组织行为学资料(二)Word格式.doc
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如供产销、储运等。
从事人员称为直线型人员。
2职能管理机构。
指直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构，又称参谋机构或职能机构。
如财会、统计、物价、质检、技管、市调、人事等。
参谋人员。
3行政事务机构。
指从事行政事务活动、以提供服务为宗旨的机构，又称服务机构。
如安保、后勤等。
服务人员。
4领导决策机构。
指决定企业政策方针的机构，又称企业的指挥中心，又企业的一级领导组成。
工作专门化：
就是进行劳动分工，使不同的人从事不同职位类型的工作。
其实质指每个人从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
管理层次：
又称组织层次，指组织中建立的授权级别的数量，指企业纵向管理的等级层次，又称等级制结构。
通常分三个管理层次：
最高管理层、中间管理层、基层（作业）管理层。
扁平结构：
组织机构只有较少管理层次，管理幅度较大；
高瘦型结构：
管理层次较多，管理跨度较小。
简化管理层次是一种趋势。
管理跨度：
又称管理幅度或控制跨度，指一个上级直接监控的下级人员的数量。
管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理下属的人数是有限的。
管理跨度的影响因素：
1管理者的能力。
能力强，跨度大；
2被管理者的水平。
能力强、素质高，跨度大。
3工作性质。
工作复杂多变，监管工作量大，跨度小；
4沟通的有效性。
沟通渠道通畅、准确，跨度大；
5监管手段。
手段先进，跨度大；
6管理层次高低。
高层管理跨度较小，低层较大。
管理跨度与管理层次的关系：
管理跨度与管理层次是反相关关系。
在其他条件不变情况下，管理跨度大，管理层次少；
管理跨度小，管理层次多。
管理跨度上窄下宽。
组织层次越高管理跨度越小；
组织层次越低管理跨度越大。
指挥链：
又称命令链，指一种不间断的权力路线，是以管理层次为基础，由高到低的层层指令所形成的链条。
该链条回答了上级向谁发布指令及下级向谁报告工作的问题。
权威是进行有效指挥的基础，指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力，又称职权。
命令统一性是有效指挥的条件，其基本含义是一个下级只能服从一个上级的指挥，否则会出现多头领导。
集权组织：
指决策的制定和权威集中于总部或某个高层管理者的组织。
特点：
权力的责任高度集中，各种决策均由最高层作出，下属部门没有处理权，必须逐级请示。
典型形式是直线制。
分权组织：
决策的制定和大部分权力被转移到下属部门的组织。
各部门可根据环境变化和工作需要作出决策。
典型形式是事业部制
分权与集权的结合：
现实生活中没有纯粹的集权或分权组织，一般都是集权与分权的结合。
集权组织或分权组织只是侧重于集权或分权的组织，绝对的集权或分权组织是不存在的。
企业规模较小，所有活动的权责都落在CEO身上，即集权组织；
组织规模扩大，原有单位拆分成若干部分，各部分享有相应的自主权，即分权组织。
影响集权和分权的因素有：
1环境的稳定程度。
环境剧烈变化，应采用分权制；
环境长期稳定，集权制。
2企业组织规模。
规模小，集权便于统一指挥，迅速决策；
规模大，分权，提高效率。
3企业经营战略。
强调规模，实施一体化战略，集权；
强调协作，分散经营，分权。
4技术业务的特点。
技术稳定，业务单一，集权；
技术复杂多变，业务繁重，分权。
正规化：
指组织中工作的标准化程度。
正规化程度较高，工作者对工作基本没有自主权；
正规化程度较低，工作者的灵活性较大。
个人权限与组织对员工行为的规定程度成反比。
职位：
指每人在组织层次中所处的地位。
一般按组织层次分为高中低三等。
职权：
指由一定的正式程序所赋予的某种职位的权力，是指导或指挥他人的权力。
其特点：
在其位，有其权。
职责：
指在组织结构处于某一职位的某人因完成某一任务、职能或接受委派而被赋予的责任。
不同职位的人担负的职责不同。
职位界定：
确定组织中职位的类型和数目的活动，是对组织中执行一定职务位置的分析和设计。
广义上理解为对企业组织包括生产操作岗位在内的所有岗位进行的职位界定。
职能分析：
是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。
是分析企业部门的具体化，是职位界定的前提和基础。
职能分析的基本步骤：
1明确企业组织活动的内容和范围；
2对确定下来的活动进行分解；
3明确分解后的活动单元的承担单元；
4明确各职能快之间的关系；
5为职能块确定适当的名称。
职位描述：
指工作说明书，指对处于某个职位的个人所应当做或实际所做的工作进行详细描述。
组织结构图：
用一个图形化的记录，反映公司内部占统治地位的正式关系，描述一个组织的正式结构，指出组织结构的一般特征。
企业的组织结构按业务经营部门职权的大小及与职能管理部门的关系，分为：
直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
1直线型组织结构（集权）：
又称直线制组织或简单组织结构，指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。
其特征是：
一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构。
主要适用于小型企业。
优点是指挥统一效率较高。
缺点：
领导能力有限，不适合大型企业。
直线型管理人员：
专门对生产经营等实体业务进行管理的人员，是企业管理人员的主要部分。
2参谋型组织结构：
设立专门的参谋人员或者专门的参谋机构作为直线型管理者的参谋和助手的一种结构形式。
可以通过两种渠道形成：
1、通过给现存的直线管理者委派“助理经理”来建立的助理式参谋机构。
2、通过建立独立的参谋型部门建立对直线型管理者提供支持的直线参谋型结构，又称直线职能型和直线职能制结构。
直线参谋型特点：
CEO对业务经营部门和参谋部门实行直线领导；
参谋部门同业务部门是指导和监督关系；
参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达。
优点：
保持直线制统一指挥的优点，又吸取了专业化管理的特长。
下级部门积极性主动性受限；
信息传递路线长；
部门间横向联系差。
适用于多数中小企业。
参谋型管理人员：
处于参谋地位，依靠自己的专业知识对直线人员的生产经营活动提供支持的人员。
3职能型结构（分权）：
参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，又称职能制结构。
业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。
实现了专业分工化，利用发挥专家作用。
多头领导不利于统一指挥。
没有得到全面推广。
泰罗的职能工长制违背了统一领导的原理，未被推广。
4事业部型结构（分权）：
又称事业部制，指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。
1、按产品、地区或市场划分事业部；
2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；
3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。
事业部的内部结构：
1、兼管生产和销售；
2、只管生产；
3超事业部（对几个相关事业部实行统一规划和分工）。
斯隆模型：
按“政策制定与行政管理分开”原则把公司任务分为决策任务和执行任务。
公司董事会是决策机构，下设财务和执行委员会，对公司的财务和业务经营活动实行全面控制。
直线指挥部门指挥各级业务经营活动，分成总公司、各事业部（分公司）及工厂三级。
各事业部是公司内部独立经营单位，也是利润中心，它根据公司政策制度，全权指挥下属各单位的生产经营活动，并对完成总公司的任务负全责。
适用范围：
经营多样化，品种多，产量大，各种产品有独立稳定市场的大公司。
1、有利于公司高层管理者摆脱日常生产经营业务工作，专心致力于公司的战略决策和长期规划；
2、有助于调动部门和职工的主动性和创造性；
3、有益于锻炼和培养管理人员；
4、便于公司考核和评定各部门的生产经营成果。
容易产生本位主义，造成管理机构重叠，管理人员浪费，增加了管理费用。
5矩阵型结构（纵横交错的结构）：
又称矩阵制组织，指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。
职员接受接受双重领导，形成双道命令系统；
项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。
1.使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；
2.有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；
3.有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；
4.具有较好的适应性和稳定性。
领导关系双重性，易引发矛盾。
需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或任务。
6多维立体结构组织：
是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式，又称多维型组织。
包括三类管理机构：
1.按产品划分的事业部，是产品利润中心；
2按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
3.按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
适用于多种产品开发、跨国经营的跨国公司或跨地区经营的集团公司。
7网络结构：
有一个精干的核心组织通过建立以合作为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构，又称网络型组织或虚拟组织。
特征：
组织自身规模较小但掌握产品、市场的开发、技术创新等核心优势，通过合同外包转包等形式把加工、制造等业务转移给合作伙伴，从而增强企业的灵活性和适应性。
具有较大灵活性，能将外部资源为我用。
管理缺乏对制造活动的控制力，不利于自身创新技术的保密。
适用于服装、玩具等领域，特别是市场环境变化较大的企业。
eg：
dell、nike
网络结构设计的基本思想：
“借力、双赢和共生”。
“可以租赁，何必拥有”，“不在所有，重在所用”。
这两句话揭示了网络组织的基本思路。
一个组织不可能拥有所需要的全部资源，也没必要建立一个大而全、包袱重的组织。
应充分利用社会分工协作的优势，扬长避短，优势互补，才能适应市场形势，取得快速发展。
按照组织建立的正规化程度的不同，分为正式组织和非正式组织。
正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。
正式结构指正式组织的结构形式，如以上7种。
正式组织的特点：
有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。
优点等级结构明确，决策程序化，可预见性强。
筹建时间长，应变能力差。
非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。
往往没有明确的等级结构和职权划分，又称非正式群体。
非正式结构指非正式组织成员间的纵横关系的总称，是非正式组织成员间存在的一种体现分工协作和权力与服从的社会关系网络。
非正式组织的优点：
成员自主意识强，沟通良好，易得到满足感。
可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突。
按组织内部灵活性和外部适应性的不同，分为：
机械式组织和有机式组织。
机械式组织指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。
又称官僚行政组织。
1.通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；
2.以职能为基础划分工作任务；
3.实行集权式决策，管理跨度窄、层次多；
4.通过命令指挥链来维持正常业务活动。
标准化运作利于提高工作效率。
过于非人格化和僵化。
有机式组织指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。
又称为灵活性组织，适应性组织。
非标准化，能够根据情况变化快速调整。
有机式组织规模往往较小，员工是职业化的，具有熟练的技能，自主权较大，企业适应性较强。
以人为本、灵活应变。
稳定性、可预见性较差。
直线职能型、事业部型、多维型组织结构倾向于机械式；
矩阵型、网络型倾向于有机式。
一个组织采用机械式还是有机式，或是两者兼有，要根据组织内部条件和外部环境的不同进行权变设计。
机械式和有机式组织没有优劣之分，在不同情况下应采用不同的组织形式。
2.2
影响组织设计的现代因素：
1.适合业余时间、偶然时间工作和流动劳动力的组织结构；
2.网络组织结构；
3.蜂窝状系统；
4.项目团队；
5.为专业人员的高效管理创建的组织；
6.独立工作小组；
7.日本的组织与管理理论。
虚拟组织的特征：
高度集权化的小型组织；
将各种业务最大限度地外包给外部的公司；
几乎没有下属部门；
没有自己的生产车间；
控制跨度较宽；
广泛运用现代化的信息技术。
虚拟组织优点：
具有较强的灵活性，能以较小的资本从事大量经营活动的能力。
虚拟组织又称无边界组织。
虚拟组织缺点：
业务的稳定性和发展的可预见性较差。
矩阵组织是越过部门边界创造项目团队的一种方式。
不同的个人在本部门的支持下来到了各类项目委员会，将有多个顶头上司－所在部门的领导及所在项目委员会的领导。
项目委员会即项目团队，不同项目团队形成的一个组织整体就是矩阵型组织，其具有极大灵活性。
矩阵结构的用途：
管理需要使用若干种专业技能人员的复杂项目；
管理战略业务单位。
操作小组结构：
是日本人的思想观念在生产经营活动中的应用。
在英国同准时化库存控制（justintimeJIT）相联系。
这类组织的成功依赖于小组成员的协调工作能力。
流动劳动力指组织雇佣兼职的、临时的、特设的或者不签订合同的劳动力。
影响流动劳动力发展的因素有：
1全日制长期雇员的工作时间可能没有得到充分利用，雇用短期工人完成特定任务比雇用长期工人在成本上要便宜的多。
2雇员的规模可以随时调整。
3由于大量失业人员的存在，导致大量的求职者愿意从事临时性工作。
流动劳动力优点：
不用关注养老金的发放、职位的晋升、年薪的提高和医疗费用的支付；
不适用的雇员易被解雇。
临时雇员缺少对工作的责任心，受到的培训较少，易产生怨恨。
固定工与临时工易发生摩擦。
核心劳动力由全日制的长期雇员组成，其在聘任期限和接受培训方面都有一定的保障，并享受大量的额外福利。
核心劳动力的雇佣合同在从事灵活性工作方面提出了相应要求，核心劳动力没有职位描述，是在需要干什么工作的时候就去完成相应的任务。
外围劳动力指当工作需要时，被短期受雇或仅仅订立兼职合同的劳动力。
从事不连续工作，在组织中没有“事业生涯”而言。
凡根据市场状况迅速雇用和容易解雇的人员，都属外围劳动力。
查尔斯.汉迪的观点：
经济条件、工作实践和社会态度的变化导致组织文化的根本性变化，由此影响了组织结构的设计。
他指出现代组织将逐步从“三叶草”形式，过渡到“联合”结构，最后演化为“三I”系统。
“三叶草”组织：
由三类泾渭分明的雇员群体所组成的组织，每类群体有各自不同的雇用期限和雇用条件。
第一片叶子是一小部分核心职员。
他们订立长期合同，经营整个公司。
第二片叶子是同核心职员并列的“边缘合同职工”。
他们签订合同，根据取得的不同成果计算报酬。
第三片叶子由临时雇员组成。
可根据市场对公司产出的需求情况随时雇用或解雇。
“联合”组织指三叶草组织内部各小组实现联合而建立的组织。
这些组织享有一个共同的业务身份，同时保持自身独立的管理体系和业务体系。
最终，组织将发展成以“思想、信息和智力”为基础的“三I”企业，是一种“学习型”的组织。
日本的企业管理的发展阶段：
1传统管理阶段（1868年-20世纪初）2泰罗制的引进和科学管理阶段（20世纪初-40年代中期）3欧美先进管理方法的引进（40年代中期-50年代中期企业管理整顿准备；
50年代中期-70年代引进推广）和现代化管理阶段（70年代以后）
日本的企业管理现代化的道路：
1培育管理专家。
使国外现代管理理论、方法、技术同本国传统管理经验，首先在“人”身上实现结合。
2进行组织和制度创新。
把国外先进的管理组织和制度同本国的“合理”部分结合起来，创造出适合本国现代化管理的新的企业组织和制度。
3改进管理方法。
先易后难，由低向高发展。
在结合形式上，先原原本本的学，再有选择的学，最后创新、发展，创立一条“日本式”的管理体系。
“日本式”企业管理的特点：
1实行终身雇佣制和年功序列晋升、年功序列工资制。
2由经营管理专家全权经营企业。
3企业以质量管理为中心。
4重视人在企业经营中的作用。
日本企业管理的优点：
1管理者在企业内部实行轮岗制度，能够在多方面得到锻炼，提高自身的综合素质；
2终身雇佣制可以提高员工对企业的忠诚度，利于形成团队精神；
3为保证雇员不被解雇，公司将竭尽全力开拓市场和发展生产，以不断提高经济效益；
4注重团队激励而不是个体激励，利于搞好上下级间的协作关系。
1在雇佣女雇员上有性别歧视；
2并非所有公司实行终身雇佣制；
3过分强调协调一致和顺从，缺少创新，弱化了适应市场变化的能力。
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