自考现代管理学复习笔记文档格式.doc
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1、研究生产力方面的问题
2、研究生产关系方面的问题
3、研究上层建筑方面的问题
二、
管理学的学科特征
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科
2、管理学是一门定性和定量相统一的学科
3、管理学是一门软科学
4、管理学具有鲜明的时代特征
5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科
三、
现代管理学及其特征
现代管理学的特征：
1、变革性
2、开放性
3、严密性
4、实用性
四、
现代管理学的研究内容
1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题
2、关于管理职能的基本问题
3、关于管理方法与技术的基本问题
第三节
学习现代管理学的途径与方法
学习现代管理学的途径
以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验和管理理论，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提
2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点
3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件
4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
学习现代管理学的具体方法
1、比较研究法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。
2、定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。
3、历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。
4、案例研究法
是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。
5、理论实际的方法
把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性认识法。
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第二章
管理思想的产生和发展
第二节、古典管理理论
古典管理理论主要是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》，以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉和“韦伯”代表的〈科层组织理论〉
科学管理理论
泰勒主张“差别计件工资制”。
一般管理理论
法约尔分析的管理的五项职能：
计划、组织（人力和物力）、指挥、协调、控制
提出了14项原则：
1、劳动分工
2、权力与责任
3、纪律
4、统一指挥
5、统一领导。
6、个人利益服从集体利益。
7、合理的报酬。
8、适当的集权和侵权。
9、秩序。
10、公平。
11、保持人员稳定。
12、首创精神
13、人员的团结。
14、跳板原则。
第三节、行为科学理论
行为科学是指运用心理学、社会常理夜方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。
一、早期行为科学理论（代表人物：
梅奥）
二、后期行为科学理论
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论
激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、改选型激励理论）
2、有关人的特性方面的理论
麦格雷戈的X理论—Y理论、阿吉里斯的不成熟—成熟理论、沙因的人性假设理论
3、有关领导行为方面的理论
勒温的将领导方式：
专制式、民主式、放任式工。
利克的专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式
第四节、系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林
一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容
二、现代管理理论的丛林
1、管理过程学派（法约尔）
2、经验主义学派（德鲁克）
3、社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）
4、决策理论学派（西蒙）
5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）
6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒）
第二章、决策方法
决策方法概述
一、决策方法的含义：
是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。
是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。
二、决策方法的分类
1、根据学科基础的不同
第一类：
解析方法（运筹学方法）第二类：
计算机类的仿真技术（风险评审技术、图示评审技术）第三类：
在社会学、心理学等基础上民展起来的方法（专家决策法、问题分析法、防范分析法）
2、根据理性因素在决策中的地位，第一类，理性决策方法（即合理决策方法，分完全和有限理性决策方法）第二类，非理性决策方法（渐进决策方法、政治协调决策方法、集体决策方法、博弈方法、预测方法）第三类，综合性决策方法：
是指综合运用理性决策方法和理性决策方法以发挥最佳优势的一种新的决策方法。
3、根据决策方法与技术的性质来划分定性决策方法（价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性分析法）和定量决策方法（盈亏平衡分析法、预测分析、回归分析、投入产出分析、模糊分析、决策树分析法）
第二节、定性决策方法（决策“软”方法）
一、个人判断决策法：
是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和趋势、决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。
二、头脑风暴法：
（专家会议决策法）是指采用开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。
分：
直接头脑风暴法（畅谈会法、智力激励法）和质疑头脑风暴法
1、实施头脑风暴法的步骤：
明确议题。
确定人选。
“热身”阶段。
介绍问题。
重新叙述问题。
专家提出方案。
会后设想处理。
2、实施头脑风暴法的原则：
“庭外判决”原则。
自由畅想原则。
追求数量原则。
取长补短和改进原则。
3、头脑风暴法的缺陷
①头脑风暴法的实施成本比较高。
②头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求。
③易受“潮流”思想的影响。
三、德尔菲法：
是指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；
经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。
1、德尔菲的特征：
匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性
2、使用德尔菲法要注意的问题
⑴给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断。
⑵所问问题应是专家能够答复的问题。
⑶侃过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。
⑷保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。
3、德尔菲法的应用程序（德尔菲法是一种费用低、效果好的决策方法）
⑴设计函询调查表（在设计函询调查表是要注意：
①应对德尔菲法作简要的说明。
②问题要集中并有针对性。
③要注意问题的一致性。
④用词要确切，避免使用含义模糊的语言。
⑤调查表要简化。
⑥要限制问题的数量。
⑦不应强加领导者个人的意见。
）
⑵组成专家小组（需要考虑：
①所选择的专家应该是对所需解决问题领域比较了解的专家，并且最好是直接相关的专家。
②要注意专家知识结构的合理性。
③专家小组的规模要适度。
[人数：
20—50]⑶进行函询调查
⑷分析统计结果
4、德尔菲法的局限性
⑴易受主观因素的影响。
⑵缺乏深刻的理论逻辑论证。
⑶方法论的约束较强。
⑷妨碍重大问题的突破。
四、模拟决策法
1、概念：
是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个所要天空的实际系统的结构和功能相相似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。
模拟决策法往往用大型、复杂系统的决策。
在决策过程中，模拟决策法具有重大的意义：
⑴
它有助于提高人们认识的准确性和可靠性。
⑵
决策模拟对于人们实践活动也有重大意义。
1、
模拟决策法实施的步骤：
⑴建立模拟模型。
⑵模型的运行。
⑶对模型进行分析。
（分析模型的结构和功能。
分析模型与将要进行的全面实施之间的关系。
2、
模拟决策法的优缺点：
优点：
①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。
②模拟决策法可以指导现实的决策活动。
③模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险性的试验。
④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。
⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。
⑥模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们认识水平的提高。
缺陷：
①模型的主要目的只是主决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。
②模型要提供的是了解而不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完美的模型。
③模拟决策法的成功与否，需要管理方面的支持，需要借助分析人员和决策者的经验和洞察力，具有一定的序观性④模拟决策法对实际系统功能与特性的估计也并不很精确，仍然存在一定的误差，有可能导致决策的失误。
五、方案前提分析法（特点是“迂回探索”。
是分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。
方案前提分析法的优点：
步骤：
第一、分析方案，找出各种方案的前提假设。
第二，在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论经。
第三，在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。
第三节、定量决策方法（决策中的“硬”方法）
定量决策方法的分类
⑴确定决策方法：
指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。
（盈亏平衡分析法，线性规划法、排队法、微分法、经济批量模型
⑵风险型决策方法：
条件：
存在着决策者希望达到的目标；
存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案；
存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；
决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估计和计算出各自然状态的概率；
不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）可以计算出来。
（决策表、决策树、灵敏度分析。
⑶不确定型决策方法：
当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知，这种情况下的决策就是不确定型决策。
（好中求好标准、坏中求好标准、现实主义标准、合理性标准、最小最大后悔值标准、主观概率标准）
定量决策方法的优缺点：
提高了决策的准确性、最优性和可靠性。
可使领导者、决策者从常规决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可靠性。
缺点：
对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本无法量化的；
数学手段本身比较深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它掌握起来也不容易；
采用数学手段或计算机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。
二、决策树法
决策树法是用树型图的形式，找出可以供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。
决策树的构成要素：
决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点
决策树的绘制：
绘制过程是从左到右。
首先，要给出决策结点，用方块表示；
其次，按照不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝；
再次，在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示；
最后，由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角表示。
3、
运用决策树法的步骤：
第一，把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按一定顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别决策结点和各状态结点，以便适当地归类并对计算进行核校。
第二，标注每一状态结点分枝出现的概率值。
第三，进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。
第四，进行不同方案的比较，选出最佳方案。
4、
决策树分析：
概率估计（主观概率是指那些没有先例，不能由统计规律确定的概率。
客观概率是根据个人知识经验对某件事民生的可能程度进行的猜测。
5、
决策树法的优点：
决策树列出了决策问题的全部可靠方案出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择。
能直观地显示整个决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。
在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有得作出正确的抉择。
6、
决策树的缺点：
使用范围有限。
使用时主观因素较大。
三、数学分析法
1、数学分析方法的内容：
①数学化（线性规划、整数规划、动态规划、对策论、排队论、存货模型、调度模型、概率统计）②模型化（解决决策问题的具体数学模型）③计算机化
数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的、反映事物联系的数学模型。
这种模型的核心是运用数学方法。
数学分析方法的应用：
掌握数量关系是运用数学分析法的前提。
如果决策者和有关专家能够把握决策对象的数量关系，运用数学分析法进行预测和决策，就会速度快、效率高、数据准确、结论可靠。
在决策实践中采用哪种数学分析方法，与决策问题的性质和特点有关，第一，问题本身包含的变量数目；
第二，决策环境的不确定程度；
第三，时间因素的影响。
常用数学分析方法简介我自考网,自考白皮书
⑴线性规划法（是解决多变量最优决策的方法）要求：
①线性规划的目标函数和约束条件议程应该是线性函数。
②决策变量应该是连续分布的，其数值可以是整数、分数、小数；
③目标函数应该是单一的。
④线性规划模型应该是确定性的，其中的参数和系数应该是已知的。
⑤线性变量不能是负值。
⑵盈亏平衡分析法（企业经营决策常用的）就是分析产品的销售量、成本和利润之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳方案。
任何一种产品在成本包括[固定成本、变动成本、总成本]⑶好中求好方法（乐观法、大中取大法）步骤：
①确定各种可靠方案；
②确定决策问题将面临的各种自然状态；
③将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。
④在每一个方案中选取一个最大收益值；
然后将各个方案的最大收益值进行比较，再选取其中最大的一个收益值，它所对应的方案为最优方案。
⑷坏中求好决策方法（悲观法）
坏中求好决策方法的步骤：
①确定各种可行方案。
②确定决策问题将面临的各种自然状态。
④在每一个方案中选取一个最小收益值；
在所有最小的收益值中，选取其中最大者，将其所在的方案定为最优方案。
第二编
管理职能
第三章
决
策
决策概述
一、决策的含义与类型
决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。
（从现代管理学的角度）
决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
（从管理学的角度）
2、决策的类型
（1）根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同
（战略决策与战术决策）
战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。
战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
（2）根据决策内容的具体情况不同
（程序化决策与非程序化决策）
程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。
非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。
（也称“非常规决策”）
（3）根据决策所处的时期不同，
（平时决策与危机决策）
平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。
危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。
（4）根据决策所要解决的问题不同，
（初始决策与追踪决策）
初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。
追踪决策的特点：
1、回溯分析
2、非零起点
3、双重优化
（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同
①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。
②非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。
③风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。
决策与预测的关系
预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。
1、预测是为决策服务的
2、预测贯穿于决策的全过程
3、预测和决策的区别
预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。
预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
决策理论与决策模式
决策理论学派
决策理论学派的观点：
1、强调了决策在管理中的重要性
2、分析了组织在决策中的作用
3、阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、抉择活动、审查活动阶段）
4、提出了决策的准则。
5、归纳了决策的类型。
6、研究了信息对决策的影响
二、决策模式
决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。
一）
理性决策模式（科学决策模式）
主要内容：
（1）、提出了“最优决策准则”
1）
设计了严格的决策程序
2）
要求决策运用科学方法
3）
把决策过程看成是一个理性分析的过程
二）
渐进决策模式（美国
查尔斯。
林德布洛姆）
1、决策过得是一个按部就班的过程
2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改
三）集团决策模式（美国
戴维。
杜鲁门和厄尔。
莱瑟姆）
1、集团的互动是公共决策的核心内容
2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果
3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同
四）精英决策模式（最早
法国
圣西门）
1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人
2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。
3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程
4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。
5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。
6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。
决策程序与规则
决策程序
1、发现问题
（察觉问题
界定问题
陈述问题）
2、确立目标（决策目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）
3、拟定方案（提供多种备择方案
考虑决策方案的多因素性）
4、选择方案
二、决策规则
决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。
1、全体一致规则（一票否决制）
2、多数裁定规则（简单多数规则
绝对多数规则）
第四节
决策体制
决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。
决策中枢系统
主要任务：
1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案
二、决策咨询系统
决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。
1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究
三、决策信息系统
决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。
1、收集信息（注意：
范围尽可能广泛
历史的待续性
信息收集要有预测性）
2、加工信息（要求：
及时
准确）
3、传递信息（类型：
纵向传递
横向传递
综合传递）
第四章
组
织
组织概述
组织的基本构成要素：
目标人员
物财、信息、机构
职位、权责、程序、规制
管理职能的组织设计的核心任务是：
通过巧妙地安排组织成员之间的分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间知识和能力的互补与相互助长，使个人的长处充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果、效率和效益。
现代组织理论将组织的整合状态分为：
管理体制、组织机构、运行机制
升级会员 