通讯行业人力资源管理探讨以中国移动X分公司为例文档格式.doc
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三、人力资源规划的原则 3
1.充分考虑内外部环境的变化 4
2.确保企业的人力资源保障 4
3.使企业和员工都得到长期的利益 4
四、中国移动X分公司人力资源管理存在的主要问题 4
1人力资源管理理念的层次不高 4
2缺乏有效的人力资源战略规划 5
3招聘工作不到位 5
4培训机制不完善 6
5绩效管理效用小 6
6薪酬制度不合理 6
7员工职业生涯规划缺陷 7
五、中国移动X分公司人力资源专项规划 7
1完善招聘流程 7
（1）改进招聘前的准备工作 7
（2）改进招聘实施工作 8
（3）改进招聘评估工作 8
2完善培训工作 8
3改进绩效管理工作 9
4优化薪酬管理制度 10
5完善员工职业生涯管理 10
六、结语 11
摘要：
在通讯行业面临激烈的市场竞争，而人力的竞争是决定胜负的关键。
这是因为，电信行业是一个技术更新迅速、新兴技术不断出现、新产品和新服务不断推出的行业，需要依靠人才去实现掌握新技术、推出新产品和新服务。
否则，难以在市场上站稳脚跟。
因此，电信企业需要对人力资源进行战略性的规划，形成强有力的选、用、育、留的人力资源管理体制，通过挖掘和利用人才帮助企业在激烈的竞争中获胜。
以中国移动X分公司为例，该公司现有的人力资源规划工作还存在不少的问题，比如员工招聘评估工作有待完善和加强，导致招聘效果未能得到明显的改善，缺乏体现员工态度的绩效考核体系，因此不能从公平性角度调动员工的积极性，未将员工目标与公司目标结合，未重视员工职业生涯规划等等。
本文拟以中国移动X分公司为具体的研究对象，对该公司战略性的人力资源规划的现状、存在问题进行分析，并提出有针对性的建议和对策。
关键词：
通讯人力资源管理规划
作者简介：
×
，女，（19XX—），山东XX人。
主要从事×
研究与管理工作。
一、综述
对于人力资源规划的含义，不少学者提出了观点。
一个比较典型的含义是，人力资源规划是指企业根据自身的战略目标，对企业人力资源的供需状况作战略性的规划。
人力资源规划的目的是为了满足企业未来对人力资源的需求和配置利用。
人力资源规划有长期、中期、年度和短期等不同类型的规划。
长期规划一般为5年至10年，中期规划一般为2年至5年，年度规划一般是每年进行一次，短期规划一般是为应急用，目的是解决短期内人力资源变动的问题。
人力资源规划的制定与实施应与企业的发展战略相匹配，服务于企业业务发展的需要。
二、人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业发展战略是一个相互促进、相互依托的关系企业发展战略指引人力资源规划，人力资源规划服务于企业发展战略目标的实现。
只有人力资源规划得到有效的开展，企业的各项工作才能保持正常运行。
具体来说，人力资源规划与企业战略的关系有以下几个方面:
第一，人力资源规划是以企业战略规划为前提。
企业应根据企业自身的战略规划以及周围环境制定相对应的人力资源规划，以符合实际的人力资源需求。
第二，人力资源规划的实施是以企业的战略目标为标准，并根据实际环境作适时适当的调整。
第三，人力资源的配置是为了优化一个企业的人力资源，以更好地帮助企业实现发展战略目标。
第四，企业战略规划是制定人力资源规划的依据和基础。
人力资源规划应以企业战略规划为指导而执行具体的规划工作。
第五，企业战略规划包含了人力资源的规划，人力资源的规划是企业整个战略目标的重要的一部分，是为企业战略规划服务，是企业获取战略竞争优势的重要基础。
三、人力资源规划的原则
在制定人力资源规划时，需要遵循以下几点原则
1.充分考虑内外部环境的变化
企业内部的工作流程、业务拓展等因素的变化，企业外部的宏观政策、整体经济形势等因素的变化，都会影响到企业的人力资源配置与管理工作。
只有充分考虑这些因素，才能制定出真正适合企业实际情况的人力资源规划方案和实施对策。
因此，在制定人力资源规划，需要考虑企业内部环境因素。
2.确保企业的人力资源保障
通过人力资源规划，可以及时地发现企业人力资源的需求以及内部供给情况，并对二者之间的差距程度，采取相关的技术和方法加以平衡。
因此，人力资源规划应确保企业的人力资源得到及时的补充和合理的利用。
3.使企业和员工都得到长期的利益
人力资源规划是连接组织与员工的桥梁。
在制定人力资源规划时，要同时考虑组织的战略目标和员工的发展需求，将二者相结合，通过挖掘和发挥人力资源的作用，促进企业和员工的长期共赢。
四、中国移动X分公司人力资源管理存在的主要问题
因为人力资源规划包括整体规划和具体业务规划。
所以，根据本章前面三节对中国移动X分公司人力资源管理现状的调査研宄结果，同时结合人力资源管理理论，下面提出该公司人力资源规划及相关的具体人力资源管理业务工作存在的主要问题。
1人力资源管理理念的层次不高
中国移动X分公司是国有大型企业的分支机构之一，它的人力资源管理工作具有传统的人事管理的特征。
这一特征至今在公司仍然有明显的体现。
其中X分公司内部对人力资源管理工作的认识还不到位，尚未提升到战略人力资源管理的意识高度。
这是一个重要的原因。
比如，把“档案管理”、“计算工资”、“做考勤表”作为主要的人力资源管理工作，这些工作大都是后勤性质的事务性工作;
重于统计员工的“数量”，但对员工“质量”的提升工作尚未做到位;
没有把员工看成是公司获取市场竞争优势的关键性战略资源;
等等。
这些特征表现说明，中国移动X分公司的人力资源管理理念在较大程度上还停留在传统人事管理层面，尚未提升到战略人力资源管理层面。
2缺乏有效的人力资源战略规划
与传统人事管理理念相关的是，中国移动X分公司缺乏有效的人力资源规划。
一个明显的体现是，人力资源部在公司所处的位置与“后勤”部门类似，并未被列入重要部门的行列中。
比如，在讨论公司发展战略的时候，经常是市场部长网络两大专业部门参与，人力资源部很少有机会参与其中。
这意味着，力资源部尚未参与到中国移动X分公司的战略规划中。
这进一步意味着X分公司没有从人力资源战略规划的角度寻找和思考企业的战略发展。
而在众多资源中，人力资源才是公司最具核心竞争力的关键资源，没有优质人力资源的支撑，公司的其他工作都难得有起色。
而优质人力资源的招聘和利用都离不开人力资源战略规划。
因此，中国移动X分公司需要重视人力资源部以及该部门的人力资源战略规划工作。
3招聘工作不到位
员工招聘是人力资源管理的一个重要职能模块，也是人力资源规划的一个重要工作内容。
通过前面对中国移动X分公司人力资源管理现状的分析不难看出，该公司在招聘环节存在几点不足，招聘工作没有做到位。
一是对人力资源规划的重视程度不够。
二是人力资源部较少参与X分公司战略发展问题的讨论与规划，公司将更多的时间和精力投入到生产中心等业务工作屮，导致人力资源部制定的战略规划与公司整体发展战略的契合程度不够。
三是中国移动A分公司的招聘评估工作做得不够深入，没有对每一次的招聘及时评估其招聘完成比率和录用比率，史未对新员工融入新工作团队的行为表现、对新环境和企业文化的适应程度等进行详细而及时的评估。
4培训机制不完善
在中国移动X分公司，内部培训由公司内部优秀员工或其他合适的员工当培训师，给其他员工进行培训;
委托培训是指X分公司委托外部的专业机构或聘请知名讲师对内部员工进行培训。
目前公司的培训管理机制和工作还存在一些问题，包括:
在大部分的培训中，参加人数过多，培训没有针对性，定位不精准，因而对实际工作的指导意义不大;
在培训师方面，内部培训师的培训技能往往不过关，语言表达逻辑有时候容易让人产生难以理解的感觉，外部培训师的培训内容却偏重于理论，过于空泛，缺乏有针对性的实践训练内容;
培训没有分层分类，比如，营业操作人员应注重于提升业务受理的技能，而中高层领导者应注重提升带队伍的能力。
但是，过去的公司培训工作没有未能很好地做到分层分类，也就未能较好地满足不同层次的需求。
5绩效管理效用小
绩效管理工作的有效进行也依赖于有效的人力资源战略规划。
中国移动X分公司的绩效管理工作引入了KPI指标体系，目的是将员工发展目标与公司发展目标捆绑在一起。
但实际上，公司绩效管理并未发挥应有的效用，依然存在一些误区和不足。
这表现在几个方面。
一是，对绩效管理缺乏理解，认为绩效管理等同于绩效考核，对绩效考核的目的和作用缺乏清晰的认识，认为它是约束和控制员工的一种手段。
这种认识明显不科学不合理，也必然导致绩效管理难以朝着正确方向前进。
二是，缺乏或不重视绩效沟通工作。
绩效沟通是管理者与员工针对工作的好与不好进行互动，对员工在接下来的工作中加强优点、去除不足提供方向和指导，但A分公司的绩效管理往往未能达到这一点。
三是，绩效管理只僵硬地追求量化的绩效考核指标，却忽视了一些其它可能影响绩效的因素。
比如，曾经有个客户经理，在9月份的新学期校园迎新促销工作尽心尽力，这项业务业绩突出，但却因为忙于校园促销而未能较好地完成原先制定的集团客户任务考核指标，最终的绩效考评结果是最低分。
这显然说明，中国移动X分公司的绩效管理存在较明显的问题。
6薪酬制度不合理
尽管中国移动X分公司为了提升人力资源管理水平，在2003年建立了一套薪酬制度，但是薪酬管理体系依然存在一些不足。
比如，出现同岗不同级别的现象。
也就是说，在相同的工作岗位上，由两个人来做，但这两个人的岗位级别竟然不一样;
又比如，没有考虑不同部门相同级别岗位的劳动强度，同样是级别为8的岗位，在不同部门劳动强度是存在很大的差异的，但员工的薪酬却是一样的。
这明显容易进行部门间的横向比较，导致员工心理失衡，缺乏公平感;
等等
7员工职业生涯规划缺陷
首先，职位等级偏少，员工纵向发展的空间不足、晋升通道拥塞，缺乏必要的灵活性;
其次，岗位序列的横向划分较为粗略，既不能较好地体现后台的服务性质工作对前台的市场营销工作所起的支撑作用，也不利于企业各部门各机构之间的横向沟通，因而不利于调动员工的积极性，不利于激发员工的潜能，不利于提高员工个人的职业附加值。
五、中国移动X分公司人力资源专项规划
1完善招聘流程
工作中国移动X分公司为满足对于人力资源的需求，既采用内部竞聘上岗方式，也采用外部招聘方式，但外部招聘用得更多。
基本上，X分公司每年计划招聘见习生30人左右，见习期满留用比例不低于60%。
不足的部分通过其它外部招聘方式得到满足。
本论文重点讨论中国移动X分公司的外部招聘流程的完善工作。
外部招聘流程的完善是一种重要的工作，有助于招聘到合适的人选。
下面提出几点有针对性的建议。
（1）改进招聘前的准备工作
中国移动X分公司应完善人力资源规划工作，根据工作分析和工作说明书上的工作描述和任职资格要求，编制人力资源规划方案，包括公司各部门、各机构的空缺岗位信息和人力资源需求状况、内部各部门、各机构的人力资源供给状况以及外部的人力资源供给状况等重要内容。
根据这一规划，确定拟招聘的人力资源的数量和质量，同时考虑人力资源结构的合理性。
同时，编制人力资源招聘计划方案，预测可能存在的风险，如所招聘员工因不适应公司的工作环境而离职等风险，还要估算招聘成本，以有效促进招聘工作的实施和提升招聘效果。
（2）改进招聘实施工作
在员工招聘实施环节，中国移动X分公司应提高招聘队伍的专业水平和人才觀别能力。
公司应选择修读人力资源管理专业或相关管理专业、具有较为丰富的招聘面试经验的员工组成外部招聘队伍，以从根本上提高招聘队伍的专业素质水平和能力水平。
招聘队伍的专业素质和能力可以通过培训得到提升，培训的内容有对仪表、沟通方式、提问方式、谈话语气、测评技巧、招聘渠道选择等的培训。
另外，加强人力资源部与业务部门的合作，在整个招聘环节，业务部门需要扮演决策者的角色，包括提出人力资源需求、在面试中决定谁是应该被录用的人，而人力资源部主要起到组织和服务的作用，根据业务部门的用人需求组织招聘工作，协助业务部门招聘到合适的员工。
（3）改进招聘评估工作
中国移动X分公司对招聘工作的评估过于简单，招聘评估内容缺乏系统性，评估工作尚未标准化和规范化。
针对此问题，本论文认为该公司应完善招聘评估工作，对每一次的招聘工作评估应聘比率和录用比率，评估成本与收益的比率。
同时，根据公司的自身情况，现在设计出适合中国移动X分公司的招聘效果统计评估表，目的是为了提高招聘工作效率和提升招聘效果。
这些表格的设计是为了从各个方面的数量指标上对招聘效果进行较为全面的评估。
另外，中国移动X分公司的招聘效果评估应补充和加强对试用期员工表现的评估，包括对这些员工的工作业绩、团队合作意识、企业文化认可程度以及环境适应能力、工作适应程度等多方面的考察。
2完善培训工作
人力资源既可被视为是组织的资产，也可以被视为是组织的负担，这可以从--个组织是否重视员工培训得到鲜明的体现。
对于由经营不同的主营业务的两个公司融合而成的中国移动X分公司，更要重视员工培训。
在完善人力资源培训系统中，中国移动X分公司做到了坚持一个导向、审视一个视角、优化一个载体、建立一个组织。
在明确职责方面，建立省、市分公司两级培训管理体系方面，省公司的主要职责是建立中国移动X分公司教育培训管理体系，制定省公司年度培训计划和教育培训经费预算，组织省公司各类培训班，指导市公司开展培训工作，对各虚拟团队提供培训支撑;
市分公司的主要职责是贯彻落实省公司培训政策，拟定培训计划，做好对县级分公司培训工作的统一指挥和领导;
省公司培训中心的主要职责是，作为培训业务指导及实施部门，承办省公司组织的培训班，建立维护培训课程体系，管理省公司课程资源库和师资库，负责内部兼职讲师的培养、使用与管理，建设和管理全省网络学习平台。
3改进绩效管理工作
针对中国移动X分公司的绩效管理现状，本论文认为，该公司的中高层管理者应树立对绩效管理的正确认识，对绩效管理概念有个正确的理解，应该明确绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理工作中的一个环节。
对员工进行绩效考核并不是为了约束和控制员工，而应该通过这环节发现员工工作中存在的问题与不足，以帮助员工及时纠正这些不足，提升工作效果。
只有这样，整个公司的绩效考核和其它绩效管理工作才能朝着正确的方向前进。
还有，中国移动X分公司应重视绩效沟通管理，通过绩效沟通，做好管理者与员工之间的互动，充分发挥绩效管理对员工工作指导和改进的作用。
另外，中国移动X分公司不能只是僵硬地追求量化的绩效考核指标，而应该同时考虑其它一些可能影响绩效考核的因素。
还是以因忙于新学期校园促销工作而得到最低分绩效的某个客户经理为例，公司在制定绩效考核制度时，应加以标注说明类似情况的考核方法，在考核方法中适度调整原定任务考核指标与季节性校园促销工作绩效之间的权重，使员工的校园促销工作贡献能够得到体现。
这样也有助于调动员工的工作积极性，也有利于留住员工，提高员工的忠诚度。
4优化薪酬管理制度
针对中国移动X分公司薪酬管理存在的问题，本论文认为，该公司明确薪酬管理的重要性。
薪酬管理的目的是为了补偿员工的劳动所得，提高员工的作用积极性。
所以，该公司在优化薪酬管理制度时，应将适应公司当前和长远发展的需要作为优化薪酬体系的目标，根据公司发展战略、基于工作岗位的职责和任职要求、以工作绩效为导向来建立合适的薪酬管理体系，以实现薪酬分配的规范、高效和有序化。
只有这样，才能充分调动广大员工的工作积极性。
更重要的是，只有这样，才能促进公司的持续、健康、和谐发展。
相应地，中国移动X分公司在优化薪酬管理制度的过程中，应遵循了以下几个原则，并根据原则做好工作:
第一，满足平性原则，包括外部公平和内部公平，力求做到同岗位同酬，相同程度的付出得到相同程度的回报;
同时，在组织内部以岗位等级、员工绩效确定薪酬的多少。
第二，满足竞争性原则，目的是确保支付的薪酬能够对优质人力资源产生应有的吸引力，从而避免或减少人才流失。
第三，满足战略性原则，将薪酬分配的重点投向本企业最为关键的部门、同最为关键的岗位以及最关键的员工。
同时兼顾其它辅助性的部门和工作岗位的员工的薪酬，做到薪酬分配的结果在能调动员工积极性的同时，能够服务于公司战略发展的需要。
第四，满足与职位体系相对应的原则。
与职位体系结构相对应，优化宽带薪酬体系，提高员工的满意度和绩效。
第五，满足兼顾历史、稳健实施的原则。
通过不断总结薪酬管理的历史经验，提高薪酬体系设计的有效性，提高薪酬管理水平。
比如，对于处在同一级别的岗位，应考虑不同部门劳动强度可能存在的差异，并根据差异程度分别支付合适的薪酬水平。
这样做既能够确保薪酬管理稳步实施，还能使员工感到有公平感，有助于稳住员工队伍。
5完善员工职业生涯管理
员工职业生涯规划是调动员工积极性的一个直接而重要的方法，是公司重视员工的一个重要体现。
针对中国移动X分公司员工职业生涯管理工作存在的不足，结合该公司人力资源现状，本论文构建了新的职位体系，形成了包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素在内的统一职位体系。
该统一职位体系横向划分为5个岗位序列，纵向划分为18个职位等级、6个职位层级，新的职位体系在纵向上在不同的职位层级之间设置了不同的职位等级，在横向上拓宽了晋升通道，从而对员工职业生涯提供了更为广阔的发展空间。
比如，新的职位体系拓展双重职业发展通道，鼓励专业技术人才通过技术研究和经验积累，在双重通道上自由选择。
这使得部分不适合管理工作岗位的关键技术人才也能够通过专业技术实现人生发展，获得职业成就感和取得相应的薪酬待遇。
中国移动X分公司应通过对职位体系的动态管理，优化员工职业生涯规划，以有效满足员工职业发展的需求。
六、结语
本文以中国电信A分公司为研究对象,运用战略人力资源管理的理念,根据该公司整合后的基本情况和人力资源现状,对该公司的人力资源规划进行研宄。
本论文研宄的目的是为了改善中国电信A分公司的人力资源管理工作,以此提升公司的人力资源利用效率,进而提升公司的核心竞争力。
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