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ERP在我国企业应用研究
摘要：
为了提升ERP在我国企业应用的成功率，本文通过对太仓港环保发电有限公司、平谷供电公司、上海贝尔有限公司ERP系统的实施现状进行调查与研究。
分析了ERP在我国不同类型企业中应用的效果，总结出中国企业在应用ERP过程中存在的问题并提出实施建议，从而降低我国企业应用ERP的风险、提高ERP在我国企业中的存活率，进而提升企业的核心竞争力。
关键词：
ERP；
一体化；
模块化
OnERPApplicationofEnterprisesinChina
Abstract：
InordertoimproveERPEnterpriseapplicationsuccessrateinourcountry,throughthisarticleonHongKong'
senvironmentalPowerCorporationLimited,PingguTaicangpowersupplycompany,ShanghaiBellcompanylimitedERPPresentsituationinvestigationandstudyontheimplementationofthesystem.AnalysisofERPapplicationeffectofdifferentkindsofenterprisesinChina,summarizedChina'
senterprisesintheERPprocessproblemsandinimplementingtherecommendationsmade,therebyreducingChina'
sEnterpriseERP,increasingtheriskofERPSurvivalrateofenterprisesinourcountry,therebypromotingenterprise'
scorecompetitiveness.
Keywords：
Enterprisecorecompetitiveness;
survival
一、引言
随着市场竞争的日益激烈，企业原有的管理体质已经不能适应市场的发展，通过单一环节或层次的管理已不足以解决企业所面临的复杂管理问题，整合和系统化的管理已成为企业的普遍选择。
ERP作为一种注重企业管理的全面性、系统性，支持企业全球化经营的先进管理思想的集成工具，正在被越来越多的企业所应用
然而，在中国企业的ERP系统应用中成功实施的仅占20%（其中大多数为外资企业），部分成功的约占30%，失败的却高达50%。
可见中国的ERP之路并不顺畅，究其原因主要是在ERP的应用中存在着不少的问题。
本文通过对ERP在中国企业应用中存在的问题研究分析，总结成功经验，汲取失败教训，为准备实施或正在实施二批的中国企业提供一些有价值的参考建议
二、绪论
（一）ERP的概论
ERP是英文EnterpriseResourcePlanning的缩写，一般译为企业资源计划。
它是指利用信息技术，整合集成企业内外的各种资源信息，通过使各种信息在企业的管理系统内加工、共享、联动等提高企业管理的自动化、信息化、系统化程度，实现企业管理效率的提高的一种计算机辅助管理系统。
在信息技术日益普及的管理环境下，运用ERP系统可以使规模越来越大、信息越来越复杂多变的现代企业充分把握和利用所有的已知信息，通过使信息结构化和实时化来实现借助信息技术的管理现代化
（二）ERP的含义
ERP是现代管理思想的代表,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、分析工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP系统中,成为崭新的现代企业的管理手段。
其中有管理思想、软件产品、管理系统三个层次的含义:
1.是由GartnerGroup公司提出的一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想。
2.是综合应用了客户、服务器体系、关系数据库体系,面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
3.是整合了企业管理理念业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
（三）ERP在我国的应用发展
回顾我国的MRP/ERP的应用和发展过程,大致可划分为三个阶段:
启动期、成长期、成熟期。
第一阶段:
启动期
这一阶段几乎贯穿了整个80年代,其主要特点是立足于MRP的引进、实施以及部分应用阶段,其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。
由于受多种条件的制约,应用的效果有限,被人们称为三个三分之一论阶段。
第二阶段:
成长期
这一阶段大致是从1990年至1996年,其主要特征是MRP/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩,从实践上否定了以往的观念。
随着改革开放的不断深化,我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变,产品市场形势发生了显著的变化。
该阶段的管理软件虽仍主要还是定位在MRP软件的推广与应用上,然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。
其原因在于计算机技术的飞速发展,我国企业已进入体制转变和创新阶段,积极革新并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力,并且人们经过探索之后,观念开始转变,实践上也积累了一定的经验。
第三阶段:
成熟期
该时期是从1997年开始到这个世纪初的整个时期,其主要的特点是ERP的引入成为主角;
应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业;
并且由于不断的实践和探索,应用效果也得到了显著的提高,因而进入了ERP应用的成熟阶段。
三、ERP在我国企业中的应用案例
21世纪中国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识化，企业间的竞争更加剧烈。
强化管理，不断进行管理创新已经成为企业在竞争中制胜的根本保证。
ERP是一种先进的、行之有效的管理思想和方法，它作为一种先进管理思想的集成工具能为企业管理创新提供平台，正在被越来越多的中国企业所应用。
（一）太仓港环保发电有限公司ERP应用案例
1.背景介绍
太仓港环保发电有限公司位于苏州太仓港工业园区，成立于2002年5月10日，由6家单位共同投资组建。
公司6台机组装机总容量1470MW，于2004年12月全部并网发电。
2.ERP的实施
国电数源提供的发电企业ERP解决方案“以全面预算为核心，优化企业资源配置；
以流程管理为主导，强化企业内部控制”，是集企业“人、财、物”管理于一体的信息系统，具体包括以下内容：
（1）全面预算管理
通过预算量化手段，对企业财务资源进行优化配置。
设置了成本利润预算、资产负债预算、采购预算等预算项目，通过预算的编制、执行，全面协调企业生产经营活动；
通过责任中心设置，将企业的预算控制直接分解到部门、生产班组。
系统提供了预算下达、编制、调整、汇总与审批及考核与业绩评价等功能；
（2）业务设置和业务处理模块
在前期业务优化咨询基础上，通过业务设置模块为企业建立整体业务模型，并对各业务设置标准流程，落实了咨询工作成果。
对于需要预算控制的业务，设置预算项目对应具体业务类型，从而达到预算全程控制的目的。
在业务处理模块上，所有业务按照设定的流程规范流转，实现了业务在线审批和监控，有效规避和降低内部营运风险；
（3）财务模块
包括日常账务处理理、往来管理、报表管理等。
业务在系统设定的审批流程结束后，直接进入核算环节，实现了业务财务一体化。
通过预算项目与会计科目的直接关联，凭证模板的初始设置，实现了凭证自动生成。
系统支持辅助核算功能，可以在会计科目和预算项目基础上，进一步细化核算，满足多种管理需求；
（4）人力资源管理模块
除实现对企业的组织机构、岗位人员权限等系统基础信息进行维护外，本模块主要实现的功能包括系统维护、人事管理、招聘管理、薪酬管理等。
绩效管理方面，开发了绩效管理多角度评估的功能，实现对部门、个人，从定性定量2个方面多角度综合考察，保证了绩效评估的公正与合理；
3.ERP实施效果
太仓港环保发电公司ERP项目从2005年9月开始实施，2006年1月实现预算、业务、财务等核心模块上线运用，2006年9月完成所有模块的建设与应用。
至此，通过ERP项目的实施，公司建立了完整预算管理体系、规范合理的业务处理流程，实现“事事有预算、步步有控制”。
同时，把公司各部门管理业务和数据融合在一起，杜绝信息孤岛和信息数出多门的现象，保证数据的及时性和准确性。
ERP项目的实施，为企业的发展搭建了先进的信息平台，建成了良性运转的管理机制。
（二）ERP系统在平谷供电公司的应用
1．背景介绍
平谷供电公司隶属于北京电力公司，成立于1963年，担负着平谷区的政治、经济、文化、建设和人民生活供电的任务。
全公司现有职工243人，职能处室11个，生产单位5个，辅助性生产单位3个，下设供电所16个（122人）。
2．ERP的实施
1.工程管理模块的应用
（1）与以往工程编号均由公司本部专业部室下达不同，目前所有的工程项目均通过ERP系统生成统一且唯一的编号（项目编码）。
该编号伴随项目的整个生命周期，即从项目建议、可研编制、立项核准等前期工作，到项目开工、施工计划制定、进度管理、竣工验收，直至项目结算、审计、决算，贯穿项目的始终。
（2）ERP系统提供了各类工程项目的标准模板，基本涵盖了各类工程流程中的每一步工作和管控环节，并允许工程负责人随时增删工作步骤，随时记录工作完成情况，同时提供了重要工程文档和设计图纸的上传保存功能。
（3）基于以上工作的成果，在项目决算转资阶段，通过标准的转资方法，建设单位、财务人员、运维人员三方能够协同工作，以最好的质量、最快的速度完成竣工决算，为项目画上完美的句号。
2.物资管理模块的应用
物资管理涉及到工程项目物资、固定资产零购以及成本类采购均通过ERP系统进行财、物管理。
通过供应商的集中统一管理，避免了不合格厂商的渗入；
系统物料主数据库的不断补充完善，使物料的类别清晰，属性明确，便于采购人员、财务人员对所采物资信息的掌握；
通过采购信息共享，采购过程监控，实现了采购全过程的透明化；
系统对物资的库存管理，使库存物资的调拨、利用更加合理；
详细的采购记录，使财务人员与工程负责人可以及时准确地完成项目的结算和转资。
2.财务管理模块的应用
ERP财务管理模块建立了财务管理与各业务条线的集成，加强了财务的过程监控，从而提高了财务核算效率。
对于固定资产管理，在确保财务资产完整性的同时，根据实际业务情况，将“帐、卡、物”信息清晰无误的在系统中加以体现，解决了长期以来供电企业资产管理中帐物不一致、价值不统一的情况。
对工程预算管理，借助ERP系统中财务与其他业务模块的集成功能，从业务源头开始对工程预算进行实时控制，有效地实现了对业务全过程的预算监控，降低了工程成本，提高了经济效益；
对于资金管理，ERP系统还建立了与集中支付系统的接口，通过两个系统的配合，实现了对资金流的记录、管控和分析。
3．ERP实施效果
随着ERP系统的推广和应用，平谷供电公司经营管理获得了较大的提升，主要表现为：
（1）使企业更多资源得以共享。
让更多的人了解企业经营状态，参与运行管理，加快各环节工作效率，最终使企业快速应变能力大幅度提升。
（2）使业务流程更加优化。
ERP的实施是使公司流程不断完善的一个过程，在实施过程中，发现很多以前忽视的问题，重新思考流程的合理性并加以改善，加强了流程的优化和提高了执行力。
（3）使公司管理从事后控制逐步转变为事前控制。
信息化的过程就是发现问题、解决问题的过程，很多问题是有预兆的，通过经营数据分析和监控，使管理由事后控制逐步转变为事中控制或事前控制。
（4）使企业经营管理标准化、规范化。
在系统实施过程中，对大量的基础数据和动态数据进行整理，使之规范化、标准化，同时对众多业务场景进行测试，使企业管理上了一个新台阶。
（三）上海贝尔ERP实施案例
1．背景介绍
中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。
公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。
至2000年底，累计实现销售收入500余亿元人民币，上缴税金86亿元人民币,出口合同总额4亿美元，出口创汇1.5亿美元。
2000年,公司实现销售收入108亿元，在2001届全国电子信息百强企业中排名第12位。
在2001年5月出版的《财富》杂志中，上海贝尔公司被评为中国最受赞赏的外资企业之一。
新世纪的上海贝尔，将秉承团结拼搏、和谐创新、再创辉煌的精神，十五计划期间，年均增长超过30%，在国内IT产业中继续保持领先地位，逐步发展成为世界级通信企业。
2．ERP的实施
1999年，上海贝尔正式启动了ERP，在国内较早地应用企业资源管理。
在软件上，上海贝尔的选择标准是能否满足公司的全部需要。
SAPR/3就是此时吸引了人们的视线。
SAPR/3能够满足上海贝尔在物料、生产、销售、财务、人事等方面的需要。
此外，SAPR/3使用范围广，是ERP应用的龙头，《财富》世界500强中大多数企业引入ERP时使用的就是SAPR/3软件系统。
由于时间紧，涉及部门多，而且当时主要问题是解决部门业务集成问题，所以上海贝尔引入ERP主要运用了SAPR/3有关销售、生产、供应和财务4个方面的模块。
在操作系统，上海贝尔则使用UNIX操作系统。
上海贝尔用户多，负载要求高，并需要随时增添用户和设备，而UNIX系统具有开放互通的特点，正好适合了上海贝尔的要求。
·
而硬件平台则选择了SUN公司的产品，由两台服务器和一个磁盘阵列构成。
经过多次升级和优化，上海贝尔ERP管理软硬件系统运行有序。
2年多的事实证明，SAPR/3和SUN软硬件是有效、安全、稳定的。
3、ERP的实施效果
ERP的启动，也适应了上海贝尔结构调整的步伐，理顺了企业运行机制。
1998年起，上海贝尔开始进行结构调整，逐步构建了高层统领全局、销售服务平台/事业部/研发平台/制造平台横向服务于用户、资源管理部门纵向对内服务和支撑的二维运行矩阵管理的全新结构，形成了重市场和科研的“哑铃型”结构。
启动ERP与公司结构调整同步进行，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。
四、ERP在我国应用中存在的问题剖析
（一）模块化应用较多
由于我国大多数企业在基础数据的积累、收集、整理等方面，都没有形成与ERP系统应用接轨的完整数据库资源，且由于企业内硬件配置以及人员素质技能等方面的差距，因此，在初期引进ERP系统时，大多是从一个个的功能模块开始。
如一些企业尽管很早就引入了ERP系统，但几年过去了，真正应用起来的就只有财务模块。
其他的基本闲置，有些部门应用的也仅限于登记流水账这样简单的功能。
而一些相对来说基础较好的企业，也仅仅是应用了除财务以外的采购、库存、物流、销售等各自部门内部的基础功能模块。
这就使得ERP本来所具有的信息整合功能无法发挥，只是相对于没有使用ERP系统之前来说，各功能模块相对应的部门内部减少了工作时间，部分地提高了工作的精度和规范性。
但对于ERP系统的高级功能，如订单处理、供应链管理、客户关系管理等则无从谈起。
（二）系统化应用不多
ERP系统的应用原理和功能来说，通过引进ERP系统，可以起到辅助人工甚至部分地替代人工管理的作用。
如企业通过将外部的顾客需求与内部的销售计划和生产计划的制定协同运作，可以从根本上起到以市场为导向，将市场变动及时、灵敏地反应到企业的生产销售决策当中的作用，实现企业对市场的灵活反应，使企业的供、产、销，企业经营运作的资金流、信息流、物流有机地整合为一个系统，实现系统内良性循环。
通过ERP系统的运作，解决人工管理所无法实现的系统化功能。
但目前我国大多数企业尽管开始重视或实施CRM（顾客关系管理）、SOP（销售与运营计划）、MPS/MRP（主生产计划/物料需求计划）等，但能够内外协同，真正实现对整个运营过程的系统化控制的企业不多。
（三）精益化应用程度低
精益管理是由在日本丰田汽车公司的准时化（just－in－time）生产方式基础上形成的精益生产（LeanProduction）思想推广到整个管理过程所形成的管理思想。
在企业内部的精益管理，应用ERP系统，可以通过信息的实时传递将生产各个环节准确及时地衔接起来，减少时间、物料消耗、产品质量控制等方面的成本，实现生产的持续性改善。
在企业外部，将企业业务流程运作的上游、下游与企业业务流程各环节进行整合，将企业内部流程管理与企业外部资源进行整合，实现供应链上下游产业的对接，以需求拉动生产，以生产优化资源供给，实现供应链精益管理。
目前，我国大多数已引进ERP管理系统的企业在这方面的应用程度仍然很低。
当然，这一方面与企业已有的内部管理基础薄弱有关，另一方面，即使是内部管理方面具有较好的信息化基础的企业，在整合内外部资源方面仍然力所不能及;
同时，由于ERP的精益化应用涉及到供应链上下游企业，在我国多数企业没有较好的系统一体化程度的情况下，对单个企业来说，也难以应用。
五、我国企业合理应用ERP的对策
（一）充分估计ERP项目实施的风险性
选择适合自己的软件在选择ERP系统之前，企业要对ERP系统的收益和风险有同步的认识，要根据自己企业的行业特点和特殊需求，有针对性地、认真地对比选择适合自己的软件公司和软件。
相对来说，国外大公司由于其市场经验丰富，软件的适应性较好，但往往费用也高。
因此，对于有实力的企业可以优先选择口碑较好的大公司来做。
但对于我国众多的中小企业来说，经济适用才是首要标准。
在选择软件商及其软件时，一定要对软件有清楚的了解，对自己的需求心中有数，理性、谨慎、全面地考察软件市场，做出恰当的选择。
这样，才能获得投入的回报，降低使用中的风险。
（二）做好管理的基础性工作
ERP不单是管理系统软件而是先进的企业管理理念。
ERP系统是实现先进管理思想的工具。
企业在应用ERP时应结合自身特点，在理解ERP的管理思想和其内涵的基础上，根据企业规模、行业特征、人员素质、管理模式等对企业组织结构及管理机制作必要的调整，形成适合ERP运行的环境条件。
（三）加强信息化建设
ERP运行所需的信息化基础，企业要在打算引进ERP系统之前就进行相应的积累和整理工作。
要选择一家能协助实施ERP并有一定服务经验的软件服务商，在与软件提供商进行充分沟通的过程中，有意识地对现有的信息进行基础数据的采集、加工，在ERP系统实施时就可有的放矢地建设属于自己的信息化系统，并在软件服务商的后续服务中不断进行完善。
（四）有针对性地进行ERP应用的人力资源储备和培训
管理ERP系统需要进行管理思想的创新、企业流程的重构、基础数据的收集和整理等。
企业内部由上到下，要对ERP有充分的认识且能够对操作运行ERP有必要的知识和技能。
因此，企业在岗位设计、组织结构调整中应注重相关岗位和人员的设计和引进，并进行相应的前期人员储备和培训。
同时，在引进ERP系统后，要按照ERP工作需要，从管理层到操作层，做好对相关人员的激励、控制等管理工作，使ERP能顺利实施，从而提高其使用效果。
六、结束语
在中国提出以信息化带动工业化的今天，ERP无疑是推动企业信息化发展的一个强有力的引擎。
但对于实施ERP较早的西方国家而言，中国企业在此道路之上尚处于普及阶段。
无论是从实施ERP的企业对ERP的理解和认识而言，还是从ERP软件的开发商和销售商对公司经营和市场的掌控来说，中国ERP的实施现状都和理想化的远景目标存在着很大的差距。
本文通过对我国企业ERP实施现状的深刻思索和分析，从成功中汲取经验，从失败中发现问题，并从企业、项目管理多个方面分别找出企业成功应用ERP系统的方法，为企业应用ERP提供合理的实施建议。
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