沃尔玛的竞争战略及优势分析Word格式文档下载.doc
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过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。
而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
二、沃尔玛竞争战略之天天低价的战略主题
虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。
在市场中，沃尔玛有这样的声誉：
它每天均是最低价格的日用品零售商。
在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优;
而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。
沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”!
三、沃尔玛竞争战略之广告
沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。
公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
四、沃尔玛竞争战略之分销
市场调研发现这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。
大卫·
格拉斯说：
“我们的分销设备是我们成功的关键之一。
如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。
”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。
因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。
沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力——使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。
在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。
当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。
在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。
这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商店。
沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。
最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。
纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。
激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。
然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。
1988年的研究数据表明：
沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。
沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。
五、沃尔玛竞争战略之最新技术的使用
沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。
公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：
通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。
技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。
而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。
在1974年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。
在1981年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到1983年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。
这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%。
在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。
这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。
在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。
该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。
这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。
在1989年，沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。
沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%。
公司有标准的数据处理系统和信息系统。
沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。
沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。
六、沃尔玛竞争战略之建筑政策
沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。
对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。
沃尔玛的商店设计为：
有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。
沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。
此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。
所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。
由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。
比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。
高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。
在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容的控制公共开支。
沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。
七、沃尔玛竞争战略之与供应商的关系
由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。
公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。
一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：
“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。
所有的祷告仪式都是口头的方式。
他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。
这就是沃尔玛。
他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼（piranha，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物）的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。
”
虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。
供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。
供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。
例如，在1987年，在萨姆?
沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后，宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员，让他们持续的与沃尔玛的一起工作。
这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力，即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料，以与沃尔玛的政策相一致，而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品。
另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接，从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统。
当沃尔玛库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心，例如用后易处理的婴儿尿布。
或者是直接运送到商店。
宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案。
因为通过更好的协调，宝洁公司能够有效的做出生产计划，进行直线分销，并降低其成本，最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛。
沃尔玛寻找着这样的供应商：
在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商（这样他们可以提供高品牌认知度的产品）;
能与沃尔玛一块成长的，有着丰富产品系列的供应商（他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。
）;
有长期的研究开发计划，从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商;
还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商。
正如一家供应商所评论的：
“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐。
”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为：
他们不断地向我们提出挑战。
我们能做到这点吗?
如果我们尝试着那样去做结果会怎样?
他们不断地寻找着对自身加以改进的方法。
他们把困难看成是机会，而不是各种抱怨。
他们开会是十分投入……所有的问题都摆在桌面上。
无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样。
他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。
他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。
并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。
他们关于产品的建议对我们很有价值。
他们信守承诺并且期望着同样的回报。
如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。
这就是他们怎样做生意的。
沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。
展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。
一、培育多种竞争优势
造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。
以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。
这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。
然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。
那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。
沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。
沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位：
在某个区域中间建立仓储和配送中心。
以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。
然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱和市场。
这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。
在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风。
同时，这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。
凯玛特（KMart）曾经试图以三家店铺为先锋，攻打密苏里州春田地区市场。
沃尔玛在该市场方圆100英里之内拥有40家店铺。
凯玛特之举无异于以卵击石，其惨败之状可想而知。
随着时间的推移，曾经作为沃尔玛的主导优势的地点定位，已经逐渐削弱。
因为，适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少，而沃尔玛也逐步进入城郊甚至城市市场。
价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。
如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。
在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。
这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：
低价优势。
这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。
低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：
以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。
二、发展辅助优势
在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。
与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。
比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。
这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。
这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。
与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它们著名的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。
沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：
用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。
至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。
它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。
运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。
这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。
三、更新多种竞争优势
当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；
信息技术的广泛应用；
库存管理的完善和改进等。
沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。
美国第二大玩具厂家孩之宝公司（Hasbro）就曾经因为其产品包装尺寸过大，而被沃尔玛全部退回。
宝洁公司每年销售总额的15%左右在沃尔玛产生，该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务人员高达150人。
现在，沃尔玛与供应商联系业务时，仍然使用对方付费电话。
在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。
信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。
这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。
通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
四、放大和增强现有竞争优势
沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张，它也积极探索通过大宗批发店和会员店等形式来放大其现有竞争优势的可能性。
山姆会员店便是很好一个例子。
山姆会员店通常建在沃尔玛隔壁，它为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥利用提供了良好的机会。
山姆会员店的存在使得沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到更加充分的应用，从而放大它的优势。
当然，山姆会员店的存在也使得沃尔玛公司的总体购买实力增强，使它在规模经济和砍价实力方面的竞争优势，获得了有效的增强，发挥得淋漓尽致。
将现有竞争优势应用于多种市场机会可以将这些优势进行放大。
对于沃尔玛而言，这种优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。
最近，沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店，成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。
五、善于对待优势的取舍
不同的竞争优势可能相互冲突。
有些时候，它们可以得到整合；
有些时候，它们必须有所取舍。
尤其是取舍成为必要之时，它要求企业具有全局和长远眼光并果敢自律。
在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候，它所拥有的店铺的销售和利润在所有本·
富兰克林连锁店中名列前茅。
在那时，折扣店的趋势，只是初露端倪，而在乡镇市场推出折扣店更是风险倍增。
是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的新兴潮流中搏击奋斗、历险经营？
在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。
如果离开杂货店的业务，就意味着对某些通过苦心经营所建立的竞争优势的自愿舍弃。
最终，未来辉煌的召唤战胜了现时已有的荣光。
折扣店和低价经营成了沃尔顿勇敢而又明智的选择。
沃尔玛对其竞争优势集合动态演化的管理可谓成功。
然而，更大的挑战还在前面。
沃尔玛的市场饱和战略已经成功地在美国各地建立了三千多家店铺。
它如何进一步发展？
如何应对业界新的挑战，比如网上购物？
沃尔玛现有的竞争优势集合可以帮助它在未来竞争中领先么？
它应该如何调整更新去应对未来呢？
胜者往往是那些朝前看的企业，比对手更早朝前看的企业。
六、管理智库
沃尔玛进入高端？
虽然沃尔玛的“平价”核心竞争力抵挡了很多竞争者的入侵，但却无法阻挡自己利润率不断下跌，快速增长趋势放缓。
由于日益上升的石油价格以及工作的不稳定都使得低收入者节省开支,从而严重影响了沃尔玛的销售额。
根据沃尔玛上半年公布的报表，沃尔玛2004年的销售总额是2850亿美元,虽然第一季度的利润上涨了14%,但却远远低于华尔街的预测。
该公司还表示,将很难完成今年的年终计划。
此外，部分消费者，尤其是年轻消费者追求时尚个性化产品消费观的改变这些都让沃尔玛及时调整策略，尝试进入高端市场。
最近，沃尔玛在9月初的时尚媒体《VOGUE》刊登了连续8页的形象广告。
这只是开始，两者签订了两年的合作协议，包括两年共116整页的广告，其中在2005年12月出版的这一期中，沃尔玛将一次性投放12页。
而且，沃尔玛还推出自己面向都市女性的服装品牌Metro7。
不仅如此，沃尔玛为了迎接圣诞销售旺季，还引入了一些高端且利润空间较大的产品。
通过打造高端形象及推出高端产品，沃尔玛可以加强其“平价形象”对高消费群体的吸引力，从而将其竞争优势扩大，并且还能进一步提升它不断下降的利润率，可谓一举多得。
不过，对于沃尔玛这样的尝试，业界褒贬不一，有人认为这对于沃尔玛形象的提升大有帮助，但更多的人认为这会模糊了沃尔玛的核心定位优势，从而给竞争对手更多的空间。
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