赛科员工培训管理体系Word下载.docx
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先进实践
为了支持业务目标的实现，培训目标必须与公司战略紧密结合。
这包括为实现业务目标制定配套的培训项目，评估培训成效以确保目标的实现。
注重利用外包服务，享受外部专业培训力量带来的好处，或得益于规模经济效益。
注重内部培训资源的开发。
利用各种培训渠道和方法，专门是网上培训和自学等方式。
确保大多数职员都能获得一定程度的培训。
关键数据
该流程中产生的关键数据包括:
培训总体战略
培训综合打算
流程描述
规划职员培训流程包括:
HR-06.01制定培训战略
第一建立培训的总体原那么、目标和成本支出的方针等。
依照市场调查的结果，确定不同的培训方法和项目系列作为公司组织培训的差不多框架。
HR-06.02识别培训需求
识别不同层面的培训需求，包括公司、部门/岗位及个人层面等；
从不同角度挖掘培训需求，包括估量潜在培训需求和分析现行培训课程的不足。
HR-06.03选择培训需求
确定在有限的培训成本预算和其他资源的限制下能合理实施的最具有战略重要性和迫切性的培训需求。
HR-06.04制定培训打算
制定包括培训打算日程、方法、工具、人员、成本等信息在内的培训综合打算，与各部门人员充分沟通，并获得必要的批准。
参考政策
«
人事总那么»
职员手册»
标题:
HR-06规划职员培训
版本:
1.0
生效日期:
27/09/2002
HR-06.01制定培训战略
制定培训战略流程指建立培训总体原那么、目标和成本支出的方针，依照市场调查的结果确定不同的培训方法和项目系列作为公司组织培训的差不多框架等的一系列流程。
本流程的要紧职责分配如下：
培训治理人员：
以人力资源部的培训治理人员为主，包括其他部门〔专门是生产部门〕的培训治理人员，开展培训最正确实践的市场调查，起草培训总体战略。
职员进展经理：
审核培训战略并提出修改意见。
输入
流程：
无
文件/数据:
公司历年的预算和决算报告中有关培训开支的数据，作为确定培训成本总体原那么的基础资料。
输出
文件/数据：
培训总体战略文档
制定培训战略流程包括：
HR-06.01.05开展培训最正确实践的市场调查
人力资源部门可通过内部职员或外部机构执行市场调查。
市场调查的目的在于了解行业内或竞争企业的职员培训最正确实践。
HR-06.01.10确定培训的差不多原那么和目标
明确规定适用于今后所有培训活动的培训差不多原那么和目标。
在制定差不多原那么和目标时，必须考虑企业战略和业务进展需要。
HR-06.01.15确定培训方法
参考调查结果，建立不同的培训方法/渠道以满足不同的培训需求，例如：
在职培训或脱产培训，课堂培训或网络培训，自学或有组织的教学，等。
HR-06.01.20确定培训系列
依照调查结果，建立不同的培训系列以满足不同的培训需求，包括但不限于：
工作适应性培训、个人能力进展培训、专业能力进展培训、治理能力进展培训、外部认证教育、海外培训等。
HR-06.01.25确定培训成本规划的总体原那么
考虑企业战略和预算限额，草拟培训成本规划的总体原那么，例如，总培训成本与总收入比，总培训成本与总劳动力成本比，人均培训成本等；
制定培训成本分摊和承担的差不多原那么。
HR-06.01.30起草培训总体战略
综合培训差不多原那么和目标、培训方法、培训项目系列、以及培训成本支出等方面的规定，制定综合的培训战略并起草书面报告。
HR-06.01.35审核培训战略
职员进展经理审核培训政策草案，给出改进意见。
HR-06.02识别培训需求
说明
识别培训需求流程是指采纳适当的方法识别不同层面的培训需求以及从不同角度挖掘培训需求的一系列流程.
范畴
本流程要紧由培训治理人员负责开展，具体如下：
以人力资源部的培训治理人员为主，包括其他部门〔专门是生产部门〕的培训治理人员，确定识别培训需求的各种方法，分析和识别培训需求，并进行整理和汇总。
输入
流程:
HR-02.03制定职业进展路径和晋升标准
HR-07.03评估培训成效
HR-11.01治理职员进展
HR-11.02治理职员能力
文档/数据:
经确定的各岗位职业进展规划书，其中明确了各岗位对任职人员资质的要求。
各岗位的能力要求档案。
现有职员能力评估结果和差距分析报告。
每次培训的评估结果和定期的培训成效评估报告。
输出
从各种来源整理形成的培训需求汇总清单。
流程描述
识别培训需求流程包括：
HR-06.02.05确定识别培训需求的方法
培训治理人员负责研究和开发一系列用于调查不同的潜在培训需求的方法，包括但不限于：
问卷、面谈、现有资料分析、测试和观看等。
HR-06.02.10分析业务战略以确定公司级培训需求
培训治理人员分析公司现有的业务战略和商业打算，利用专业体会及知识，找出符合公司战略需要的培训需求。
HR-06.02.15确定各类岗位职业进展路径的标准培训需求
各岗位标准职业进展路径流程中差不多确定了各岗位的资质要求和晋升要求，在此基础上培训治理人员设计每个职业进展路径内的每次提升所需要的标准培训。
HR-06.02.20依照能力差距确定培训需求
依照各岗位的能力要求档案和职员现有能力评估结果，分析能力差距，并针对薄弱环节分析得出能力培训需求。
HR-06.02.25调查职员个人的培训需求
通过问卷、调查、面谈、观看或其他可行的方法，了解职员个人对培训的需求。
鼓舞职员进行自我能力评估，发觉能力差距并据此提出培训需求。
任何形式的反馈信息，包括投诉、职员建议或非正式的消息等，都应该纳入考虑范畴。
HR-06.02.30分析现有培训的不足
依照每项培训课程的评估统计结果以及总体培训工作的定期评估报告，培训治理人员能够更好地了解参加培训人员的要求，从而设计更好的培训打算。
HR-06.02.35汇总已提出的各种培训需求
整理来自不同层面、通过不同方法确定的培训需求，按照统一格式对每条培训需求进行简要描述，列出所有培训需求形成培训需求汇总清单，作为制定培训综合打算的基础。
1.0
HR-06.03选择培训需求
选择培训需求流程指在有限的培训成本预算和其他资源的限制下，确定那些最具有战略重要性和迫切性的培训需求的一系列流程。
职责
以人力资源部的培训治理人员为主，包括其他部门〔专门是生产部门〕的培训治理人员，将确定的培训需求分类，设定选择标准，依照各部门的选择意见进行和谐和调整。
审核培训需求选择结果。
各部门主任：
分析培训需求，依照设定的培训需求选择方法进行评分。
培训需求汇总清单
通过选择的培训需求清单
选择培训需求流程包括:
HR-06.03.05对培训需求进行整理并按类别提交各部门
直截了当引用培训需求汇总清单，合并类似的需求，删除重复的需求，并将这些培训需求按照合理的逻辑分类方法进行分类，将它们划分到不同的类目和子类目中。
依照相关性原那么确定各部门需要评分的培训需求，并将需要评分的培训需求分类清单和评估表格交给各部门主任。
HR-06.03.10确定选择培训需求的方法
制定合理的选择培训需求方法，确定有效的选择标准。
最常用的选择培训需求的方法是打分法。
HR-06.03.15分析培训需求并评分
各部门主任依照培训治理人员提供的简要信息，必要时能够做进一步的深入了解或调查，逐条分析培训需求并依照事先确定的方法评分，及时将评分结果交给培训治理人员。
HR-06.03.20汇总分析所有培训需求并进行选择
培训治理人员综合对每一条培训需求的不同意见，并依照专业体会和判定，必要时进行深入调查，调整并确定最终评分。
依照评分结果进行统计，得出初步的客观选择结果。
分析选择结果的合理性，必要时进行主观调整，从而得到最终的选择结果。
HR-06.03.25审核选择出的培训需求
在制定培训打算前，职员进展经理需要审核并确定培训需求选择的结果。
视情形需要，职员进展经理可能也要参与选择过程的监督和指导。
HR-06.03选择培训需求
HR-06.04制定培训打算
说明
制定培训打算流程指制定包括培训打算日程、方法、工具、人员、成本等信息在内的培训综合打算，与各部门人员充分沟通，并获得必要批准的一系列流程。
范畴
以人力资源部的培训治理人员为主，包括其他部门〔专门是生产部门〕的培训治理人员，为每一项培训需求选择最合适的培训课程，制订时刻表，确定培训方式，制定成本预算，并综合形成一份培训综合打算。
职员进展经理:
修改培训治理人员起草的培训打算，视情形需要，在培训打算制定过程中给予指导和建议。
人力资源部主任:
审核并批准由职员进展经理递交的培训打算。
公司治理层:
由部门领导和公司高级治理人员组成，对培训打算做出最终决策。
HR-06.01制定培训战略
培训总体战略文档。
通过选择的培训需求清单。
经确定的总人工成本预算打算，提供了有关职员培训总成本的信息。
输出
HR-07.01预备实施培训
经确定的职员培训战略和年度综合打算。
制定培训打算流程包括：
HR-06.04.05在内外部查找培训课程
培训治理人员需要针对每一项培训需求在公司内、外部查找符合公司要求的现成培训课程。
假设无法找到能满足培训需求的现成培训课程，着手设计新的培训课程。
假如可能，对培训课程进行小范畴测试。
在查找现成培训课程或设计新课程时，如有需要，向一线经理或岗位任职者了解情形并获得建议。
HR-06.04.10选择满足培训需求的培训课程
选择满足培训需求的最合适的课程。
在选择最合适的课程时，要考虑以下因素：
成本有效性、质量、有用性、多样性等。
HR-06.04.15制定培训时刻安排
依照培训的紧迫性及职职员作时刻的安排，确定培训时刻安排和资源部署。
HR-06.04.20确定培训的实施方式
依照培训需求，确定培训课程的实施方式，包括但不限于：
在岗培训、课堂培训、实践操作、网上培训、自学等；
确定是否外包的策略，并确定培训时所需要借助的工具，如：
书面材料、录像带、CD、公司内部网等。
HR-06.04.25制定培训成本预算
依照课程特点、估量参与者数量等，合理地推测各项培训活动的成本，并保证培训总成本不超过总人工成本预算打算中分配给培训的成本总额，否那么，就需要调整培训课程的成本打算。
HR-06.04.30制定综合的培训战略和年度打算
综合培训战略、培训课程信息、时刻安排、培训方式、成本预算等信息以制定完整的培训打算，并依照他人提出的合理建议修改培训打算。
HR-06.04.35修改培训战略和打算并提交
职员进展经理紧密监督并指导培训打算的制定，在正式提交往常，修改培训治理人员起草的培训战略和年度打算以确保质量。
HR-06.04.40审核培训战略和打算
人力资源部主任审核综合的培训战略和年度培训打算，依照专业体会和判定提出意见和建议，并协助开展与其它部门之间的沟通工作。
HR-06.04.45审批培训战略和打算
公司治理层指公司的中高级治理层，通常由部门领导和公司高级治理人员组成。
公司治理层充分讨论培训战略和打算，对是否批准做出最终的决策。
在公司治理层讨论过程中，公司总经理起重要的调解作用。
HR-07实施职员培训
HR-07实施职员培训
实施职员培训描述了为按照培训打算最终实施培训而开展一系列相关活动的流程。
实施职员培训的三级流程包括：
HR-07.01预备实施培训
HR-07.02执行课程行政事务
HR-07.03评估培训成效
HR-04聘请职员
PD-05治理工程变更
PO-04执行物料采购
人力资源部门和生产部门的培训治理人员是本流程的要紧负责方，此外还包括其他培训参与人员。
人力资源部培训治理人员：
分析打算外培训需求并提出处理意见；
制定非生产性培训的具体实施方案，选择和培训非生产性培训的讲师；
审核生产性培训治理人员提供的生产性培训实施打算并提供审核建议；
收集所有培训课程的反馈信息，定期报告总体培训成效。
生产性培训的治理人员：
在人力资源部培训治理人员的指导下制定生产性培训的具体实施打算，选择和培训生产性培训讲师。
生产性培训治理人员可能属于生产部门职员。
各培训课程的组织者：
作为培训具体实施打算的执行者，审核讲师预备的培训材料，执行课程行政事务，收集反馈信息，报告各培训课程的成效。
各培训课程的组织者能够是人力资源部培训治理人员、生产部门的培训治理人员或其他临时担任此项工作的人员。
培训讲师：
预备培训材料，行使讲师职责。
职员：
提交参加培训的申请并猎取必要的批准。
业绩衡量
培训课程反馈〔打分，评语等〕
投诉数量
实际和预算培训成本比
实际同意培训的职员比例
实际人均培训时刻
单项培训课程出勤率
自学课程利用率
先进实践
通过系统跟踪职员参加培训情形，收集反馈信息，更新人力资源综合数据库中的培训记录。
向职员提供培训名目、通知、报名信息的自动查询。
不仅依照直截了当反馈信息，而且依照日后职员和团队绩效提升情形来评估培训成效。
关键数据
该流程中产生的关键数据包括：
系统中的培训记录。
各培训课程的评估报告。
定期的总体培训成效评估报告。
HR-07.01预备实施培训
为各培训课程制定详细的培训实施打算，选择合适的内部或外部讲师，编制培训材料，预备培训设施，编制培训名目，为实施培训课程作好前期预备工作。
HR-07.02执行课程行政事务
确定参加培训的人员，开展课程所需的后勤支持工作，确保培训课程顺利进展，并执行费用支付和更新培训记录等后续工作。
HR-07.03评估培训成效
从培训质量、成本、成效等方面来评估单项培训课程的有效性，并定期分析总体培训成效。
参考政策
无。
HR-07实施职员培训
1.0
27/09/2002
HR-07.01预备实施培训〔第一页、第二页〕
HR-07.01预备实施培训
预备实施培训流程包括为各培训课程制定详细的培训实施打算，选择合适的内部或外部讲师，编制培训材料，预备培训设施，编制培训名目，为实施培训课程作好前期预备工作的一系列流程。
适用于除在职培训以外的其它培训项目。
制定非生产性培训实施打算，为非生产性培训选择和培训讲师，审核相关培训材料；
审核生产性培训治理人员制定的生产性培训实施打算。
生产性培训治理人员：
作为来自生产部门的负责生产性培训实施的培训治理人员，制定/修订生产性培训实施打算，选择和培训生产性培训的讲师，确保培训设备/机器的提供，审核相关培训材料。
审核讲师预备的培训材料，总结课程概要并撰写宣传性文字。
各培训课程的组织者能够是人力资源部培训治理人员，生产性培训治理人员或其他临时担任此项工作的人员。
开发或更新培训材料，制定授课打算。
输入
HR-04.04处理雇佣合同和入职
PD-05.06更新外表、工程制度和安保文件
经确定的培训战略和综合打算。
有待实施入职培训的新入职职员名单。
更新培训材料的需求〔可同时提供更新培训材料的参考资料〕。
PO-04.01完成采购需求分类
HR-07.02执行课程行政事务
培训名目，能够是书面的，也能够是记载在系统中的。
外包培训的具体实施方案，包括对外包培训服务提供商的要求。
培训材料和授课打算。
培训课程概要介绍，以便课程宣传和推广。
预备实施培训流程包括：
HR-07.01.05依照培训打算确定需要实施的培训
依照培训综合打算，确认需要开展的培训项目、时刻和费用安排等，编制培训项目名目，记录在书面文件或者系统中，向全体职员提供信息。
HR-07.01.10分析打算外培训需求并提出处理意见
公司或部门也可能会依照实际情形的需要提出未包含在培训年度打算中的培训项目需求，人力资源部培训治理人员接收此类需求后，需要开展详细的调查，分析打算外培训的必要性和可行性，并提出处理意见。
HR-07.01.15获得必要的批准
人力资源部培训治理人员对打算外培训需求的分析和处理意见需要得到必要的批准，批准人的级别因培训规模、范畴等因素而异。
一样来说，成本高、阻碍范畴大的培训需要得到公司高级治理层的批准；
而成本能够用培训总成本中的机动部分覆盖的、且参加培训人员所在部门情愿承担费用的培训只需要人力资源部主任和相关部门主任批准即可。
HR-07.01.20制定每个非生产性培训的具体实施方案
区分生产性培训和非生产性培训分别制定具体实施方案。
人力资源部培训治理人员负责为每个非生产性培训制定详细的执行方案，确定具体的时刻安排〔里程碑〕、执行方式、操作步骤、资源投入等，并按各费用项目进行细致的成本估算。
HR-07.01.25查找、选择和培训内部培训的讲师
假如决定采取公司内部培训，查找合适的讲师将是专门关键的环节，选择时需要兼顾质量、成本等因素。
把公司对培训项目的期
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