主管人员管理技能训练文档格式.doc
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4）列好每星期的工作计划后，应检讨各项工作所用的时间是否支配妥当，或有否超越了本身的工作范围。
另外，这份工作计划是否只充满个人发展的色彩，而忽略了下属的发挥机会，因而造成自己的负担和压力过重，及下属过度依赖。
5）清楚了解自己的工作内容是为了减轻工作压力和适当使用时间，检讨工作计划是为了自己清楚哪些事情应分派给属下去做，哪些工作应迅速处理和深思熟虑。
6）主管必须明白管理工作的本质，就会自己地发现许多事情能迎刃而解，可以轻易分出份内之事，其它事则可分配给下属去做，工作处理得有条不紊，眼界便开始广阔，真正体验到工作的意义。
7）主管应注意以下管理工作中会出现的缺失：
（1）主管工作颇为繁复，往往需花许多时间处理别人的问题；
因而他可能未能分清工作的性质，如那些是次要或需要深思的。
（2）忙碌，可令你无暇深思一些困难的工作、重要的事情或倾听属下的意见。
（3）主管需面对许多突发事件，他要花时间去面对这些可能是微不足道的事情，工作流程因而被打断，时间显得支离破碎，使他难于静下来完成一件事情。
（4）主管位置越高，与属下间的关系越有隔膜，造成他的意念无法被属下了解。
（5）一个被动的主管是无法订定自己的工作方针的。
6．了解应有职责
1）对内部门的责任：
A．制定大小目标：
主管的基本责任是集合一群人的力量，推动该部门的生产业务运作。
首先要订定目标，令自己和下属有明确方向。
在大目标的前提下，再根据不同的环境和时间设立无数小目标，以辅助达成大目标，为公司建立声誉。
赢取更多客户的支持，扩展业务范围等。
B．负亏蚀责任：
公司因某下属的疏忽而蒙受名誉或金钱（尤指质量差、效率低）上的损失，其最终的责任落在主管身上。
主要原因是该员工是取得上司的信任而提拔出高职，他的疏忽，均证明其主管选拔人材的眼光有问题。
C．确保每位下属了解自己的职务：
当发现下属尚未充分了解自己的职务而表现欠佳时，需先反省是否自己没有给他明确的工作指示。
不要无故调动下属之间的工作范围，以免他们无所适从，除非是由于有另一套新计划。
D．裁减冗员：
冗员太多，会浪费资源，更影响其他同事的士气。
颓风一旦扩散，原来勤奋的员工也因多做少做待遇一样而放缓工作效率。
E．全民皆兵：
一间公司或部门是不会因少了任何员工而停滞不前的，明智的主管应量才而用，一旦遇上叛变的员工，可立刻调配人手，不致影响该部运作。
F．杜绝专权：
主管之下设有组长、管理员的职位，用以管理一组人，组长弄权或不能下情上报会堵塞沟通渠道，令该组员工的效益跟不上其他级别。
G．制造良好风气：
上司的个人风格会影响该部的风气；
一位性格鲜明、态度温文而开朗的主管，下属必须敬佩而服从分配及做事更有干劲；
使该部门的风气趋向健康和热烈，是主管的责任之一。
2）对外部门的责任：
若该部的内部组织已达完善，在稳固的后防及根基下，主管的权责也包括对其他部门联系。
许多上司将工作交给下属后，便恍如置身度外，要下属自负盈亏似的，事实上，主管的关心与否，对一个部门员工的士气有莫大的影响，若没有自己上司的多方面支持，实难全力以赴。
A．良好的部门声誉：
主管个人行为不正，会直接影响该部的声誉，下属也受影响，这对于要与其它部门联络的人员而言，是件较艰难的事。
B．为下属建立地位和权力：
主管应主动指导下属及适当授权，切不可任由他们自行摸索，这样除浪费时间外，也得不到外部的准确资料和受人尊重，更得不到下属的信服。
7．掌握业务资讯
1）掌握越多的重要资讯，才能充分发挥你的实力。
2）只有掌握充分准确的资讯，该部的计划才可顺利推行及实践。
3）身为主管若能谦虚地请教同仁，应能取得许多有益的情报。
4）吸取本部的资讯是不足够的，我们应该广泛在吸取其他部门的动态和讯息。
透过这些讯息从他们身上吸取经验，并向改革好的部门讨教。
5）多与其他部门的主管沟通，彼此交换自己部门的业务资料，在对方的作业手法里启发自己或会因此获得创意的灵感，可引为己用。
8．擅于掌握时间
不懂得管理时间，不但影响工作表现，更会带来沉重的工作压力。
身为主管，在平日的工作里，需面对一些问题：
如突如其来的打扰、突发事件、质量问题、开会等。
这些繁琐事务，占据了不少时间，要处理得宜，使自己的工作有计划地推行，便须着手审视现行的工作方式，改进自己利用时间的方法。
1）规划工作时间：
主管应有规划时间的作风，每天规定某段时间，专门处理琐碎事宜或与下属在谈，而余下时间应处理较重要的工作。
2）应付突发事件及打扰：
首先判断事情的重要性，然后委派有关管理员处理，有需要才亲自处理；
有人在你忙碌中说有事商讨，你应婉转地打断他的说，问明来历，若可稍后处理的事情就约时间详细商讨，若是紧急事情才立即处理；
切不可抱一律拒绝的态度，因这些突发事件或打扰可能是有建设性的。
3）控制会议流程：
主管们应掌握开会的技巧和了解开会的意义及目的，开会的目的是宣布事情、讨论事项或解决难题，所以事前须作好周全的准备。
会议一般分两种：
一种是主管自己召开的内部会议；
一种是上级召开的公司会议。
A．内部会议：
开会前要做好准备功夫，开会通告上应附有关的资料和文件，使与会有关人士可事前对各面议案深思熟虑，避免开会耽误的时间过长。
要懂得灵活打断无关的讨论，防止离题太远。
要让对议案有独到见解的人能充分发言。
资料文件应避免太长或过多，致使收到的人无心阅览。
资料文件的发出时间不宜太早或太迟，会容易掉失或谈忘，或没有足够时间消化该批资料文件。
B．公司会议：
开会前，应准备好有关资料，写好需发表的内容；
开会时，将会议重点扼要记录，尤其是对该部的要求。
留心聆听其他主管发表的议案，从中吸取经验和得到启示；
散会后，整理有关资料，通知有关人员贯彻执行会议要求的工作，思考会议提出的问题。
9．认识管理意义
1）要发挥管理的作用，需透过四个步骤去进行，包括：
所有事都需有计划；
付诸行动，实践计划；
根据计划进行及反省和核对；
作出修正。
由此可见，全部工作的进行，皆以计划为中心。
2）身为主管，必须明白到“因循苟且”、“依样画葫芦”的手法并非称职的管理者所为，你自应有一番作为，令你负责的部门因有你的管理感到自豪。
作为主体的你，应按个人的想法尽速计划好一切，这是管理者的责任和义务。
3）一切由自己负责有计划地推动和执行工作，是管理的本质。
附1：
管理基础知识提要
所谓管理，就是为了达到既定的目标，采取有效的手段和方法，对有关人、事、物、时间、信息进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动。
还可以从以下几方面加深对管理的认识：
1）管理是有目的的活动；
2）管理的对象包括人、事、物、时间、信息等；
3）管理的手段和方法主要是计划、组织、指挥、协调和控制，称为管理五要素或五职能。
1、计划计划就是依据生产经营单位的设备、原材料、资金、人员等生产要素以及经营条件的状况和发展趋势，确定生产经营单位在一定时期内所要达到的目标和为实现生产经营单位目标在行动上应遵循的途径、步骤、手段和方法等。
一个生产经营单位的总计划是由一系列不同性质的计划组成，有不同范畴的，如设计开发、营销、生产、技术、财务、安全等。
有不同时间的，如周、月计划、年度计划、五年计划、十年长计划等。
一个好的计划应具备以下四个特征：
（1）统一性；
（2）连续性；
（3）灵活性；
（4）准确性，同时，计划订制时应遵循SMORT原则：
（1）明确具体；
（2）可衡量、可量化；
（3）现实可行；
（4）可达成；
（5）有时间限制。
2、组织组织就是建立组织机构和配备机构人员，明确机构的设置，机构的职责和人员的选拔，训练和考核是组织的主要任务。
3、指挥当组织机构建立后，管理的重点就是如何发挥指挥的职能，使各部门和有关人员都能履行各自的职责，在各自的岗位上做出最好的贡献，从而使整个组织有效的运行起来，以达到生产经营单位的目标。
指挥形式有运用职权性质的，如实施领导权，推行计划的实施；
有顾问性质的，是领导的依靠，是一般加强力量，通过领导解决问题；
有教练性质的，通过示范和演绎来规范和推进。
4、协调协调就是整合所有的活动和力量。
生产经营单位的活动作为一个整体或者系统，为了实现目标，就必须使生产经营单位的各项活动相互衔接、密切配合，做到和谐一致。
协调工作相当重要，没有好的协调，再好的计划都没法实施。
做好协调工作的有效方法：
一是召开协调会，讨论情况、问题和要求，明确任务和目标，统一认识。
二是选拔联络人员和建设沟通渠道，随时了解情况、发现问题、沟通信息、解决困难。
5、控制控制就是检查、检验行动是否与目标的实现一致，及时纠正，保证目标的实现。
控制的方法可以是控制过程、控制关键人员，或者控制终端结果。
有效的控制，应具备以下特征：
①控制在有限的时间内进行；
②对有关人员的奖励和惩罚必须严格；
③控制必须是指挥统一的。
在管理的全过程中，计划是管理的出发点，也是各项活动的依据；
组织是其他各项管理职能得以发挥作用的基础；
指挥、协调和控制则是保证组织各项活动正常进行的必要条件。
管理是目的性很强的活动。
管理的目的是解决资源的有限性。
如果资源无限的，则不存在管理的问题。
概括管理的目的，就是人尽其才，事得其人，物尽其用，时尽其限。
（B）怎样树立主管形象
1．培养领袖气质
1）一个人成功与否与个人影响力有关系，所谓领袖气质，是指你对别人的影响力，它不是源自你所拥有的权势，而是建立和维持积极的人际关系。
2）从别人愿意自动为你效劳的程度中可反映个人影响力的大小，若多人为你做事，则影响力强；
反之，影响力较弱，越多人帮助你，你的人际关系网络越大，个人力量则越强。
3）一位以关怀体恤作为领导基础的主管，下属们因对他怀有强烈的正面的情感，自然愿意亲近和服从他，工作起来也较起劲。
4）相反，只依仗职位的力量而非靠个人影响力，用权威和责罚的权力促使下属听命行事，只会令下属奉命行事或草草了事，因他们对这位主管的情感淡薄，甚感怨愤。
5）具备影响力主管的特征通常是：
关怀体谅、和蔼可亲、值得信赖、诚实坦然及有默契。
6）缺乏影响力主管的特征通常是：
冷酷无情、漠不关心、不尊重人、器量窄、奸诈、迟钝等。
总之，成功的主管应借关怀体恤，来激励下属做事的欲望，并在过程中建立个人影响力，即培养领袖气质。
2．树立良好榜样
其身不正，何以服人？
言传不如身教。
1）作为一个主管，向员工推销正确观念是必须做的事，但只是言教是不足够的，须以身作则，如准时上班，严守公司定下的作息时间，对任务采取积极进取的态度，尽量不被私事占用公事时间和地方，是主管最基本要做到的事。
2）如果你也是个凡事拖延的人，就别期望别人准时完成你下达的任务，你得严厉依照自己的时间表办事，不能因某人来访谈上半天，将应有的工作拖延，答应了别人的要求，必须准时做到，建立良好的榜样，方有资格谈论下属或别人的延误。
3．态度亲切诚恳
1）要取得同事之间的合作，最好表现出亲切诚恳的态度，这样会令下属工作得更起劲；
一副拒人于千里模样的主管，会令下属仿如置身于冰冷空寂的空间，工作的热诚也会降温。
2）下属通常会喜欢一位亲切待人的上司，而会讨厌一位冷漠严峻的上司，理由是人的尊严在作祟，下属会因上司亲切对待自己感到有重要性，做事有干劲；
相反，面对以命令口吻及态度冷漠的上司，会因尊严受损，而做事提不起劲。
4．对上司不卑不亢
1）既定了正确观念和亲切形象，下属最好奇的是看你面对你的上司或老板时的态度。
2）对待上司必恭必敬是无可厚非的行为，但切忌乱捧，过分诚惶诚恐，只要做妥主管份内的工作已足够，只有愚蠢的上司才会因被下属奉承，而感到沾沾自喜，一个主管有没有情操，视乎他如何对待卑微的人物，而不是从他奉承老板的行为中得知。
3）作为下属，最不屑自己的上司向再高层的人卑躬屈膝，若引起了下属不屑的情绪，便再难挽回他们对你的尊敬，辛苦树立的形象将毁于一旦。
5．处理公正无私
1）偏心是人类常犯的缺点，或许你认为下属甲的潜质较优厚或与你交情较深，下属乙即天性愚鲁或与你交情较浅，所以事事均纳甲的意见，而埋没乙发挥的机会。
2）又或许你明知下属甲欺负乙，处处阻延乙的工作，以先达到自己的工作为目的，但当乙向你投诉时，你却敷衍了事。
3）你或会认为以上两点都是对的，因你笃信适者生存，不适者遭淘汰，重用优秀者之类的格言，但你待人处事不公平的行为，会影响你的人格和声誉，所以应适当和公平的处事待人。
4）须知你的观察和选才能力并非绝对正确，乙的处事能力会因甲的阻延，以及你的冷漠对待而大打折扣，他的才干就因你待人处事不公正的态度而被埋没了。
5）无论资质非凡或平庸，都会有分辨是非之心，下属甲明知你有意偏袒他，但他绝不感激你，反而怕有潜质更优的员工加入该部门，而他所遇的对待可能会与下属乙相等，这样会造成下属甲处处阻延所有新员工的工作而为保自己的地位，那么你就不会有更多得力助手。
6．保持情绪稳定
1）喜怒无常，不仅对自己不利，更影响下属的心理行为，工作的效率及质素必然下降。
2）不应把个人情绪的起伏带到工作上，要下属或其他同事去承担你的不快，因而影响部门的工作气氛，加重了下属的精神压力，是一个失败主管的行为。
3）一个容易发脾气，拍案骂人的主管，尽管他工作积极、守时、果断或公正无私，但却也逃不过众叛亲离的结局。
4）下属一旦做错事，主管应与他分担责任，并分析出错的原因，如此一来，将使下属更信服，并且更放胆去处理一些棘手问题。
5）倘若下属像你一样，遇上难题即恣意咆哮，那么办公室里必然出现精神压力问题，每天上班如上战场般随时被别人疲劳轰炸，那份心理负担直接影响工作的效率和质素。
6）主管的失仪，会令下属感到尴尬；
主管尚且不能控制自己的情绪，又如何能照顾下属因公事引致的困扰呢？
高效能人士的七个习惯：
主动积极
以终为始
要事第一
双赢思维
知彼解已
统合综效
不断更新
附二：
（C）管理“人”的方法
1．怎样指导下属？
1）主管的个性、经验和处事方法均影响着其如何行使指导权力，指导权力划分三种：
A．权威型：
独断决定，对下属的指导和监督以命令行之。
B．放任型：
由部属决定，除非部属提出要求协助，否则主管从不积极更改或调整意见。
C．民主型：
征询下属的意见后才决定，主管只提供有关的情报或协助部属间的意见。
2）主管应因应事情的性质及下属的不同特性来采用适合的指导方式：
A．采用权威型的领导方式：
若下属对本身工作失去信心，依赖心理较强，是源于因初次担任该项工作，认为自己缺乏有关的知识或技术，而难以完成任务，这时下属都会希望权威型的指导。
另外，当遇到要在短期间发挥高效率，并要集结一大群人共同完成一件事时，亦应采用权威型的指导方式。
B．采用放任型的领导方式：
对于一些自立心理强烈、能力颇强，对工作充满信心，更认为由自己担任此项工作，较其他同事有把握和自信；
另外他本身有一番研究和创造心得，这种下属应采有放任型的指导。
C．采用民主型的领导方式：
下属的依赖心理与自立心理混杂时，而对本身的工作有自信，但却担心自己所采用的方法并不符合主管的要求，这时下属悬疑不决之际，均希望主管从旁指点迷津，这时应采用民主型的指导。
2．怎样发挥下属的工作能力？
强将手下无弱兵，尽量委派工作给下属，证明你的选贤任能的眼光。
1）要下属发挥其工作能力，主管们应切忌犯下列的毛病：
A．你经常打岔他们：
当下属正兴致勃勃地起劲工作时，你却要他找一份不重要的文件。
B．有弹没赞：
无论下属多么努力，你永远摆出一副怀疑的样子，直接打击他们的信心。
C．猜忌多：
对稍为进取的下属，你便怀疑他们的居心，像深怕他会取代你的位置。
D．朝令夕改：
当你已安排工作给下属，但经常更改原来的安排，使下属未到最后一刻，也不敢进行下一步的工作，以免前功尽废。
E．太善忘：
下属明明已向你报告工作进度，或某计划已得到你的批准，但历时不久，你竟忘记或要求他再做一份给你。
F．唯我独尊：
认为自己是公司的灵魂，下属只是照指示办事的傀儡。
2）让下属各尽所能，各展才长，对主管百利而无一害，归根究底，功劳将归主管，高层除赞赏该员工的工作表现外，最主要是嘉许主管的高度得宜和管理有道。
3）要鼓励下属发挥工作能力，主管应摒弃明星式的表现和独裁的作风，改采取咨询式听取员工的意见；
鼓励他们发表意见，如他们认为开某个会议或做某项工作是浪费时间，主管应重新审核，将该会议或工作转换另一种方式，或缩减内容和时间，甚至取消。
4）真正位高权重的人不会为琐碎的事忙得团团转，他的主要职责是选贤兴能，培养出有才干的下属；
主管应与下属分工合作，不能将工作独揽在身，这样的主管才值得骄傲。
5）主管应有计划地透过宣传、培养和指导各阶层的人员（由组长、仓务员、管理员、文员甚至工人）均知道和了解公司发展的动向、目标，以及你所负的责任，让大家都能清楚自己工作的目的，与你共同努力达成目标。
6）在托付工作的同时，应把权力一并交托，两者不可或缺。
下属在收到交托与权力之后，定会增加自信进行工作；
就算下属未能完成工作，你也不应表现自己在替他们收拾残局，这不但使下属习惯性不负责任，也加重了自己的负担。
但你可暗中指引或提供建议，让他自行考虑及完成工作。
3．怎样使下属依期完成工作？
下属不是傀儡，也不是强人，你有责任作宽紧适度的管制与协助。
1）身为主管，只是责骂和埋怨下属的工作效率，只会增加对方的不满，绝不会增加你的声望。
2）所以当下属未能如期完成工作时，主管应检讨一下，问题是否出自自己身上。
例如：
你有否让下属明白你的要求；
工作是否超过下属的能力范围；
完成的期限双方是否意见一致；
有否误导下属对该项工作的不重视等。
3）当审视过没有犯以上毛病，就应追踪下属的工作进度，但必须有技巧，以免增加他们的压力。
平时可在闲谈中，问及有关工作的进展。
这样做使你能预算完成的日期和防止下属无意间偏离指标。
另外，在适当时间应做出赞赏态度，增加下属的自信。
4）切忌诸多意见，既然将工作托付他人，也应连权力一并交付，若叮嘱下属凡事请示你才进行下一步，不放手让他们干，只会妨碍工作进度，而事情办妥后，下属也无成功感可言。
5）主管应懂得在适当时候加点压力给下属，表示你重视他们正在努力的工作，但切忌拍案叫骂，这对下属而言，变成沉重的心理负担。
6）主管不应强迫下属紧依程序或制度进行工作，应懂得适当及灵活运用，因为制度是人建立的，便应该由制度迁就人，而不是由人迁就制度。
若太执着程序或制度，只会影响工作进度和令人感到泄气。
对一些事拖泥带水的下属，主管可采取较强硬的措施，告诉他们必须在定下的限期前完成任务，应以此作努力目标，绝不能因琐碎事情而受阻延。
4．怎样提高士气？
主管的态度最能打击士气，也最能提高士气。
1）工作对每个人都是极为重要的；
工作除可赚取收入，还能满足人的欲望和提供发挥个人潜能的机会。
2）无论员工的能力有多高，若他缺乏发挥的机会，自会感到沮丧，因而影响工作表现，削弱士气。
因此主管们应提高士气，激励员工发挥更大的工作效率。
3）影响员工的士气低落的原因：
A．涉及员工缺点：
包括本身性格、工作态度、健康状况。
B．组织气氛与管理因素：
包括组织结构混乱、工作安排欠妥善，缺乏管理阶层的支持，有责无权、工作压力大、没有挑战感、发展机会微等。
C．涉及外在因素：
包括来自家庭及财政问题的困扰，市场不景气减弱转工机会，不获赏识或被人排斥等。
4）要提高下属的士气，便须针对上述的影响因素来作出改善：
A．员工方面：
可提供在职训练，加强他们的自信心，及注重员工的身心健康。
B．组织和管理方面：
须订立明确的组织目标，提高管理阶层的支持，避免员工出现孤军作战的情绪，妥善地安排工作。
C．外在因素：
应向上级提交改善工作环境和条件的建议，例如：
修订合理的工价和提出员工的需求；
重视员工的提案；
促进员工之间沟通的渠道。
5）为改善士气，主管可透过赞赏来强化员工的工作表现，要员工获得工作的满足感，就要扩大其工作的范围和丰富工作的内容，使原来沉闷的工作化为具有挑战性。
6）主管在分配工作的时候，尽量避免将工作细分为缺乏意义、重复而简单；
应使下属透过工作任务的完整性，来体验到努力后的成果，一份参与感油然而生。
7）主管应给予下属决定工作程序的权力，借此增加其责任感和独立能力。
当下属完成工作时，主管亦不妨就其表现和效率作出回应，这样可增加下属对工作成效的了解。
综合而言，丰富工作的内涵、改善管理制度、加强福利政策，均能提高员工的士气和满足感，令离职率、怠工情况减少。
5．怎样批评下属？
下属会从主管的批语技巧中，判断主管的领导能力，所以批评下属应恩威并施及权衡轻重，才能使他们接受。
1）恩威并施：
A．别以为从不责骂下属便是一个好主管。
责骂可说是对下属工作表现的一种评价；
相信绝大多数员工都不愿意上司对他们的工作成绩无动于衷，不论是称赞或批评，至少他的工作获得你的垂注，而非没价值可言。
B．精明的主管擅于称赞和责骂下属，这亦是主管流露出对下属的栽培，使其成长的心态，是表现其爱护之情的一体两面。
C．主管应透过称赞和责骂去激励下属改进和发愤图强。
你应明白“如果爱护一个人的话，要五分教导、三分称赞、两分责骂、恩威并施”的概念。
D．上司批语下属时，应以“责骂其行为，但不伤害其人格”为原则。
责骂时应一针见血，切勿絮絮不休，不要揭露疮疤，引起负面影响。
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