精编完整版基于企业绩效考核办法的员工末位淘汰制的分析毕业论文.docx

精编完整版基于企业绩效考核办法的员工末位淘汰制的分析毕业论文.docx

《精编完整版基于企业绩效考核办法的员工末位淘汰制的分析毕业论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精编完整版基于企业绩效考核办法的员工末位淘汰制的分析毕业论文.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

精编完整版基于企业绩效考核办法的员工末位淘汰制的分析毕业论文

（此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！

）

湘潭大学函授毕业论文

题目：

基于企业绩效考核的员工末位淘汰制的分析

函授站：

常德华智函授站

院（系）：

继续教育学院

专业：

人力资源管理

姓名：

指导老师：

完成日期：

2012年12月15日

目录

摘要2

Abstract3

绪论4

一、企业“末位淘汰制”及其特点6

1、末位淘汰制的概念6

2、末位淘汰制的特点6

二、我国企业末位淘汰机制实施情况及问题7

1、不能真正淘汰掉末位人员7

2、易使员工身心疲惫、创造能力下降从而影响潜能的发挥7

3、可能会违反国家相关法律8

三、“末位淘汰制”难以实施的原因9

1、企业文化很难与“末位淘汰制”相匹配9

2、缺乏科学合理的绩效评价标准和依据9

3、没有充分考虑企业发展阶段和岗位设置10

4、企业缺乏品牌吸引力10

四、绩效管理中实施“末位淘汰制”的对策及建议11

1、努力建立学习型组织11

2、塑造与顺利实施“末位淘汰制”相匹配的企业文化11

3、建立科学合理的绩效评估体系11

4、采取正强化和负强化相结合的方式11

5、适当援助排列在末位的员工12

结论14

参考文献15

基于企业绩效考核的员工末位淘汰制的分析

摘要：

“末位淘汰制”作为一种企业管理制度，在适当的条件和环境下具有积极的作用，主要体现在鞭策员工，提高整体的工作效率；精简机构，有效分流，避免人浮于事；有利于企业管理团队建设等方面。

但由于缺乏相匹配的企业文化与品牌吸引力，我国企业在实施“末位淘汰制”时面临不能真正淘汰掉末位人员、员工压力太大、团队精神较差、有违法的可能性等困境，应在确定企业长期目标、营造和谐企业文化、建立科学的绩效评估体系、适当安置末位人员的基础上，明确界限、分层淘汰、合理操作，有选择地加以实施。

关键词：

末位淘汰；企业文化；绩效体系；激励

Analysisofenterpriseperformanceappraisalstaffbottom-outsystembasedon

Abstract：

“powderplaceeliminationsystem”asamanagementsysteminenterprise,havepositiveeffectunderappropriatesituationandcircumstance,whichmainlyreflectatstimulatingstaffmembersandimprovingthewholeefficiency;simplifiedinstituteandmakethedistributioneffective.And“powderplaceeliminationsystem”benefitsconstructionofteamworkinenterprise.sincebeingshortofappearancematchingcorporatecultureandbrandattraction，makeaboundaryclear，stratifybeingsiftedout，handlerationallyonrespondingtobasisimitatingthepowderplacepersonnelwhoappraisessystem，appropriatearrangementintheachievementascertainingtheenterpriselongrangetarget，buildingharmoniouscorporateculture，buildingscience＇s，havebeingputintoeffectalternativelyadditionally．

Keywords:

powderplaceeliminationsystem;corporateculture;performancesystem;stimulation

绪论

1、问题的提出

在市场经济条件下,企业之间的相互竞争往往是很残酷的。

很多企业为了让自己在激烈的市场竞争中立于不败之地,想方设法采用各种绩效管理手段,尽力提高本企业的科学管理水平和技术水平,从而增强企业的综合竞争力,使企业在市场经济的浪潮中屹立不倒,“末位淘汰”制度就是近年来从国外引进的被部分企业采用的绩效管理手段之一。

然而我国大多数企业运用末位淘汰制度时还存在诸多障碍，我们对此做出针对性地分析，找到制约该制度顺利实施的因素并解决，使企业绩效管理方法更加有效，以增强其市场竞争力。

2、本论文相关的国外研究动态

阿瑟（Arthur）对30家美国钢铁企业的研究表明，与“控制型”人力资源管理相比，“承诺型”人力资源管理有更高的生产率、更低的离职率和废品率。

也就是说，相比末位淘汰这种强势的绩效管理方式，人性化的，对员工的工作有基本保障的制度更能吸引人才和防止人才流失。

柯林斯和史密斯（CollinsandSmith）对高科技企业的研究表明，基于承诺的人力资源管理实践能够培养企业内部相互信任和合作的社会氛围，这种氛围促进了企业知识交换和整合能力的提高，从而提高了企业销售增长和新产品开发的利润。

这里认为，企业采用正向激励的方式，对员工工作能力的发挥和企业忠诚度的提高都具有重大的积极意义。

3、本论文相关的国内研究动态

周菊萍在《末位淘汰制-绩效管理中的人情化管理新理念》中提出定岗定薪末位淘汰制的实施，末位淘汰制出台和实施的目的和归宿就是基于以优质服务为永恒主题，在企业的服务品牌的不断提升中去为企业实现利润最大化，提高企业综合竞争能力。

冯昕在《论末位淘汰应该缓行》中指出当一人多岗的现象还不能改进时,实行末位淘汰制度会给企业发展带来较大的风险。

所以，对于大多数中国企业来说,不仅不要盲目实行末位淘汰制度,要在人才的提拔和培养方面多下工夫,先把人才储备的输送线建好。

何翠莲在《对末位淘汰制及其运用的辩证思考》一文中指出作为一种员工绩效考核制度扬长避短运用末位淘汰制可以发挥如虎添翼的作用。

结合企业实际推广运用末位淘汰制应注意把握人才库,合理规避人才流失风险，完善考评机制,发挥“选优汰劣”作用，趋利避害,发挥在人力资源管理中的有益补充作用，实现企业与员工的共同发展。

。

4、论文主要研究内容与组织结构

本文共分五个部分：

第一部分是绪论，提出问题并综述国内外研究动态

第二部分是阐述末位淘汰制的概念及其特征

第三部分是分析我国企业实施末位淘汰制的现状和存在的问题

第四部分是分析我国企业末位淘汰制实施困难的原因

第五部分是提出如何有效实施末位淘汰制的对策和建议

第六部分是结论，它总结以上各个部分的内容，强调要使辩证的看待“末位淘汰”这个制度。

一、企业“末位淘汰制”及其特点

1、末位淘汰制的概念

所谓“末位淘汰”，就是用人单位根据本企业的整体规划和战略目标，结合各个岗位的职责要求，制定一定的考核指标体系，对员工一段时期内的工作绩效进行考核，并据此进行排序，将名次居于前列的员工给予肯定和留任，对名次居于末位的（百分比内）的员工实行降职或淘汰的一种人力资源管理方法。

末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

据美国人力资源协会主办的《HRmagazine》杂志介绍，在世界1000强中，大概已经有20%的企业采取了这一管理方式，而且这一数字正呈增长之势。

在中国，根据对企业人力资源经理的不完全抽样调查显示，32%的企业已经实行了末位淘汰，44%的企业“准备在合适的时候启动末位淘汰制”。

“末位淘汰制”是地道的“舶来品”，它是源于对低绩效员工的管理措施的创新。

该制度最早由美国通用公司总裁杰克·韦尔奇引入员工绩效管理，在通用公司的成功运用使得这种制度在世界500强的其他企业中也流行起来。

正如杰克•韦尔奇所说的：

“我们成就了不起的人，然后由他们成就了不起的产品和服务。

”

2、末位淘汰制的特点

（1）具有强制性和残酷性

通过采用末位淘汰制，凡是被分布在末端的一定比例的员工，不管其家庭处境怎样，不管其职业去向，也不管其在工作过程中是否遇到了困难与障碍，都将被无条件地解聘。

（2）具有简单性或重结果的特性

采用末位淘汰制往往会忽视过程的管理，只是以最后的绩效考评结果来决定员工的去留，在日常工作中，员工基本上处于无人监控状态。

（3）具有惩罚性

末位淘汰制是以激励为初衷，但效果却是给予员工惩罚，这会让员工感觉不是干的好就有奖励，而是相比之下干得差就会受到惩罚。

（4）具有考核标准的相对性

末位淘汰制是用相对标准而不是绝对标准来考核员工的绩效，它不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强化同事之间的相互竞争。

（5）具有使用初期的最大激励性

在一个组织采用末位淘汰制的初期阶段，其激励效用是其他任何一种激励手段无法相比的，但是长期使用则其激励效用会显著递减。

二、我国企业末位淘汰机制实施情况及问题

由于具有激励员工、鼓舞士气、增强企业竞争力、优化员工结构等优点，“末位淘汰”成为近年来颇为流行的一种做法，一些部门和单位把它作为实施奖惩和加强管理的重要手段，因为它具有如下好处：

有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到企业外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。

然而，有利就会有弊，像北京“现代城”实行的“末位淘汰制”,开始创造了良好的的销售业绩,但“末位淘汰制”使销售员普遍感受到巨大的心理压力,最终,6位销售副总监中的4人率领其部下数十人以“集体跳槽”的方式提出了他们的抗议。

由此，从国内这些早已实施过“末位淘汰制”的企业人力资源部经理的反映来看，特殊的文化背景与较低的管理水平使我国某些企业在应用“末位淘汰制”时，实施效果很不理想，遇到了许多问题。

1、不能真正淘汰掉末位人员

企业运用末位淘汰这种考核体制是想淘汰绩效低、工作能力差的员工。

然而，由于种种原因却淘汰了一些有发展潜力的优秀员工，反而留下了一些平庸之辈。

具体来说，表现在：

（1）“末位淘汰制”使一些企业采取员工互评的考核方式不再适用。

因为这样产生的“末位员工”，“老好人”与能力较差的人分值较高，优秀的、坚持原则的人得分反而较低。

显而易见，优秀的人对其他人构成一定的威胁与压力，坚持原则的人得罪的人较多，干活越多的人出错的几率越大，这样他们在年终考核中因分值太低而被淘汰，从而留下了平庸的老好人。

（2）“末位淘汰制”使员工更重视人际关系而不是个人能力的提高。

有些公司采用360度的评价体系来评价员工，为了让同事和上下级给自己打高分，有些员工就可能花很多脑筋来搞好人际关系而不是提高业绩。

同时，为了维护人际关系，即使看到同事犯了错误也不愿指出，进而导致错误累累，降低整个团队的绩效。

（3）单个部门的“末位”并不等于整个企业的“末位”。

好多企业用“末位淘汰”是以“部门”为单位，而不是以企业为单位，这诚然有一定的合理性。

但不同的部门以同样的指标去评价，而且每个部门必须淘汰掉一部分人，这种做法显然欠科学。

有些岗位根本就不适合使用末位淘汰来评定绩效，而有的部门人才济济，他的末位可能是其他部门的首位或中位；有的部门整体绩效较差，他最好的员工也可能在其他部门处于中下水平。

如果每个部门都淘汰一些，就会出现两种情况：

一是大家都愿意到人才少的部门去工作，因为那里压力小；二是有些部门可能会淘汰一些优秀的人。

2、易使员工身心疲惫、创造能力下降从而影响潜能的发挥

现代人力资源管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力创造一种宽松、信任的外在环境以充分发挥人的主动性、创造性，注重长远效应。

而“末位淘汰制”是一种典型的强势管理，主张将每个员工放在竞争者的位置，促进内部员工的竞争，使员工的神经紧绷，时刻处于紧张状态，但是这样使得彼此之间容易产生利益冲突。

其中一些人害怕别人超过自己，为了自保，在人际关系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆台，这对企业整体发展有很大的负面作用，不利于团队精神的培养。

长此以往，会导致恶性竞争，还会使员工身心疲惫，人才流失率增大。

“人太紧则无智”，长此以往，将会极大的影响员工的潜力发挥，甚至原有的创造能力也会下降。

3、可能会违反国家相关法律

现代社会是法制社会，企业解聘员工必须按法律程序来办，一旦企业和员工签定了劳动合同就对当事人双方产生了约束力，在合同期限未满前，任何一方单方面解除合同，都必须有法定的理由，仅凭一两次考评结果就解除劳动合同，是违法的。

而我国的劳动法又是倾向于保障劳动者权益的。

所以用人单位终止劳动合同，只能依据《劳动合同法》第四十四条列举的六种情形解除合同，这六种情形分别是：

劳动合同期满的；劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；用人单位被依法宣告破产的；用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；法律、行政法规规定的其他情形其中并无“末位淘汰”这一项。

末位淘汰制中界定的“不能胜任工作”和单位、企业对员工的考核“末位”是两个概念。

因为，有的员工虽然在排名中处于“末位”，但是他的能力和水平都能胜任工作，或者不能胜任某一项工作，企业还是要给员工培训或调整工作岗位的机会。

如果仍然不能胜任工作，才能与之解除劳动关系，如果一味强制淘汰末位就有违法的可能性。

三、“末位淘汰制”难以实施的原因

末位淘汰制是企业绩效管理的一种考核方法，目的是通过建立绩效考核体系和淘汰机制，引入员工竞争激励机制，同时把积极向上的企业文化理念及市场压力传递给员工，使企业始终处于一种激活的状态，从而提高员工积极性和企业竞争力，更好地促进企业发展。

然而，类似的先进管理方法在GE、微软、惠普等国际知名公司里能够“大行其道”，而在国内诸多企业实行起来却困难重重，原因何在呢？

1、企业文化很难与“末位淘汰制”相匹配

中国传统文化历来倡导“以和为贵”、“和气生财”，人们在工作中大多求个安稳、太平，在同事关系上求个一团和气，“竞争”意识淡薄。

然而，对于一个企业来说，市场竞争是很激烈的，一天不进取就有可能沦为“末位企业”而被市场淘汰。

“末位淘汰”这种强势管理的引入，打破了国人喜欢安逸的传统思想，它把企业的压力内化为员工的压力，努力在员工中营造一种你追我赶的竞争态势，从而激发企业的活力。

但在实践中，由于没有与之配套的科学绩效考评制度，末位淘汰制被看作是破坏员工关系的“罪魁祸首”，很难被一向缺乏竞争意识的国人接受。

杰克•韦尔奇对通用电气使用“活力曲线”进行末位淘汰曾经做出这样的评价：

“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。

在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。

坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

”然而，我国很多企业都不具备这种坦诚、公开的企业文化，在这种不考虑自身实际的情况下就急于引进国外先进的管理经验，盲目照搬，反倒让末位淘汰制成了某些别有用心的人拉帮结派、排除异己的工具。

2、缺乏科学合理的绩效评价标准和依据

末位淘汰制实施的条件就是建立科学合理的绩效评价体系。

我国许多企业往往以德、能、勤、绩的标准对工作人员进行360°考核，并根据得分来进行排序。

这种评价方法对员工进行相互比较，而不是以工作标准来考评，这样很容易让员工产生抵触和不满情绪，从而阻碍末位淘汰制的实施。

此外，由于大多数企业岗位职责不明确，一个员工往往要根据需要同时或是在不同时期，承担几个岗位的工作和责任，而且由于企业在成长阶段发展较快，许多员工的工作角色和职责会不断进行调整。

这种企业内部分工的不确定性不便于评价员工的工作绩效，如果硬性评价，并且将结果作为末位淘汰的依据，会造成不公平的评价结果，甚至会影响一个成长企业的整体士气。

我国的很多企业目前都将绩效评价直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，但是很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

3、没有充分考虑企业发展阶段和岗位设置

末位淘汰法实施的初始假设是企业员工的能力素质呈正态分布：

即大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数。

这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量很少，他们的表现就不太可能符合正态分布。

可能大多数表现很好，或者相反，此时，就要慎用“末位淘汰制”。

在人员、岗位、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。

通常，我们很难保证新招进来的人更合适。

加上招聘、培训成本，这种“换血”大多是得不偿失的。

比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。

在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。

因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。

而且，这种制度适应于某个特殊的员工群体。

如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员素质高、机构灵活，富有创造力，还强行推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失。

这种企业就不适用末位淘汰制。

4、企业缺乏品牌吸引力

认真分析一下那些成功实行末位淘汰制的企业，就会发现他们都有一个共同的特点：

企业的品牌吸引力强，人力资源丰富。

而大部分处于成长期的中国企业在这方面很难与其向背。

一旦匆忙实行末位淘汰制，淘汰掉一部分人员后，空缺下来的岗位很难在短时间内找到合适的人选继任。

如果因此造成核心员工流失，那么企业就更加得不偿失了。

例如，河南一家药业集团,3年前企业进行股份改造,企业管理层感到员工的服务意识与服从管理的意识达不到改制企业的要求,于是开始实行“末位淘汰制”,经过两年的执行,收到了很好的效果。

然而最近一年,随着“态度”不再是管理的主要问题,“末位淘汰制”原有的一些弊端也逐渐暴露出来。

由于不断补充新员工,该公司原有的“师傅带徒弟”的培训体系与“末位淘汰制”结合,这样“师傅”就会有意无意地留一手,使得培训的效果大打折扣,增加了时间和机会成本。

所以，吸引人才的问题没有解决之时，谈何“末位淘汰制”。

四、绩效管理中实施“末位淘汰制”的对策及建议

管理学者吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中特别提到要找“训练有素”的人，要“将合适的人请上车，不合适的人请下车”。

为了保证企业这辆车上的人都是合适的人，企业通常会启用人才淘汰机制，但只有适合自身特点的淘汰机制，才能去掉不适合的人。

所以我们要在了解企业实施“末位淘汰制”的条件后再有步骤的施行，才能达到预期的效果。

1、努力建立学习型组织

“末位淘汰制”属于一种强势管理，在一个缺乏远大目标和员工没有共同愿景的企业中推行“末位淘汰制”受到极大的阻碍。

因为从国内外来看，成功运用“末位淘汰制”的企业都很注重学习型组织的建立，他们能够明确企业的长期战略目标，培养员工的共同愿景，如三星的目标是“把最优质的产品和服务奉献给社会大众”、海尔的目标是“创出世界名牌，进入世界500强”。

由于有明确的目标，同时有大部分员工对该目标的认可，员工们才会明白企业运用“末位淘汰制”的良苦用心，才会以诚信平和的心态接受“末位淘汰制”这种绩效考评制度。

2、塑造与顺利实施“末位淘汰制”相匹配的企业文化

企业文化时刻都在影响着员工的表现，“末位淘汰制”实施成功与否，很大程度取决于企业内是否塑造了与此相应的文化。

与“末位淘汰制”相匹配的企业文化主要有以下几个方面：

一是公平、公开的企业环境；二是良好、有效的沟通反馈机制；三是积极、向上的文化氛围；四是团结、诚信的人际关系。

树立起“淘汰是常态”的观念，提高企业员工的心理承受能力，使其增强大局意识，做到正确对待个人的正常退出。

要关心和爱护“下”的员工，做好思想政治工作，消除其压抑感和失落感。

要加强社会舆论的宣传，宣传员工退出的目的、意义、内容以及与此相关的各项制度、政策。

只有这样，才能消除员工对“末位淘汰制”不是领导铲除异已、拉帮结派的工具的疑心，才能让员工在面临不公平的“淘汰后”有申述的机会，也只有这样，员工才能坦然地面对并真正接受“末位淘汰制”。

3、建立科学合理的绩效评估体系

科学合理的绩效评估体系是成功推行“末位淘汰制”的基础，只有评估体系科学、合理，评估结果才真正反映员工的水平与能力，淘汰掉的才是能力差的员工，末位淘汰制也才能有效地实施下去，否则，很难获得很好的效果。

具体来说，建立科学合理的绩效评估体系要做到以下三点：

一是建立指标体系前应尽量与员工进行沟通。

首先应了解员工的想法与需要，与员工一起确立目标，明确地告诉员工企业对他们的期望以及达到期望后的奖励；

二是确定科学的评估指标，考核目标要明确，可行。

未位淘汰制和目标管理连在一起，目标一定要明确可行。

首先目标要明确，与笼统、泛泛的“尽力而为”相比，具体而困难的目标能带来更大的成效。

其次，目标应该是员工通过努力可以达到的．如果定的目标让员工感到没有实现的可能那样的目标就失去意义了。

目标定得过高会适得其反，使员工产生消极抵触情绪．甚至会做出对企业不利的事情。

在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件组织培训，不致于使员工感到无可适从。

如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。

员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受不会产生什么负面影响；

三是考核标准要体现公平。

实行未位淘汰制，考核标准不能搞一刀切，当被考察对象的工作基础、工作目标、工作任务、工作环境及工作条件等差别太大，没有可比性时，主管单位应制定出操作性强有可比性的淘汰办法，增强对岗位的“冷”与“热”，职务的高与低，新员工与老员工的区别对待等项内容，像新员工因为工作时间太短，没什么业绩，考核末位的可能性明显要比老员工大，面临着被淘汰的命运。

这样就会使新员工感到被排斥，缺乏归属感，积极性受到了极大的损害；

四是增加评估主体的层面。

在评估主体上采用360度评价法，除上级、同事、下级外还引进专家、顾客等，全方位、多角度评价员工。

实行“未位淘汰制”，考核标准不能搞一刀切，应根据具体情况区别对待。

例如，可实行“末位分层淘汰制”，淘汰应分层次：

部长、主任等各个层级都应有人员合理的流动，这样才能激活整个组织。

否则“末位淘汰”有失公平，淘汰出去的反而可能是人才。

为了杜绝这种现象，就必须确保建立科学的考核体系和独立的监督反馈机制；

最后淘汰比率要恰当。

一个企业确实不能是一潭死水，必须有一个流动率。

专家认为5％人员流动率就可以在企业内部起到有效激励的作用。

但应该特别注意这5％里面核心员工的流动率是多少。

如果核心员工的流动率超过5％，就应当引起企业的重视。

一定要弄清核心员工流动的原因是什么，并制定出补救办法。

比尔•盖茨曾说过如果把微软最重要的2O人拿走，微软将变得无关紧要。

管理者要有清醒的认识，在实行末位淘汰制时，既要注重对末位人