人力资源招聘甄选(经理人班)优质PPT.pps

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用定量、定性结合，力求客观选择适合的应聘者。

录用阶段：

工企双方决策，建立劳动关系。

招聘需求分析：

人力资源配置状况和需求分析，将招聘与培训、工作轮换等为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘必要性。

对招聘进行胜任特征分析，制定招聘计划和策略。

准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,一、招聘需求信息采集与发布,1、招聘需求分析,外部环境分析经济环境：

经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：

市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：

总量分析结构分析技术进步：

减少数量需求提高质量需求政策法规：

遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：

需求数量和规格手段待遇,内部环境分析企业战略防御型战略维持市场份额和产品结构探索型战略开拓市场空间技术产品创新分析型战略保持稳定调整结构企业文化：

招聘制度、流程组织结构：

组织条件、人力资源状况等管理风格：

人岗匹配、用人风格等,2、招聘计划与招聘渠道,招聘计划的内容：

人员需求清单招聘信息发布的时间和渠道招聘小组成员招聘测试方法招聘费用预算招聘工作时间进度招聘广告样稿招聘表格工具招聘策略内容：

招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计招聘时间、地点的选择招聘渠道分析与选择内部招聘：

自荐他人推荐组织推荐外部招聘：

报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校,招聘渠道比较,招聘渠道比较,3、招聘信息发布与人员选拔,招聘信息的文稿和媒体发布,文稿内容：

简洁清楚、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：

据媒体特点：

地方报纸、专业杂志、广播电视、互联网络据受众特点：

专业人士、一般员工、失业人员、外来人员据广告定位：

独立版面、分类广告、信息综合,人员选拔的方法笔试：

测试知识与能力面试：

测试知识、能力和素质情景模拟：

测试能力、素质为主心理测试：

测试能力、个性素质根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法,5、人员选择时应注意的问题,简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象,4、基本文案制作招聘申请表、应试人员登记表、面试记录表等,二、应聘人员的选拔,

（一）初步筛选技巧1、筛选简历的方法.分析简历结构。

.重点看客观内容。

.判断是否符合职位技术和经验要求。

.审查简历中的逻辑性。

.对简历的整体印象。

2、筛选申请表的方法申请表筛选与简历筛选有很多相同之处，其特殊的地方如下：

判断应聘者的态度、关注与职业相关的问题、注明可疑之处。

（二）笔试筛选方法1.笔试的适应内容主要通过测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。

2.笔试的优缺点。

优点：

测试面广，可增加考察信度与效度；

可同时筛选大规模应聘者；

应聘者压力小，且成绩评定较客观。

缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养及管理、表达和操作能力。

注意事项提高笔试的有效性应注意的问题：

1.命题是否恰当。

2.确定评阅计分规则。

3.阅卷及成绩复核。

（三）面试的实施与技巧1、人员招聘面试的基本步骤.面试前的准备阶段。

.面试开始阶段。

.正式面试阶段。

.结束面试阶段。

.面试评价阶段。

2、面试问题设计与准备面试问题设计技巧面试问题举例,3、面试提问技巧主要提问技巧有：

1.开放式提问。

2.封闭式提问。

3.清单式提问。

4.假设式提问。

5.重复式提问。

6.确认式提问。

7.举例式提问。

思考：

面试官的水平影响企业基本素质！

面试：

在特定的场景下，精心设计主考官与应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。

面试问题设计,要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；

在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释,面谈环境设计,面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。

在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。

面试方案设计,根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题考虑结构化程度,关于面试,问题1：

怎样面试才不会错失人才？

注意事项面试提问时应注意的问题1.避免提出引导性的问题。

2.提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。

3.了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自已真正的动机掩盖起来。

4.提问题直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。

5.面试要倾听应聘者回答的问题，观察他的非语言的行为，从中可以反映出对方的一些个性、诚实、自信心等情况。

问题2：

面试到底要得到什么结论？

（四）其他选拔方法1、情境模拟测试法特点：

根据测试内容不同，可分为语言表达、组织、事务处理等能力测试。

情境模拟两个优点：

多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，得到最佳人选；

被测试者置于模拟工作情境中，重点测试实际能力，通过人员往往可直接上岗，或只需针对性培训即可上岗，节省培训费用。

常用方法：

1.公文处理模拟法，也叫做公文筐测试。

2.无领导小组讨论法。

2、心理测试法：

一般地说，心理测试有以下类型：

能力测试：

能力测试的内容一般可分为：

普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。

人格测试兴趣测试注意事项心理测试时应注意的问题1.要注意对应聘者的隐私加以保护。

2.要有严格的程序。

3.心理测试的结果不能作为惟一评定依据。

三、校园招聘,注意事项一.校园招聘应注意的问题1.注意了解大学生就业方面的一些政策和规定。

2.避免大学生脚踩两只船或几只船的现象。

3.关注学生对工作不切实际的估计和对自己能力缺乏准确评价。

4.对学生感兴趣的问题做好准备。

二.判定是否参加招聘会应注意的问题各种名目繁多的招聘会是否参加，须看招聘会对单位是否有价值。

1.了解招聘会的档次。

2.了解招聘会面对的对象。

3.注意招聘会的组织者。

4.注意招聘会的信息宣传。

参加招聘会的主要步骤：

1准备展位。

争取一个人流量大的位置，使用投影等有效宣传手段。

最好能准备出面谈角。

（营销策略）2准备资料和设备。

备足企业、职位资料和招聘申请表。

电脑、投影仪等设备和电源。

提前布展。

3招聘人员准备。

人力资源部招聘主管和用人部门主管，对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，口径一致，着体现公司形象的正装。

4与有关的协作方沟通联系。

了解参会企业情况。

5招聘会的宣传工作。

会前通过媒体、海报宣传。

6招聘会后的工作。

要用最快的速度筛选简历，通知面试（甚至现场通知，兵分两路）。

反应速度快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。

了解其他招聘方法,内部招募的主要方法,1推荐法。

员工推荐，成功的概率大。

主管推荐，了解能力，可靠，但易任人唯亲、限制人才流动。

2布告法。

使全体员工了解职务空缺，有透明度与公平性，提高士气。

形式：

布告、内部网（报名可在网上完成），常用于非管理层、普通职员招聘。

员工有机会脱离不满意的工作环境，促使主管们更有效管理员工，以防员工的流失。

费时长，会导致长时空缺；

员工情绪动荡。

3档案法。

通过人力资源部门员工信息系统了解员工信息，补充职位空缺。

外部招募的主要方法,1发布广告。

关键：

媒体如何选择，内容如何设计。

2借助中介法。

是符合管理外包趋势的一条途径。

（1）人才交流中心。

针对性强、费用低；

但对热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。

（2）招聘洽谈会。

可了解人力资源素质和走向，招聘高级人才较为困难。

（3）猎头公司。

猎头人才库、搜寻手段和渠道是猎头服务专业性最直接的体现。

费用昂贵，成功率比较高。

3上门招聘法。

校园招聘主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。

4熟人推荐法。

员工、客户、合作伙伴等熟人推荐，了解准确；

一旦被录用，顾及关系，工作会努力；

招募成本也很低。

问题在于可能在单位内形成小团体。

招聘工作面临挑战,招聘成本过高，合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难，费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重,四、员工录用管理,一.录用决策1.多重淘汰式：

应聘者须每种测试都达到一定水平方能合格。

2.补偿式：

不同测试成绩可互补，根据应聘者总成绩决策。

3.结合式：

有淘汰性测试，也有可互为补偿的，应聘者通过淘汰性测试后，才能参加其他测试二.录用决策的标准1.以人为标准2.以职位为标准3.以双向选择为标准,注意事项1.使用全面衡量的方法。

2.尽量减少作出录用决策的人员。

3.不能求全责备。

招聘过程终结时的判断,一.成本效益评估是鉴定招聘效率的重要指标，是对招聘费用调查、核实，对照预算进行评价的过程。

1.招聘成本：

分为招聘总成本与招聘单位成本。

2.成本效用评估：

对招聘成本所产生的效果进行分析。

招聘活动的评估,计算方法是：

总成本效用录用人数/招聘总成本招募成本效用应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用正式录用的人数/录用期间的费用,3.招聘收益成本比：

既是经济评价指标，也是对招聘工作有效性考核的一项指标。

招聘收益成本比所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

二.数量与质量评估录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。

计算公式：

录用比录用人数/应聘人数100招聘完成比录用人数/计划招聘人数100应聘比应聘人数/计划招聘人数100录用人员质量评估是对所录用人员能力、潜力、素质等的各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或工作分析结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，方法与绩效考核方法相似。

录用比和应聘比这两个数据也一定程度上反映录用人员的质量。

三.信度与效度评估1.信度评估。

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。

通常信度可分为：

稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

2.效度评估。

效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

效度主要有三种：

预测效度、内容效度、同侧效度。

结束语：