全面品质管理1.docx

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全面品质管理1

全面品质管理

——中国生产力研究中心

（第一讲）

一、什么是品质？

所谓品质是带给我们满足快乐的事物特性，也就是符合要求的

一种标准。

在我们的日常生活中，不管是衣食住行、娱乐，都离不开品质

象交通混乱是行的品质不良，象噪音、空气污染，这是住的品质不佳；象运动、娱乐活动，这是娱的品质也是乐的品质。

假如我们把这些事物特质，建立在企业里，那它指的是产品的服务品质、工作品质和经营品质。

品质对于企业来说实在是太重要了，甚至有人说，今天的企业如果不讲究品质，明天就会被陶达。

品质管制：

就是决定品质的规格标准以及为达到这个标准所做的一切手段。

品管牵涉到人的管理、事的管理、物的管理、甚至于时间的管理，所以有人认为，要讲究真正的品质管理，就要进行全面品质管理，就是TQC（TOTALQUALITYCONTROL）

品质不只是生产线上的事情，品管也不专是品管部门的事情，现在是一个市场导向的时代，顾客对品质的要求越来越高，不只是产品本身的品质要做好，象其它行业作业品质，服务品质都要做好。

一般人对品质都有一个很大的误解：

象品质就是制造出最好的产品，追求品质所花的代价太高，品质是无法评估或测定的，品质是生产线上的责任等。

甚至有人认为，追求零缺点是不可能的事情，品管只是品管部门的工作。

一般认为，讲究品质就是制造最好的产品，其实不然，新产品功能和造型很好，但价钱也很高，不符合市场需求，也就失去了品质的意义。

所以，对一个企业来说，品质就是符合市场的标准。

企业标准有两条：

一是根据消费者的需求和消费者的能力来订；二是根据市场调查所设定。

先比较自己的产品跟别人的有什么不同，然后再依据自己的市场调查资料来改进，品质管理真正的意义就是第一次把事情做好，永远是最便宜最经济的，品质管理的目的就是用最经济的方法来达到品质管理的目的。

而真正的投资也只不过是对员工的品质训练，培育人才这方面的费用，如果把它与售后服务、维修或退货的费用比较，那就是少之又少。

品管是每一个部门的事，每个部门都应实行品管，品质不是制造最好的产品，而是制造符合市场需求标准的产品，追求品质所花的代价，远比因为品质问题所产生的缺失和额外成本增加来得经济。

追求品质的花费，绝大部分用在员工对品管的教育训练上，我们也可以知道，品质是可以用金钱来评估或测定的，品质也不只是生产线上的事，在追求零缺点的目标时，必须建立零缺点的观念，而品管也不只是品质部门的工作，企业里的每地个部门都应负起品管的责任，这就是全面品质管理，也叫TQC。

全面品质管理

——中国生产力研究中心

（第二讲）

二、品质的发展

品质管理大约有七十多年的历史，经历了五个阶段：

第一阶段、作业员；第二阶段、领班；第三阶段、检验；第四阶段、统计的品管阶段；第五阶段、全面品质管理。

根据专家的解释，品质管理是一种经营的手段和思想，也是一种意识革新，而全面品质管理是集合企业内全体人员的智慧跟力量运用组织系统，并且采用科学的管理方法，促进企业内所有人、事、物等品质的不断改善，提高各部门的作业水准，以便增进企业的竞争力，达成长远经营目标。

以一个现代化的企业经营观点来看，企业里的每一个部门都必须提倡品质意识，彻底实施品管。

一般来说，影响一家公司的品质与八个部门有关：

1）市场研究：

必须按照市场调查资料，评定出客户的需要，并且愿意购买的品质水准；2）设计部门：

根据市场评定的品质，划分企业的规格订立和约并且建立良好的关系；3）技术部:

产品标准制订以及生产的技术保障；4）采购部：

合格的供方和及时的合格原材料的购入；5）品质部：

负责生产功能与零件的检验工作；6）制造部：

对产品制造和装配的品质负责；7）仓运部：

以适当的包装及运输来维持产品的品质；8）营业部：

负责销售工作，处理顾客抱怨事件。

所以，品质要靠各部门相互配合，齐头并进。

这也就是全面品质管理的精神所在。

全面品质管理也可归纳为四个特征：

1）全面品管是全员参与的品管活动；2）全面品管的目的是达到事前的预防措施。

3）全面品管是有组织的管理系统。

4）全面品管是一种企业文化。

传统的品管方式多是用检验的方法来找出不良的材料或成品，而全面品管先要求了解整个工作程序，可能发生错误的区域加以防患，运用统计来设定允许问题发生的上限和下限，如果超出标准就必须立即解决。

以设定好的标准来管理生产线，而且切实执行，这些都是以预防的观点为着眼，所以说，全面品管的目的是为了达到事前的预防措施。

全面品管是有组织的系统管理，是运用组织管理来达到品管的切实执行，这个全面品管的方法是现代企业用来实行公司短期、中期、长期等计划的目标及方针管理，全面品管与企业的生存和发展结合在一起了。

面对激烈的市场竟争，为了公司的长远发展，全面实施品质管理，改善公司的经营体制很有必要，根据许多专家的品管经验，一家公司在实行全面品管之前，必须得到公司最高主管的支持，否则，必定导致失败。

实行全面品质管理，必须有一套完善的计划切实长期的执行，才会有成效。

最高主管的决心，是一个非常重要的原动力，有了这个原动力，进行全面品管才顺利。

拟定政策必须宣誓改善品质的决心，而且内容应清楚、容易懂，不可有任何模棱两可的地方，根据国外许多专家的经验，可以把品管分为八个步骤：

一、由管理阶层来领导推行；二、制定并且宣布品质政策；三、建立全公司对品质的认识；四、成立有系统的推行品质管理体制；五、拟订品质教育计划；六、制订标准；七、向企业目标迈进；八、举办成果发布会。

最高主管的政策带头分三步：

一、制定并且宣布品质政策；二、把品质列为第一课题；三、随时宣扬新品质观念。

品质政策：

把零缺点的产品和服务快速提供给顾客；品质共识：

使企业内各个阶层和所有员工知道，要让顾客得到的是符合标准的产品和服务，并且要每个人都了解自己使负担的品质责任，同时也明白，唯有努力达成公司对品质的要求，才会使公司发展。

要建立品质共识，必须依赖全面的品质教育，。

美国专家克劳斯蒂说过，解决品质问题的唯一途径，就是决心实行教育和确确实实地执行品质方案。

成立有系统的品质管理组织，就是要透过严密组织，迅速发现产品不符合要求的现象，并且立即纠正。

成立全面品质管理推进室，专门负责制订品质计划，协助各部门解决问题，检讨过去成功经验；建立全面品质管理委员会，由各部门主管参加，主要工作是确定检验规则，品质管制方式及各项标准，要求各部门关照实施。

相关部门品质管理小集团，由各部门有关人员组成品管、采购、生产等，主要以小集团的方式，讨论解决出现的质量问题。

各部门成立品管圈，每个部门成立几个圈。

每个圈设立一个小组长，以小组活动的方式聚集每位圈员的力量，解决品质问题。

以上就是系统管理品质的大概内容，详细的计划必须等成立全面品质管理推进室之后，再根据公司的组织和目前的运作情形加以拟订。

全面品质管理推进室的人数不一定，必须根据企业需求来决定。

通常可以由公司内部选出协调能力好的人员，参与外界的品管训练，品质教育训练可以达到二个目的：

达成全体成员的品质共识和培养员工解决问题的能力。

因所面对的对象层次不同，可分为三个教育层次：

一、高层主管教育；二、一般管理干部；三、普通员工。

高级主管教育的目的，就是要让他们了解在品质管理中所办演的角色，改进品质管理方法。

公司主管还必须了解公司其它人应接受的课程和内容，高级主管教育的课程应包括品质管理的概念、改进品质管理的策略，全面品质管理实施步骤以及教育体系改进的行动等。

管理干部的教育应特别强调，全面管理的实施步骤，他们是实施者，对步骤了解越清楚，全面品质管理开展就越顺利。

由于员工人数大约占公司总人数的百分之九十五，而且必须从最基本的教育入手，因此，教材需特别制订，新进的员工也要强调品质教育，品质教育是一项必须长期坚持的工作。

（未完、待续）

全面品质管理

—中国生产力研究中心

（第三讲）

三、全面品质管理是可以用金钱来评估和测定的。

在全面品质开展的过程中，标准化是必须建立的第一步，没有标准化，就没有品质管理的依据，所以说，设定标准是不可缺少的。

如果用金钱来评估这个标准，也就是用金钱来衡量品质的标准，成本过高，就可以用标准的成本来加以修正并且为了掌握管理，顺利推行全面品质管理，就必须将各种规定整理出来。

简单地说，品质管理的标准有三点：

一、管理规定；二、品质标准；三、作业标准。

这些标准必须让全体员工知道，并且要求每个人按标准去做。

不良财务损失和成本太高。

推行全面品质管理，最好以有问题的地方作为目标，一个问题解决以后再向另一个目标迈进。

因此，我们首先选择不良财务损失为第一个目标，把不良财务损失减少，第二个降低成本。

刚开始目标不要订得太高，最后向零缺点目标迈进。

举办成果发表大会和品管会议，不但能换起员工的品质意识，而且可以提供优良品管的模范，达到品管经验互相交流的效果，发挥激励作用。

建立品质月活动，是品质管理的一个好方法。

品质管理牵涉到管理者和执行人员相互配合的问题，如果整体无法配合，管理就会失去作用。

四、改善品质的PDCA

了解公司今年实施品质计划的结果，以作为下年度制定品质目标和经营方针的参考。

无法达到的原定目标，产生这种原因有两个：

一是把目标订得过高或过低；一是在实施过程中，没有发挥品质管理的效用。

拟订目标和计划，不但要考虑到本身的能力，同时也应该顾虑到各种可能的相关因素，这是改善品质过程中非常重要的一点。

所谓品质管理，就是让品质管理循环，计划、执行、检验、矫正、行动步骤不断进行，不断打破现状，才能使品质管理达到预期的效果。

品质管理循环不只是应用到各个部门平常的管理上，在制订短期、中期、长期的计划时，也按这四个步骤进行，各部门必须切实执行品质循环。

品质管理的意义：

所谓品质管理就是生产物美价廉而且适合顾客使用、同时又能让顾客满意的产品。

也就是为了提高人工工作效率和服务品质所做的一切努力跟活动。

随时强化所有员工的品质意识，使他们具有品质责任感，同时又能按照原定标准去做，以得到顾客满意的品质。

而这一切的管理活动可分为两个部分：

一是确立标准，二是运用方法保证品质。

订立标准主要以市场的需要为主，同时也要考虑生产能力跟顾客的经济性。

标准的范围：

包括操作技术、检验、测定、管制等，还有原料、半成品以及制成品的规格等，也必须有明确的标准，甚至于销售和售后服务，也都必须采取各种标准的作业和工作程序。

在制订品质标准之后，必须采取各种方法来保证品质。

通常我们都用计划、执行、检测、娇正等四个循环来进行品质管理，就是我们平常说的PDCA循环管理，这是进行品质管理的基本方式。

针对产品品质，美国专家戴宇博士把品质管理的过程比喻成车轮的转动，也就是一种产品经过设计完成之后，按照设计标准去生产，生产出来的产品透过销售渠道到消费者手中，然后依据市场销售情形，进行改进和重新设计，这种不断重复的工作，就能使产品设计符合市场要求。

计划——执行——检测——矫正

设计——生产——销售——调查

PDCA的应用非常广泛，不但在品质管理的程序中PDCA处理循环是一切品质问题的主要处理手法，在日常生活中，也可用在各种事物跟计划上。

PDCA的管理循环的应用必须不断地实施，也就是根据以往的经验记录，不断提出新的计划与检讨改善经验方法。

所以，也有一些品管专家认为，实施品质管理循环，必须以PDCA的方式来推动。

先经过检验及采取娇正行动之后，根据娇正的结果制定工作标准和计划以及新计划的实施、检验、娇正、行动等，根据以往的经验和资料来制订新计划。

以制造部来说，在计划阶段，要决定公司对产品的品质方针和各种标准及规格，所以有两个主要规格必须完成：

第一是决定目标，根据市场的需要、本公司的技术和制造能力，原料供应跟经济性等因素，制订产品的品质标准，并且用具体的数字和图表显示出来。

如设计蓝图、成品规格等；第二、决定达成目标的方法，就是明确制定原材料规格、设备机械工具标准、技术标准、操作标准、验收标准、测定标准，管制标准。

以确定目标来说，我们根据公司目前的制造能力、技术水准以及半年之后要引进部分自动化生产设备等因素，初步决定生产几种不同产品的品质标准，设计部设计产品的规格，向各部门提出详细的清单和资料。

以新产品来说，需要新的材料规格、操作标准、设定标准等；但是旧产品也需要检验过去的缺点，加以改善并达成目标。

如：

在旧产品生产程序方面，我们就要有一些改善来增加产品的产量和维持品质。

按照过去的经验，许多问题都是在执行的时候产生的，为了确实按照标准去作业，并且在必要的时候，改进原订标准，必须采取两项措施：

一是教育训练，使他们能够了解各种标准如且确定按照标准作业，如果原订标准不够齐全或者不够实际时，就要鼓励员工提出建议，以做进一步的改进。

二是进行查核，也就是把执行的计划跟结果比较，以便了解他们之间的差别。

（未完待续）

全面品质管理

—中国生产力研究中心

（第四讲）

五、品质改善的三个重点：

测定、分析、判定。

测定就是用设定好的测定方法，设定器材的使用方法，由测试人员针对产品品质和测试条件加以测定，并且将结果作成记录，设定的结果尽可能用数字加以表示，或把好与坏明确加以分析测定对于测定的结果利用统计的方法加以整理分析，找出整体特性，再进一步了解制造过程，找出有没有脱离规格或标准，经过分析之后，就要判定是否有异常原因。

一般来说，透过这三个重点程序，我们就可以很清楚地知道问题所在，提出解决的方案。

而其中分析这个部分就是发现问题的重要关键，整理分析所应用的方法，包括特性要因图、帕拉图、检查表、图表类、直方图、散布图、管制图七种。

这也是品质管理的七种工具，是找出问题和原因的很有效的方法。

如果发现执行上有偏差或原定标准不完整，就必须采取矫正行动；一般来说矫正行动包括四项内容：

一、研拟改善对策，二、执行对策，三、对策复查，四、标准化。

研拟改善对策是找出原因之后的下一步对策；应该根据根本原因加以消除，防止异常原因再发生，如果异常原因是因为原定标准不完善或不合理，那么应该鼓励工作人员提出改善意见，并且把改善意见纳入标准，有了改善之后，如果是比较容易实施的，应该由主管赶快部署改进，；如果是较复杂的改进措施，那么就要制定改善期限来完成。

在必要的时候必须和其它相关部门进行协调，共同制定改善计划，实施对策后，品管人员进行抽样检查，看对策是否有成果，如果有成果，则修正原有的标准；如果没有成果或成果不显著，就应该再研究新的对策，再标准化，是在研究成果之后的新标准化，依照新的标准训练作业人员，使问题不再发生。

经过这四个阶段不但使产品品质得以改善，还可以使工作品质大为提升。

在矫正行动中，不能只靠制造部，而是要其它部门相互配合实行，才能够顺利进行，在整个PDCA的行动中，都必须让计划人员与执行人员配合，才能够不断改进品质。

PDCA的动作：

首先，管理循环的运作目的在于提高管理水准，所以要让维持活动和改善活动不断进行，在方法的应用上，第一个循环是日常管理，就是SDCA。

S代表标准作业，也就是日常管理循环。

第二个PDCA，也就是经过打破现状之后所制订的新的管理循环；第三个循环就是另一行进标准作业的日常管理，这样不断改进就可以达到我们制订的品质目标。

六、解决问题的顺序。

品管圈活动的功能：

一是解决品质问题，而解决品质问题必须依照八个步骤。

一、选定主题，使目的明确化；二、掌握现状，发现问题；三、作要因分析，找出原因；四、拟订对策；六、成果确认；七、将好的对策标准化；八、继续维持成果。

在推动品管圈活动来解决问题的时候，每一个人都应建立正确的观点，一、发现问题立即解决；二、运用科学的统计方法；三、激发圈员的意识和警觉心；四、预防问题的再发生。

决定主题的四个程序：

一、列出问题；二、评价之后再选择；三、听取上司意见；四、决定主题。

问题必须在平时就发现，因此，要激发圈员的问题意识，一旦发现问题就写下来，并在集会时提出，记录在有问题点一栏上，由于问题并不一定是主题，所以必须根据问题的可能性、重要性及效果等，对各个问题加以评估。

上司的意见及部门的方针，也是决定轻重的重要方针因素，因此，听取上司的意见，参考之后，就可以从许多问题中，选出最适当的项目，作为品管圈活动的主题，以上几点是解决问题非常重要的起步，一定要按顺序进行。

品管圈活动的主题必须满足三个条件：

一、全体同仁一致赞成；二、适合品管圈的能力；三、符合公司的经营方针。

这三个标准也是衡量主题的标准。

掌握现状的要点：

一、搜集资料和了解事实；二、决定目标；三、将各种不良情况产品的不良情况加以分析并掌握现状。

在第一个要点里面，必须将各种不良情形和确切数据搜集齐全，然后再依据精确的数目用管制图表示，决定达成的目标。

第二个要点就是将最高的不良率或者产品不良率用帕拉图表示出来。

透过这些分析，我们就可以了解产品的不良数目，或者不良情况是什么，然后再进行原因的探讨。

要分析一个问题的来龙去脉，就是要根据事实找出原因跟结果的相互关系，而特性要因图最能够表达原因跟结果，首先对产品的几个主要缺点，用特性要因图找出重要原因，其次对不良率对高或产品的主要缺点和要因，用帕拉图整理出那些是影响最大的要因，在必要的时候，必须将影响最大的要因部分扩大，画成特性要因图，找出真正的原因，再对症下药，拟订改善对策。

在解决整个问题的过程中，需要所有圈员全部同时参与，才能达到预期的效果，针对问题提出对策是最直接最有效的方法。

一般来说，拟订对策必须按照二个方法：

一、脑力激荡法，列举对策方案；二、制作实施对策表。

脑力激荡法是集合所有圈员互相激发的新构想和有建设性的意见，以产生出新的对策，在进行脑力激荡中，应该把握五点，才能达成效果。

一、不可任意批评别人的意见；二、自由奔放的思考；三、大量提出建议；四、参与别人的构想；五、改善思维方法，找出新构想。

制作对策实施表时，要先将方案及对策列出来，然后再实施目的。

实施项目场所、担任人员、时间及方法等，清楚地写在实施对策表上，这样在实施的时候就还会有所失误了。

拟订对策是一个非常重要的步骤，在拟订对策的时候，应当让全体人员共同参与，这样在实施的时候，才还会遇到阻力。

按照过去的许多经验来看，实施对策往往会有突发的事件，所以，在拟订计划的时候，就应当考虑到可能发生的现象，事先拟好配合的措施，不要到了实施再重新变更实施对策，所有圈员都应参加，掌握两个重点：

一、按照计划实施，不可朝令夕改；二、不太理想时，记下来作为下次的参考。

为了使拟订对策跟实施对策顺利而有效的进行，以上各项要点都必须切实掌握住，才能够达到预期的目的。

确认效果的重点：

比较改善前改善后的情况；观察方式确认效果。

在确认结果之后，如果所得的结果是好的，就应该将新的作业变成标准的作业程序，以后的作业就按标准的作业程序；当目标没有达成时，就必须重新掌握事实，找出原因，拟订新对策实施并确认效果。

在问题改善之后，维持成果并不断地改善是非常重要的，另外品管圈活动应该平时就切实进行，以防止防止问题的发生，而不要在问题发生之后才开始进行。

QC的七个道具：

一、帕雷多图；二、特性要因图（原因追及型、对策追及型）；三、图表类（柱形图、曲线图、圆形图、带状图、工型图、雷达图）；四、检查表；五、散布图（关联图）；六、直方图；七、管制图。

QC小组的基本基本概念

所谓QC小组是

在第一线岗位工作的人们连续不断地对产品、服务、工作等，进行质量管理，改善的小集团

这个小集团

是自主地运行，通过灵活运用QC理论手法，发挥创造性，促进自我启发、相互启发，进行活动

本活动

以提高QC小组成员的能力，实现自我，创造明朗、充满活力、有生机的工作岗位，提高顾客的满意程度及向社会做贡献为目的

经营人员、管理人员

要将本活动放在是为改善企业的素质和促进企业发展所进行的人才教育、活跃工作岗位的重要位置上，在自已实行TQC等全公司活动的同时，要进行尊重人性，争取全员参与的指导、支援工作

QC小组活动的基本观念

发挥人的能力、调动无限的可能性

尊重人性，创造明朗充满活力、有生机的工作岗位

有助于企业素质的改善和发展