自考人力资源管理专业本科毕业论文一文档格式.doc
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（三）重要性…………………………………………………………………………4
三、绩效评估与员工激励的关系……………………………………………………5
四、通过绩效评估实现员工激励……………………………………………………5
（一）避免绩效评估中常见的几个误区……………………………………………5
（二）评估内容的合理公平性………………………………………………………7
（三）评估结果的反馈与员工激励的实施…………………………………………8
五、总结………………………………………………………………………………9
参考文献…………………………………………………………………………9
【摘要】在市场经济发展越来越完善的今天，一个企业的成长与壮大靠的不再是单纯的资本与技术的投入，如何使资本，技术以及其他资源充分合理的利用成为企业所考虑的首要问题。
作为资源环节中最重要的一块——人力资源，已经不再是作为一种成本来看待，而更多的是把他作为一种突破口，来实现企业的效用最大化。
因此，与之相适应的企业人力资源的绩效评估机制越来越被企业所重视，公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色，同时也能达到企业各项职能与资源的整合，促进共同的发展。
所以，绩效评估旨在起到一种杠杆作用来达到激励的效果，下面将具体的来介绍两者之间的关系。
【关键词】人力资源绩效评估员工激励
一、绩效与绩效评估
（一）绩效的含义
绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；
对员工个人而言，绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
具体表现有以下几个方面：
1.结果
绩效的本质其实就是对完成任务的评价，所以它必然是一种结果。
2.能力
绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。
3.勤奋
一分耕耘，必然就有一分收获
4.人际关系
善于处理关系的员工，绩效往往也不错。
因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；
与客户关系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。
（二）绩效评估的内涵
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
绩效评估其实就是对绩效的具体化，指标化，可以让人直观的看出绩效的大小与好坏。
二、员工激励的重要性与必要性
（一）员工激励的内容及特点
员工激励的内容可以分为两种，一种是有形的激励，一种是无形的激励，有形的激励包括实物奖励，奖金，奖品等；
无形的激励包括职位晋升，荣誉称号等。
员工激励的特点有以下几种：
1.激励的结果不能事先感知
激励是以人的心理作为激励的出发点，激励的过程是人的心理活动的过程，而人的心理活动不可能凭直观感知，只能通过其导致的行为表现来感知。
2.激励产生的动机行为是动态变化的
从认识的角度来看，激励产生的动机行为不是固定不变的，受多种主客观因素的制约，不同的条件下，其表现不同。
因此，必须以动态的观点认识这一问题。
3.激励手段是因人而弄的
从激励的对象来看，由于激励的对象是有差异的，所以人的需要也干差万别，从而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受能力也各不相同。
要求对不同的人采取不同的激励手段。
4.激励的作用是有限度的
从激励的程度上看，激励不能超过人的生理和能力的限度，应该讲究适度的原则。
激励的目的是使人的潜力得到最大限度的发挥。
但是，人的潜力不是无限的，受到生理因素和自身条件的限制，所以，不同的人发挥的能力是不同的。
（二）必要性
1.背景
随着市场竞争的愈来愈激烈，人才争夺与人才之争的炽热化，谁拥有最优秀的员工，掌握着最先进的人才，谁就能在竞争中保持领先，并且不断的提高着自己的软实力。
因此，有效的激励机制在人才优化上起到的作用是不可代替的。
2.从业人员现状
从我国的平均教育水平上可以了解，我国接受过高等教育的从业人员人数比较少，整体素质不高，通过必要的激励措施可以增强他们的竞争意识和吸收更加优秀的人才。
3.员工激励的现实意义
哈佛大学心理学家教授威廉詹姆斯调查发现，在按时计酬下，员工只发挥20%~30%的能力，在充分激励后能发挥出潜力的80%~90%。
他认为，员工在正常水平下所做的绩效与受到激励后所产生的绩效存在着60%的差异。
可见激励存在着震撼的力量，采取科学合理积极有效地激励措施最大限度的激励员工可以保持企业拥有永不衰竭的动力源泉。
（三）重要性
对一个企业来说，人员激励的重要性主要体现在以下几个方面：
1．吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2．开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3．留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：
直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。
缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。
因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。
在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4．造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。
在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
正如麦格雷戈（DouglasM·
McGregor）所说：
“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。
”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
三、绩效评估与员工激励的关系
在这之前我们要了解一下绩效评估的目的，在组织中绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；
绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；
它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；
新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；
同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；
绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；
另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。
1.对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2.组织对员工的绩效考评的反馈；
3.对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4.对员工的薪酬决策提供依据；
5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6.了解员工和团队的培训和教育的需要；
7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
在了解这些目的之后我们可以看出，绩效评估的一系列举措都是围绕着企业员工来进行的，通过评估，企业了解员工的优势与劣势，了解员工的需求，了解员工与组织发展相适应与不适应的部分，因此，在这些都掌握的基础上，我们可以将组织的目标与员工个人的理想相结合来实现共同成长，那么这就必须以激励为手段来实现这一捆绑。
通过激励，我们可以有效改进评估中所找出来的不足，同时保持评估中所发现的先进的一部分，反过来，激励又促进绩效的提高，从而在下一个评估期内取得更高水平的绩效。
四、通过绩效评估实现员工激励
（一）避免绩效评估中常见的几个误区
1．不与企业文化和管理理念相一致
考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。
考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：
企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。
2．没有侧重
考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。
3．考评无关内容
绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。
譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩
4.将员工进行比较
想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?
那就给员工排名次，或对员工进行比较吧!
这方法准行。
此外，企业主不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。
这就是企业主所获得的奖赏。
5.认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具
许多公司利用评估表（比如，分为5等）来评估员工。
他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。
一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。
比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。
这就是主观评估的表现。
你应该不断地提醒自己：
划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
6.如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估
这种现象相当普通。
经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。
当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。
多么愚蠢的想法啊!
绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资（虽然有些人的确这么认为）。
再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈。
7.企业主相信自己可以精确地评估员工
企业主自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。
因此，准确评估是根本不可能的。
大多数的企业主都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。
然而，企业主又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。
同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢?
所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。
（二）评估内容的合理公平性
1.评估方法的适用性
运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。
2.评估员工的表现力
员工在企业的表现力主要体现有三：
一是工作业绩。
这是最为重要的，例如，销售人员业务成交次数及替公司带来的营业收入、作业人员的错误率等都应作为绩效评估的指标。
在进行这类数字考核时，要注意理解这些数字所代表的真正意义，切不可迷信于数字。
例如，客服人员接听电话的次数，并不代表他的工作绩效，替顾客解决问题的比例及服务品质才是关键。
二是员工在工作团队中的投入程度。
可请员工为自己的工作团队打分数，以了解团队中每名成员在扮演主管、部属、同事时是否尽到应尽的责任。
三是员工对顾客的贡献程度。
可请顾客评估员工的表现，即使没有代表公司向外接触的员工其实他们一样有顾客，如为公司的另一个部门服务，另一个部门的员工就是这些员工的顾客。
3.评估标准的合理性
绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。
企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：
一是考核标准要全面。
要保证重要的评价指标没有遗漏，企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系；
二是标准之间要协调。
各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突；
三是关键标准要联贯。
特别是关键绩效指标（KPI）应有一定的联贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。
四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。
只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。
倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。
五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点来制定考核标准，使标准具有针对性。
4.提高员工的满意度
绩效评估是一把“双刃剑”，正确的绩效评估，能激起员工努力工作的积极性，可以激活整个组织；
但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。
绩效评估要体现公正、合理、公开，才能赶到激励作用。
5.评估过程的完整性
完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。
（三）评估结果的反馈与员工激励的实施
1.评估结果反馈的内容
评估结果的反馈不仅是把员工最终的绩效成绩告知员工，更重要的是与员工进行沟通，一同讨论评估结果，找到工作的不足之处和改进办法。
并且就所表现的优秀成果予以肯定。
2.评估结果反馈的程序
一是，将员工的绩效成绩告知相应的员工；
二是，将绩效评估的有关问题与员工交流沟通分析出问题和不足，找出值得肯定的地方。
三是，就总体表现来做战略性调整。
3.评估结果应用于员工激励
（1）奖励措施的应用
用一定的物质或者奖金，荣誉的形式奖励高绩效员工。
（2）用于员工晋升
以绩效为一定的依据来设立晋升的标准可以起到很大作用。
（3）用于薪酬
以评估的绩效分数可以设立绩效工资或者作为加薪的依据也可以达到激励的作用。
（4）评估结果应用于培训教育
通过绩效评估，将员工的一些不足找了出来，那么通过教育再培训来实现员工职业技能上的提高可以使得企业的总体绩效达到最大化。
五、总结
公平有效的绩效评估可以激发员工的潜能，充分发挥人力资源在企业中的作用同时也是企业保持不断发展的源泉，二十一世纪真的是比拼人才的时代，选人，育人，留人，发展人才，是所有企业即将面临发展的关键，建立一项有效地绩效评估机制对于激励企业中所有员工以及开发员工潜能将会是任重道远的任务，我相信，随着人力资源学科的发展，公平，科学，有效，合理的绩效评估机制会在员工激励中发挥更大的作用。
[参考文献]
[1]廖明，《中国人力资源开发》，无忧会计网，2007年第9期
[2]唐宁玉，《人事测评理论与方法》，东北财经大学出版社，2008年
[3]方振邦，《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年
[4]张正堂，刘宁《薪酬管理》，北京大学出版社，2008年
[5]石金涛，《培训与开发》，中国人民大学出版社，2009年
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