人力资源管理师二级论文归纳(最全版)Word文件下载.doc
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最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略
学科的发展上去考察，战略性人力资源管理不但面临着与以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也具备过去未曾有过的一系列新特点，现代人力资源管理由初阶管理阶段向高阶管理阶段，乃至向更高更新阶段的不断演变。
点评：
本文指出了战略性人力资源管理和人力资源战略的区别，诠释了战略性人力资源管理的基本涵义；
较为全面系统地论述了战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准。
本文结构合理，层次、思路清晰，重点突出，观点正确。
论据比较充分，逻辑性较强，论文成果可对深刻理解战略性人力资源管理提供启示。
命题论文2：
A企业是一家电力企业，属于某企业集团自备能源系统的一部分，随着企业集团的发展，同时按照国家的有关政策，A企业逐步从企业集团中分离出来，成为独立的法人实体。
为此，A企业制定了三年的发展规划，企业人力资源管理部门相应需要制定人力资源规划，为企业总体发展规划提供人才支撑。
请依据相关知识和经验论述该电力企业人力资源规划。
A企业人力资源规划的制定
一、人力资源规划的理论依据
1.人力资源规划的涵义
人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。
2.人力资源规划的作用
企业规划的目的，是使各种资源优化配置，实现高效运营。
人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源。
任何企业的发展都是需要人力资源的支撑。
人力资源战略是企业发展战略的核心部分，人力资源规划居于人力资源战略的首要位置，企业战略目标决定了企业采取怎样的人力资源规划，而人力资源规划又反过来影响企业战略目标的实现，而企业现有的人力资源状况又影响企业战略目标的制定，因此，人力资源规划在企业管理过程中起着最为关键的作用。
对于企业各项具体的人力资源管理活动而言，人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动有效进行。
3.人力资源规划制定的基本步骤
（1）企业内外环境分析
（2）人力资源供给预测分析
（3）人力资源需求预测分析
（4）人力资源供需平衡分析
（5）人力资源规划的具体内容
二、A企业内外环境分析
1.外部机会：
（1）A企业即将改制，未来将建立起产权多元化的现代企业制度，这一分权制衡机制将为A企业的发展开辟新的发展道路，良好的企业发展前景对人才吸引力自然也会增强。
（2）国内高校近5年来不断扩招，可供选择的相关专业毕业生在不断增加，而同行业进入门槛较高，一般毕业生不容易进入，作为电力部门获得各方面人才比较容易。
（3）从社会文化的角度来说，人们普遍认同电力行业稳定的工作环境和相对稳定的工资福利待遇，也使得电力企业有比较充足的人才供给。
2.存在的主要威胁：
（1）A企业将不再是原有固定用户的唯一能源供应商。
主要竞争对手设备先进，市场覆盖面更广，将会对A企业形成直接威胁。
（2）A企业所处地理地位对人才的吸引力不强，人才招聘将会有一定的难度。
3.A企业内部优势
（1）有一支忠于企业。
技术（技能）水平较高和具备较深服务意识的员工队伍。
（2）重视技术，技术人才的地位和待遇相对较高，锻炼机会也比较多，技术人才队伍比较稳定。
（3）员工队伍素质较高，中专以上学历人员占员工总数的70%，大专以上学历人员占员工总数的37%
（4）A企业通过多年的自主设计。
建设的经验积累，具备较强的电力设计能力。
4.劣势：
（1）设备严重老化，主网结构不合理，供电能力（发展）不足；
（2）企业员工平均年龄偏大，年龄结构老化影响了企业的工作效率，企业吸收新知识的弹性也会降低。
（3）员工市场意识淡薄，缺乏面对竞争的心理准备，这必将对未来的变革产生阻力。
（4）人员结构和企业面对市场需求还有较大差距。
（5）企业部分年轻的运行人员动手能力较差，仍需要较长时间的培养过程。
（6）企业地理位置相对偏僻，用户十分有限，未来事业拓展受到限制。
三、A企业人力资源供求分析
1.人力资源供给预测：
结合A企业实际，按照管理、技术、生产三大类人才来划分，采用现状核查法和马尔科夫模型两种方法进行预测。
经过分析，计算出A企业未来三年的人力资源供给量，通过专家研讨和对各部门的调查研究，了解到各类人员的供给情况。
目前，管理方面主要在经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、物流管理等专业上缺乏高素质人才，而一般层次管理人员偏多。
技术方面缺乏信息自动化传输，节能监测、配电系统等专业的高层次人才。
工程预算、土建项目、系统维护等专业存在人才供给不足，不能满足需要的问题，生产方面，变电运行缺乏既懂得管理又有高技能的人才，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工存在专业对口的技校毕业生接替人员不足的问题，部分生产人员随着生产设备自动化程度的提高将会出现部分过剩的问题。
2.人力资源需求预测
根据A企业的战略发展规划，选用现状规划法、经验预测法和趋势外推法三者结合来预测A企业未来三年的人力资源需求。
通过分析，得出人力资源需求的结论：
三年内A企业的生产规模可能不会有大的变化，但生产技术和工作重心可能会有所改变，对运行人员的素质要求提高。
数量需求可能会减少，而增加对营销、服务人员的需求。
由于体制原因，这部分人员只能靠转岗培训来适应新的需求，不可能大批的裁员或者引进新人，因此，三年内A企业对人力资源的需求将处于相对稳定状态。
3.人力资源供需平衡分析
根据以上两部分对A企业未来三年的人力资源供给和需求进行的预测，进行比较分析。
从总量来看，各年供给与需求差距不大，但一些与市场接轨急需的专业人才，如企业经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、信息自动化传输、配电系统等专业的高层次人才比较缺乏，需要引进、培养。
生产方面，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工及技能、管理复合型人才存在力量薄弱，接替人员不足的问题，部分生产人员不能满足岗位需要，三年内要补充和调剂部分人员，这就要求今后几年的招聘计划以此为依据。
逐步平衡供需。
从人员结构来看，各年供给与需求存在较大差距，高级技师，技师和助理技师人数与需求差距较大，结构的不平衡需要精减职能机构。
减少一般管理、技术人员、充实营销、电力工程维修服务人员队伍，高级管理人才、高级技术人才和高技能人才要求加大培养力度，建立相应激励机制，鼓励技能人才成长。
四、A企业人力资源规划的总体思路和目标
（一）总体思路
未来三年是A企业改革发展的关键之年，人力资源作为企业的第一资源，实施人才兴企战略将是总体目标。
1. 树立“以人为本”的管理思想，实施人才强企战略，建立科学的选人、育人、用人和留人的激励机制，提高A企业核心竞争力。
（1）建立多渠道员工发展路径，搭建各类人才成长阶梯。
（2）鼓励员工的跨行业、跨专业、跨岗位流动，进一步完善“大工种、宽作业”活动，促进员工专业素质提高，合理调整人力资源结构。
2. 由劳动密集型向技术密集型转变策略
随着设备自动化水平的不断提高，A企业人力资源也将由劳动密集型向技术密集型转变，高技能人才不断涌出，剩余劳动力将逐步被分流到新市场拓展的产品营销、技术服务和技工贸公司等相关部门。
（二）目标
1.人才培养目标
三年内建立三支专家队伍、人数按技术、管理、技能分别达到50、40、40，专业技术人员数量充足，分布合理，门类齐全，占人力资源总量的30%，能级结构（高、中、初）为1：
5：
3.5，工程类技术人员占专业技术人才总量的60%，法律、营销、电力市场、电网安全运行管理复合型人才要达到一定数量。
专业技能人员数量适当，作风优良、技能高超，占人力资源总量的26%，其中高级技师5人，技师50人，职工队伍素质明显提高，能适应电网建设，生产和经营的实际需要。
2.人员配置目标
根据人力资源供需平衡结果，三年内供大于求的趋势显著，但为了合理调整人力资源结构，仍需引进电力系统及其自动化、战略管理、资本运营、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的高素质人才。
三年内引进专业对口的人才29恩，其中大学生13人，中专、技校生16人，劳动生产率每年增长5%左右，专业技术空缺岗位，新增岗位的人员配置实行公开竞聘，人员配置严格按照岗位说明书要求进行选拔，95%以上人员能够满足岗位需求，根据企业生产需要合理设置岗位，减少员，充实营销、技术服务和产品服务队伍。
3.薪酬管理目标
进一步完善A企业工资分配办法，提高绩效考核的实效性，增强工资的激励和导向作用，工资分配不仅要在岗位间建立级差，而在同岗级的岗位内也应设立上下限值。
根据员工绩效和技能进行考核，拉开同岗位的员工工资分配差距，从而达到激励先进、鞭策落后员工的目的。
五、A企业人力资源规划的实施措施
1. 引导机制
引导机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
三年中主要通过以下几项措施来建立：
命题论文3：
BS公司的人力资源战略
一、BS公司的发展战略
（一）战略目标
在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业
（二）战略选择
发展战略——跨越式赶超：
建立强势；
提升能力；
系统创新；
快速超越
竞争战略——目标集聚：
以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。
二、与发展战略相匹配的人力资源战略
（一）BS公司人力资源的SWOT分析
优势：
领导层的战略管理能力较强，员工学习能力比较强，现代人力资源管理模式已显雏形。
劣势：
员工总量偏大，效率不够高；
年龄结构存在断档，专业结构不尽合理，员工总体创新能力相对较弱；
人力资源管理和发展战略关联度较弱；
缺乏科学的岗位评估；
用人机制不够灵活。
机会：
社会人力资源提供十分充足，国内人力资源市场正在趋向成熟，市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力，理论界对人力资源管理研究越来越深入。
（二）BS公司的人力资源目标
人力资源目标：
钢铁行业创新人才高地
人力资源管理的具体目标：
绩效导向，客户至上：
以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。
•按需用人、发展员工：
根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；
确保不断培养和提高的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。
•团队合作、确保质量：
通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛
•广罗人才、保持领先：
吸引并保留优秀人才，激励他们，充分挖掘潜能，实现公司在钢铁行业的领先地位。
三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距
（一）绩效导向、客户至上
•优势：
建立了完整的绩效分级管理体系：
部分薪酬开始与绩效水平挂钩；
内部客户服务制度有利于体现客户导向理念。
•劣势：
绩效评估结果与其他人力资源管理活动联系不够紧密；
薪酬分配中存在“大锅饭”现象；
不能充分体现绩效导向理念。
（二）按需用人、发展员工
通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；
为员工的发展提供了有力的支持；
员工的综合知识和竞争能力有提高。
•不足：
还没有完全根据经营需要用人，仍然存在因人设岗的现象；
人员退出机制仍不完善；
培训中过多地注重学历教育；
缺乏以素质为基础的系统发展计划；
薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高。
（三）团队合作、质量为本
绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；
设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作。
绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；
部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强。
（四）广罗精英、保持领先
已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力。
招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；
培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；
对顶尖人才缺乏个性化措施。
四、BS公司人力资源管理的具体策略
（一）塑造和培育战略性的人力资源
准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；
增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；
对战略性人力资源采取个性化的激励策略。
（二）建立战略性的人力资源管理
•根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟定知识、技能和素质标准；
为其他模块提供准确的岗位和素质信息。
•根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。
•根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划并组织实施。
•制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。
•建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。
•根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。
（三）进行岗位分析、建立素质模型
•界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。
•在准备表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。
•建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型。
（四）具体落实人力资源战略
•建立战略性招聘引进模式：
依据发展战略，提高招聘计划的针对性；
完善人才招聘测评体系，加大招聘投入，树立公司品牌。
•实施战略性人力资源开发：
以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性，加大高层次、国际化人才培养力度。
•充分发挥人力资源效能：
深入推行岗位竞争，完善核心人才任用管理体系，完善内部员工流动制度，实施员工职业生涯规划。
•塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制；
运用平衡记分卡、建立畅通的绩效传导机制，构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略管理体系。
五、论文题目参考
1.制定某公司的人力资源战略
2.制定某公司的人力资源规划
3.某公司组织结构的调整与优化
4.某公司员工激励方案的设计
六、论文的结构
对策建议、实施措施、解决方案、方法步骤
观点、论据、结论
怎么办?
沿革、现状、问题、原因、结果、经验借鉴
意义（作用、地位）、必要性、可能性
为什么?
引言、问题的提出、理论依据
概念、涵义、特征
是什么?
应用性
理论性
七、论文的评价及提问要点
1.紧扣命题
2.理论和实践紧密结合，能解决实际问题
3.观点正确，数据资料丰富详实，论点突出，论据充分。
4.结构合理、条理清晰、逻辑性强，文字流畅，学风严谨
二、招聘与配置模块复习
1.A集团胜任力模型的构建
2.企业招聘工作问题和对策的分析
3.提高面试面试有效性的分析
1.构建某公司的胜任力模型
2.制定某公司的招聘战略或招聘计划
3.设计某任职者的评价中心测评方案
4.企业人员招聘的问题和对策分析
A集团胜任力模型的构建
一、A集团胜任力模型构建的背景
A集团是全球领先的，中国最具价值品牌的白色家电制造商。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
A集团目前正处于全球化品牌战略发展阶段，目标是在现有的基础上实现健康、长期、持续、高速成长。
这对企业竞争力提出了新的挑战，而企业竞争力的提升要通过员工竞争力的提升来实现。
同时，集团化运作和全球化的发展，要求A集团的员工和管理者能够始终保持创业的激情和创新的文化，这就要求人力资源管理能够在体制和流程上将这些元素贯彻融入，为业务的发展提供合适的人才，要求企业具备完善的、先进的人力资源管理体系和人才发展机制。
二、胜任力模型开发核心工具：
行为事件访谈和管理层（专家）访谈。
访谈是进行能力素质模型设计时进行能力数据搜集的有效方法，本文涉及的访谈方法如下：
行为事件访谈（BEI）。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
管理层（专家）访谈（SME）。
对于管理层和企业内部专家，访谈的重点在于从管理层角度了解他们所关注的员工核心能力以及归纳自己在企业内部成功的关键因素。
三、胜任力模型构建的方法和流程
为保证能力模型的设计将业务发展的组织需求与人才管理的实践经验紧密结合。
能力模型的设计包括四方面的输入：
企业全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望；
企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求；
高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析；
标杆公司对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。
为了采集以上四个方面的数据，针对企业四类人员进行了访谈：
第一类是公司中高级管理层，共5位。
深入理解企业使命和价值观内涵以及管理层对员工的要求，深入挖掘企业未来战略及业务发展重点、业务目标、相关机遇和挑战；
了解管理层对当前组织能力和人才管理现状与未来需求的看法。
第二类是公司中基层管理层，共10位。
挖掘中基层管理层所直接发现的员工能力的问题及具体行为表现，结合过去自身成功经验帮助总结关键核心能力。
第三类是专家，共5位。
了解与在企业文化、组织架构、能力发展等领域有较深积累的专家对能力模型的专业意见。
第四类是高绩效优秀员工。
了解高绩效优秀员工的实际行为事例，深入发掘背后的能力特质。
进行每位高绩效员工的BEI访谈后，整理记录文件，作为数据分析的基础。
行为时间访谈记录分析，数据分析分为两步进行：
（1）发现可编码的能力数据。
从访谈记录中发现可以进行编码的数据，首先遵循以下基本的选择原则：
是被访者个人的行为（或思考、感受、语言）；
是在一次特定事件中的行为：
有较为详细的细节，而不只是简单的概念，或者只是方法性的描述。
（2）能力主题分析。
从纷繁复杂的BEI事件中发现所蕴含的绩优员工与普通员工的差异，成为能力主题分析的直接数据基础，对可编码数据进行能力主题分析的方式包括两种：
参照通用的能力辞典，基于BEI数据去对应相应的能力主题：
或从BEI数据中总结、归纳新的能力主题。
同样，也对管理层和专家访谈的记录做分析。
通过对骨干管理层的访谈，绩效深入探询管理层所面对的业务挑战和管理挑战，发现了这些能代表业务挑战的“战略性关键任务”：
（1）创新性的产品研发和改进，提升产品在技术、质量、价格上的市场竞争力。
（2）改进工作流程和工作方法，提升效率和效果。
（3）保障产品及交付质量，获取更高的客户满意度。
（4）以无边界团队、项目团队的方式完成跨职能部门的共同目标。
（5）应对市场竞争，开拓市场份额，达成高挑战的市场目标。
（6）孵化新的产业（或经营体），开拓全新的业务领域。
经过对高绩效员工访谈记录的分析，我们将存在相似关系的行为进行了归纳整理，并形成9项备选的能力素质。
关注客户。
能够始终关注客户（包括内部客户和外部客户）的利益和满意，积极主动地响应客户的需求，恪守对客户的承诺，努力追求客户满意。
积极收集来自客户的反馈、问题及建议、致力于建立与客户的信任关系。
热爱企业。
对企业的未来有强烈的认同和热爱，出于这种热爱，以高标准要求自己和他人，高度关注企业的利益和美誉度。
将个人目标与企业目标进行良好结合，对危害企业的行为勇于直言不讳地提出。
承担责任。
具备强烈的责任心，不仅贡献高质量的工作产出，而且能够担当工作中的问题、困难和挑战。
认真、专注地完成工作范围内的职责，致力于达到更好的工作结果。
追求卓越。
不断为自己设立更高的目标，始终保有积极主动的心态，不因困难和障碍而放弃，努力实现卓
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