流活动，以合同的方式委托给专业物流服务企业，并且通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
以下是物流模式种类及比较：
表3-1三种物流模式的比较
物流模式
对渠道的控制能力
物流成本
资金占用率
服务质量
专业化
代表企业
自营物流
强
高
高
容易控制，个性化服务
程度低
京东、海尔等
第三方物流
弱
低
低
难控制，一般性服务
程度高
美的、伊莱克斯等
物流联盟
一般
较低
较高
企业协调控制
程度高
UPS等
参考表3-1，由于W公司考虑到集中主业、节省费用、减少库存等方面，故选择了第三方物流担任承运人。
其利弊在于：
（1）W公司可以集中精力于核心业务；
（2）可以灵活地运用新技术，实现信息换库存，降低成本；（3）能够减少固定资产的投资，加速资本的周转；（4）能够提供弹性多样的顾客服务，为顾客创造更多价值。
然而，与自营物流相比较，第三方物流在为W公司提供上述便利的同时，也会给其带来诸多的不利。
主要有：
（1）W公司不能直接控制物流职能；
（2）不能保证供货的准确和及时；（3）不能保证顾客服务相关质量和维护与顾客的长期关系；（4）W公司将放弃对物流专业技术的开发等。
例如，某企业在使用第三方物流时，第三方物流的员工经常与你的客户进行交往，这时，第三方物流公司就会通过在运输工具上喷涂其自身标志或让公司员工穿着统一服饰等等方式来提升他们在顾客心目中的整体形象从而取代企业本身的位置。
一旦第三方物流无法在既定时间达成送货，将直接影响W公司物流的订单时效性，降低订单执行率，影响客户收货及企业形象。
然而，作为公司物流部的最主要职责就是保证发货时效，让经销商或是最终用户如期收到货品。
3.3 库存管理不合理导致的缺、断货
图3-1库存在物流系统中的位置
原材料库存
→
在制品库存
→
工厂产成品库存
→
现场产成品库存
假设：
产成品库存增加一倍或降低一半会导致原材料采购增加一倍或降低一半。
在这个信息高速发展的时代，W公司和大多企业一样，面临着同样一个矛盾：
一方面，任何企业都有着共同一个目标，那就是追求最可能大的利润，希望资金流动地尽可能快，不希望有任何形式的库存；另一方面，企业又要保证生产的连续性和持续性，确保生产供用稳定而不受外界波动的影响。
库存管理的实质是库存本身所带来的问题，分析库存本身可能存在以下缺陷：
库存占用了大量资金，从而增加了企业的产品成本与管理成本。
库存材料的成本直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本，实则掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不利、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不利。
因此，W公司库存管理存在的问题有：
3.2.1 库存控制策略简单化
现在企业生产中用到的物料种类越来越多，以W公司为例，大大小小的助听器配件有成千上万种，加之助听器本身，目前对它们都采用统一的库存管理策略，产品的分类并没有反映出实际需求中的稳定性。
而现实中这是一个动态的、不确定的需求，有些产品的需求可预测性较大，有些产品的可预测性小，库存控制策略应能够反映供应与需求中的不确定性。
3.2.2 没有考虑不确定因素给库存带来的影响，信息传递效率弱
在生产过程中的不确定因素主要有：
第一，需求的不确定性。
由于这般那般的因素，需求可能是不确定的，如突发的热销所造成的需求突增等会使控制受到制约。
例如，最近W公司与残联有合作项目，计划两周时间发出C3-FS机器600台，突发需求无疑是对库存的考验，同时影响了既定的工作计划和目标。
第二，订货周期。
由于自然或人为等原因，订货周期不确定，会制约库存控制。
第三，运输。
运输的不稳定性和不确定性同样制约库存控制。
第四，资金制约。
资金短缺，资金运转不灵会使预想的控制方法落空，所以也是一个制约因素。
第五，管理水平的制约。
管理水平达不到控制要求，必然使控制无法实现。
第六，价格和成本制约等。
不确定因素的产生往往会使库存受到影响，甚至影响企业生产的正常运行。
3.2.3 库存的浪费较大
主要表现在：
（1）库存持有成本的占有量大；
（2）订货或者生产准备成本；（3）缺货成本的增加；（4）在途库存成本的浪费。
由于计划不妥当，导致的库存量不合适，一来增加了库存成本，二来严重影响正常的生产。
3.4 信息技术较落后，对信息系统的作用认识模糊
计算机早已被大量运用在企业的管理中，这都是信息技术飞速发展的证据。
企业的发展，离不开信息化的投入与建设，需拥有适合企业自身经营管理的系统。
虽然现在系统的运用十分广泛，但大多数人对系统作用的认识还十分模糊。
许多企业在未考虑自身实际情况下，就
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