海尔的价值链分析Word文档下载推荐.docx
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1.4《加快我国家用电器工业转型升级的指导意见》
当前，我国家电行业正处于发展的关键阶段，为更好地落实《轻工业调整和振兴规划》，增强应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，特制定家电行业转型升级的指导意见。
1.5环保政策
随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。
国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值（第一部分）》。
节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。
2．经济环境
1978年以前，我国的家电行业发展缓慢而又艰辛，那时候的中国家电行业还未真正的步入正轨。
自20世纪80年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历了从无到有，甚至到掌握自主尖端技术的几次飞跃，这表明家电行业已经进入初步的发展阶段。
随着中国社会的巨变，人们的生活也随之发生了前所未有的改变，对家电也产生了一定的需求，家电业在90年代达到了高峰，家电产品从此与我们的日常生活息息相关。
在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。
中国家电产品已经被广大国外消费者所接纳，彩电、空调等家电产品的出口总量将大大超过国内市场。
中国家电行业已经从简单的产品走出去、发展到现在的企业走出去、品牌走出去，向客户提供高端消费产品。
2008年至今，外部，金融海啸、人民币升值、出口抑制等都进一步恶化了产业生存环境；
内部，两税合一，新的劳动法实施，通货膨胀，物价持续上涨，国内宏观调控不断深化，显示着国内经济环境正发生重大变化。
这些直接导致2008年金融危机促使家电内需市场影响力增强，2009年家电行业逐步从“寒冬”中回暖，2010年苏复后进入快速增长，2011年增速趋缓的发展趋势。
3．社会文化环境
中国是一个有着十多亿人口的发展中大国,有巨大的家电消费市场,另一方面,中国家电产业已成为中国的一大主要产业门类。
庞大的人口规模和较高的经济增长速度,使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一。
另外，人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动整体消费力的持续上升，家用电器和电子钢铁机械制造等上游行业的关系非常密切。
近年来，家电消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，这一转变对电子，钢铁等行业产生强大的驱动力，有力拉动这些行业增长，在当今时代，家电行业已经成为人们生活的重要内容，和相当重要的工具。
4．技术环境
技术创新应从研究行业的需求趋势及相应的技术发展趋势入手。
家电业的需求趋势是节能、高效、舒适、健康、个性化。
相应就有真空绝热材料、抗菌材料、数字技术、网络技术、变频技术等方面的应用研究。
伴随物联网技术，云计算技术和数据挖掘技术等信息技术以及新材料技术研究的不断深化，将为家电企业信息化建设进程的加快，新产品开发以及服务水平的提高等方面提供强大的技术支撑。
海尔集团怎样做大做强，集中的焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。
而这些均取决于科学技术的应用是否到位。
现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投入和研究，还要加大硬科学的投入和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。
2.2用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境。
波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。
五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。
1．新进入者威胁
对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。
而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。
随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。
随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。
尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。
虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。
虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。
继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。
这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。
新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响
2．现有竞争者的抗衡
从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。
近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。
此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。
竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。
中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。
近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。
再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。
由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。
3．替代品的威胁
随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。
未来家电产品装饰化方向发展：
一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；
二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；
三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。
随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。
因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。
4．购买者的侃价能力
为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。
但是，家电的购买者数量多，购买者主要集中在城镇。
但购买者的购买数量相对较少，消费者的砍价能力相对较弱。
5．供应商的侃价能力
对于家电行业，就空调成本构成来说，90%都是材料成本，其中近40%与钢材相关，冰箱则成本当中约30%与钢材相关，洗衣机则介于这两个比率之间。
假定钢材价格提升10%，那么空调的材料成本就会增加约4%。
从过往年份的价格变化来看，钢材和铜、铝的价格上涨早就发生。
但是，在经过充分的竞争淘汰下，白色家电行业竞争格局已经进入相对稳定期，行业集中度较高，行业龙头企业的议价能力相对提升程度更为明显。
对于黑色家电的上游供应商来说，其主要部件价格的稳定意味着对下游家电整机厂商来说压力减缓。
所以，综上家电企业供应商的侃价能力较弱。
结论
海尔模式的优点
1）提高企业的利润水平
2）占据卖场位置，有利于品牌建设。
3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。
4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
2.3用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。
案例解析：
海尔企业的价值链
基本活动：
供应、生产、销售、发送、售后
辅助活动：
采购、技术开发、人力资源管理、企业开发管理
2.3.1辅助活动：
（1）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。
而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。
强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。
从而为提高采购谈判筹码，降低采购成本，零库存下的"
即需即供"
，使用JIT（即时采购）采购。
提高资金周转率。
（2）技术开发
以用户需求为导向的研发理念和研发战略
海尔集团一直以来坚持以创造客户价值为导向，力求把技术转化为给用户的服务方案。
海尔始终以技术创新作为发展的手段和依托，在二十五年的发展历程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题”和“设计创造高质量、高附加值”的研发理念，海尔通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得长期的成功，持续保持在家电与其他相关领域的领先地位。
强大的研发机构及研发团队
目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心。
为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争力，抢占家电核心技术的制高点。
2006年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”，2008年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室——“海尔数字家庭网络国家工程实验室”，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。
海尔集团目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院院士人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受国务院政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人才20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实基础。
海尔中央研究院致力于自主研发创新，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：
制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。
其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前3-10年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
（3）人力资源开发
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分进行人力资源开发，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔人力资源开发之价值观念：
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！
”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：
部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；
反之，部门经理就是不称职。
海尔人力资源开发之个人生涯：
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
（1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特色。
（2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一大措施。
（3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
海尔人力资源开发之培训环境
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。
目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
（4）企业基础设施
海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的ＯＥＣ管理模式，“Ｏ”表示全方位，“Ｅ”表示每人、每天、每事，“Ｃ”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话：
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
用一句话来概括就是：
“日事日毕，日清日高”。
2.3.2基本活动
（1）进货后勤
家电产品制造业供应链由半导体及电子组件制造商、部件制造及电路板部装件制造、家电产品总装、家电产品分销商和最终零售商构成。
零库存下的"
——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"
零库存"
和"
零应收"
。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
海尔的ERP信息系统采用的是SAP。
以供应链为基础的业务流程再造，业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。
它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
（2）生产经营
一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。
二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。
三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。
四是市场适用性技术创新，根据客户的区域性、生活习惯设计相应的产品，抓住细分市场。
（3）发货后勤
海尔使用JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立自己的物流系统。
（4）市场营销
海尔渠道销售模式：
零售商为主导的营销渠道系统。
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间。
海尔渠道销售成员分工：
制造商：
在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商：
在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
（5）售后服务
中国质量万里行产品售后服务质量调查，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
据了解，本次调查涉及服务管理是否规范、上门服务是否及时、业务熟练度、用户满意度等环节，海尔微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进一步证实海尔服务确实货真价实。
调查显示，名优企业售后服务体系完善，能提供优质服务。
其服务管理规范化、上门服务及时；
业务熟练，用户满意度高。
其中家电类企业中海尔公司服务的微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等12类产品均为A类，海尔也是在本次抽查中唯一获此殊荣的企业，在暗访上门情况现场统计结果中上门率也达到100%，进一步证实海尔服务确实货真价实。
三、总结
海尔的第一个特殊能力国内市场：
是先过分销商分销把产品推向客户，后通过建立海尔产品专卖店建立自己的销售网络；
国外市场：
利用海尔海外经销商和代理商，成功在美国和欧洲海外市场建立自己的品牌专卖店；
第二个具有特殊能力的领域其设计与工程化部分和其信息反馈机制；
第三个具有特殊能力在于其售后服务和技术支持与客户建立的关系。
以上三个特殊能力都是有价值的、稀有的、模仿昂贵的。
第一小组
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