徐纪罡-正确认识知识管理Word文件下载.docx
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只有在原有的技术上经过创新，才有可能突破专利壁垒，实现创新的价值。
通过创新突破专利壁垒获得知识产权并非长久之策，因为本身拥有知识产权的人也可以在原有基础上创新。
企业只有提高创新速度，持续创新，才能保证交叉授权的有效进行。
——谁动了IBM的个人电脑市场？
——
IBM公司将组装电脑的器件的接口进行了标准化，使人们能够很容易组装一台电脑，它装有80286CPU处理器的电脑垄断了整个个人电脑市场。
但是，处于竞争优势下的IBM公司却在不久之后丢掉了大半个人电脑市场。
原来，英特尔公司开发出一款新的处理器——80386CPU，希望与IBM公司合作推出新的电脑。
IBM公司认为卖80286电脑正是赚钱的大好时候，可以暂时停止创新。
英特尔公司认为自己投入大量精力、财力开发出来的产品不能闲置，就利用IBM将接口标准化使任何人都可以组装电脑的条件，找到新的合作对象——康柏公司，由康柏公司第一个推出装有80386CPU的电脑，从而抢去大半的个人电脑市场。
总之，只有持续创新，才能突破专利壁垒，获得真正发展。
快速创新获得核心竞争力
——“微软距离破产只有18个月”——
比尔·
盖茨曾说过，“微软距离破产只有18个月。
”他清楚地了解，不管多好的软件，18个月后一定会被模仿成功并开发出更好的产品。
所以在Windows98、Windows2000系统仍然够用的情况下，微软仍坚持不断地开发新产品，推出新的操作系统，让竞争对手无法跟随。
微软正是通过持续创新，推出新产品，将产品做到极致，才获得对手望尘莫及的核心竞争力。
开放式创新加快创新速度
随着全球化的发展和通讯工具的发达，企业创新的难度越来越大，在这种情况下，企业必须不断提高自身的创新速度。
比如，通用公司和丰田公司基本处于同等水平，对这两个公司来讲，倒车雷达、定速巡航等都不是技术难题，只能比创新的速度，不断推出新车。
跨领域创新应对替代危机
——随身听的进化——
日本曾将walkman磁带机做到极致，不但超薄还能自动翻带，音质也非常好，但是现在已经没有人使用了。
并不是因为东西本身不好，而是整个行业已被替代。
首先，磁带机被CD机整体替代；
随后，CD机又被MD机所替代；
后来，CD、MD又被MP3所替代；
如今，MP3也没有人用了，因为产品的相关功能直接集成到了手机中。
由案例可见，产品销路不好并不是产品做得不好，而是技术发展速度太快，导致整个行业被替代。
比如，互联网行业替代传统报纸行业就是跨领域替代的典型案例，可见，跨领域创新能够有效应对替代危机。
知识创新提升竞争力
在知识经济时代，有创新力才有竞争力。
1996年，联合国经济合作与发展组织提出“以知识为基础的经济”的概念，1997年2月，当时的美国总统克林顿将其修改为“知识经济”。
简单来说，在知识经济时代，要赚钱就要依靠知识创新。
相对于工业经济和农业经济来讲，知识经济赚钱的方式发生了巨大的变化（如表1所示）。
表1农业经济、工业经济、知识经济对比
农业经济
工业经济
知识经济
时间
17-19世纪
19-20世纪末
20世纪末至今
代表
土地
生产线
知识
竞争力
劳动力
资本
创新
由表1可见，知识经济时代的代表是知识，其竞争力来自创新。
只有持续、快速地推进知识创新，进行跨流域创新，企业才能获得竞争力，应对替代危机。
2.创新的主要内容
创新的三要素
创新三要素是创新思维、创新精神和知识聚合，其中知识聚合是企业创新最重要的要素。
比如，人类很早就想像鸟儿一样飞行，从先驱者绑着羽毛从山上往下跳，到莱特兄弟发明飞机实现人类飞行梦想，这个过程就体现了创新三要素的结合。
创新的分类
创新可以分为三类：
原始创新。
原始创新就是从无到有的过程。
比如，世界上第一台计算机的诞生就是原始创新。
跟随创新。
跟随创新是对每个细节不断进行优化的过程。
比如，第一台计算机很大很笨重，如今的台式机和笔记本都轻薄、灵巧了很多。
集成创新。
集成创新是利用各种信息技术、管理技术与工具等，对各个创新要素和创新内容进行选择、集成和优化，形成优势互补的有机整体的动态创新过程。
比如，从笔记本到Ipad就是集成创新。
创新的价值
对企业来讲，不同类型的创新具有不同的价值。
原始创新——“始创新”。
原始创新即“始创新”，对人类文明的发展具有重要价值，一般由国家投入财力在研究所或大学进行。
对企业来讲，这种创新的回报周期较长。
跟随创新——“流创新”。
跟随创新即“流创新”，是企业发展的基础。
企业只有通过流创新对产品进行不断优化，才能获得竞争力。
集成创新——“源创新”。
集成创新即“源创新”，对企业来讲速度更快，并且具有革命性。
“源创新”和“流创新”的名称来自于成语“开源节流”，企业想要积累财富，一方面要节流，一方面要开源；
企业想要创新，更需要推出一款具有革命性的产品。
——雅虎的集成创新——
VERITY和雅虎都是做搜索引擎的企业，前者大家可能没听说过，但对雅虎却耳熟能详，最重要的原因就是雅虎把它的搜索引擎应用到了广告领域。
雅虎将其搜索引擎放在网页上，公开、免费提供给公众使用，使任何人都可以用它检索知识，从而获得了越来越多的客户。
当客户达到一定规模后，雅虎就开始在搜索引擎上打广告，不断提升其商业价值，从而吸引更多的广告客户。
因此，雅虎公司最精准的评价是引擎领域的广告公司。
雅虎的做法就是一种集成创新，是一种革命性的突破。
对于企业来讲，流创新非常重要，但源创新更有价值，并且是无止境的。
知识经济时代需要知识创新，同时需要持续、快速和跨领域的创新。
企业想要不断提升自身能力，需要做到以下几个方面：
第一，知识聚合；
第二，快速聚合；
第三，集体创新；
第四，避免重复创新，把创新成果中的重复部分剔除掉。
二、知识管理的主要内容
创新不是一件容易的事，传统的管理已经不能适应创新的要求。
1990年，日本野中郁次郎提出一套全新的理念——知识管理（KnowledgeManagement，简称KM）。
知识管理的核心内容是知识螺旋，其主要作用是提升创新力，从而提升竞争力，在这个过程中，企业需要组成一条知识价值链，把知识价值转化为价值。
1.知识螺旋
知识螺旋是知识管理的核心理论，分为社会化过程、外部化过程、结合化过程、内部化过程四个部分，如图1所示。
知识螺旋的四部分英文缩写是S、E、C、I，其中在内部化过程中，I代表个人，G代表组织，C代表企业。
图1知识螺旋的组成
知识螺旋的基本原理
知识螺旋的基本原理分为四部分：
第一，社会化。
社会化是人际之间的知识交流。
比如，通过与同事聊天产生出一些好的想法、创意，从而形成小范围的知识聚合，但创新力比较小。
第二，外部化。
想要把小范围知识聚合力放大，需要通过一个外部化的过程，把大家的知识都显化，如将知识变成文件。
第三，结合化。
如果要将知识聚合放大，就要把大家的知识显化，将知识变成的文件放在文库里，供大家查阅。
第四，内部化。
把聚合到一起的知识，以培训等方式重新返回员工的头脑中。
由于知识量足够大，再进行知识聚合创新的强度和能量就会增大，创新力也得到了提升。
同时，有更多知识的人在进行交流时再进行知识聚合，循环往复，使知识螺旋旋转起来。
简单来说，知识螺旋就是一个大型的头脑风暴。
企业首先把大家的智慧聚集起来，其次建立文件库，最后使大家到文件库进行阅读和交流，这就是知识螺旋的基本原理。
知识螺旋的应用
——企业征求建议的错误做法——
企业在内部征求员工的合理化建议时，通常由一个部门发出邀请或者通知，要求各部门在规定时间内提出合理化建议。
然而建议提交之后往往会发现多数是不切实际的，企业领导会邀请专家对相对好的方案进行评比，评出前三等奖，领导颁完奖后，企业征求建议的程序也就结束了。
这种常用的做法通常会使一些有价值的、不太成熟的建议无法有效实行。
解决案例中企业的问题的最好方式就是运用知识螺旋理论。
企业想要员工提出合理化建议，可以分步进行：
首先，在部门内部进行讨论，待讨论成熟后再提交，形成知识螺旋社会化过程；
其次，把产生的好主意写成文本，做成提案报告公示出来，形成知识螺旋外部化过程；
然后，把提案报告放在公司内部办公网络系统上，让全公司的员工看到，提出改进意见，使方案得到完善，完成知识螺旋的结合化过程。
如果方案经过一次完善后还不成熟，可以在知识螺旋中多转几个圈后再把成熟的方案报给公司。
公司收集到方案之后，邀请相关专家对公司有价值的方案进行知识螺旋，让专家对方案进行充分论证。
企业的知识管理需要数据、信息、知识和智慧。
数据是用数字等方式对客观事物进行直观描述，如3.14就是一个数据，本身没有意义；
信息是关于客观事实的可通信的知识，如当π等于3.14时，3.14就开始有了意义；
知识是人类认识的成果，如圆的周长÷
直径＝3.14；
智慧是对事物迅速、灵活、正确地做出理解和处理的能力，如利用直径计算出圆的周长或面积。
企业需要智慧，并需要对智慧进行管理，而企业的知识管理的目的就是让企业更具智慧。
所以，对企业来说，进行知识管理是非常有必要的。
2.隐性知识与显性知识
被写成文字或者是做成音频、视频的知识属于显性知识，更方便传播；
保持在头脑中，没有显化出来的知识是隐性知识。
关于知识管理中的隐性知识与显性知识，在学习时需要注意三点：
第一，在学习知识的时候，要了解知识是否已经显化。
对自身而言是隐性的知识，对他人而言可能已经是显性的知识。
第二，隐性知识显性化是一种很重要的能力。
第三，不能有效显化出来的知识，表明对该领域知识的掌握不够深入。
3.知识管理的发展史
知识管理经历了初级、中级和高级三个发展阶段。
图2知识管理的发展史
初级阶段
20世纪中期，美国经济出现波动，企业需要裁员。
企业担心被裁掉的员工把知识带走，于是开始思考把人与知识分离。
最后的解决方案是通过人力资源对员工的知识结构进行分析，把企业员工分为核心员工和非核心员工，在裁员时留下核心员工，裁掉非核心员工，使企业的知识不受影响。
同时，在经济恢复重新招聘员工时，利用留下的核心人员对新员工进行培训。
中级阶段
20世纪80年代，日本成为世界第二大经济体，经济增长趋势明显。
美国对日本的经济状况进行了分析，得知日本在软实力方面做得较好，即通过知识沉淀提升的企业智力，使企业在相同硬件基础上做的事情更有效。
美国最终的解决方案是运用企业管理解决所面临的问题，建立学习型组织，引发学习日本管理模式的热潮，并推出“西格玛”等许多管理方面的思想。
高级阶段
20世纪90年代，随着信息产业革命的深入发展，美国企业的竞争力已经无法从硬件方面进行衡量。
比如，微软公司仅有的硬件设施就是员工的办公电脑，企业的竞争力完全取决于知识。
在这种情况下，知识管理应运而生。
4.集成创新的时间性和空间性
马云创办阿里巴巴，把商务搬到互联网上变成电子商务，这是一个具有革命性的集成创新。
虽然在世界范围内只能算模仿，但对中国企业来讲，就是源创新。
也就是说，创新具有时间性和空间性。
创新的空间性
所谓创新的空间性，是指把别人创新好的东西直接复制到自己的领域和空间，是一种创新，并且具有和最初创新相同的效果；
把其他企业、其他部门的成功经验用到自己的企业和部门，是一种创新；
对个人而言，学习别人的优势也是对自身的创新。
创新的时间性
创新具有时间性，将古人的智慧用到今天也是一种创新。
比如，我国领导人提出的“与时俱进”的概念出自《易经》“与时偕行，与时俱进”，这种古代知识对现在的人来说就是一种创新。
把知识库里别人的知识用到自己的部门，虽然是复制行为，本身却是一个创新，这也是知识螺旋的特殊情况。
5.重复的剔除
西方有谚语：
“不要重复发明轮子。
”意思是，发明是一种创新，如果一个人已经发明了一个轮子，他人在不知情下又发明一个轮子，就是一种重复，必然会增加创新的难度，影响创新速度。
为避免发生重复行为，需要及时公示创新成果。
以下是一项针对研发型组织的调查：
问题：
项目过程中，当你发现要做的实验其他项目已经做过了，你会怎样做？
A.取消实验，直接使用前人的实验数据。
B.继续实验，前人的实验数据用做参考。
C.继续实验，我不相信别人的实验数据。
D.继续实验，不管怎样，我要亲自做一次。
E.继续实验，我走自己的路，不管别人做没做过。
调查结果显示：
5%～6%的人选择取消实验，90%以上的选择继续试验。
也就是说，这些研发型组织如果有1000个研发人员，其真正实力只相当于100个研发人员。
因此，在知识管理中，最重要的是解决创新过程中的重复问题。
——不可复制的微软——
微软公司的软件不受专利权法保护，只受著作权法保护，很容易复制，但却没有人能够复制出微软的软件，甚至到目前为止，操作平台系统只剩微软一家。
能取得如此成果，主要归功于微软的创新速度。
微软在做知识管理时，大部分精力花在剔除重复方面。
微软软件上每打出一个补丁就要在全公司的范围内进行公示，其他开发小组就不需要再重复开发这个补丁。
微软拥有多个版本、多条程序、多种语言的操作系统，解决掉了重复问题，其各个开发团队和小组就可以不间断地进行创新，加快创新速度。
微软公司的知识管理的管理重点在于解决研发中的重复问题，以提升创新速度，获得竞争力。
三、知识管理为什么难做
知识管理工作难做的原因，概括起来主要有五个：
1.人力成本考虑不足
做知识管理的投入成本比较大，因此要提前做计划并按照企业规则进行，以保证知识管理的顺利进行。
比如，一个部门做一个完整的知识管理，工作量相当于两个人做100天。
如果不事先在相关部门的年度工作计划中作出安排，不准备好足够的人力、物力、财力，是无法完成如此大的工作量的。
——方法正确，事半功倍——
某企业知识管理工作者想把各部门知识做成手册或培训教材，以提高新员工的学习效率，于是按照下列方法把工作安排给各个部门：
首先，在企业做明年事业规划时提交报告，在报告中说明做员工培训教材的意义、时间、步骤和相关的验收、结题、考核程序，并重点分析和计算完成整个事情的成本，比如，通过分析和计算，大约需要100人天的人力成本和材料、印刷、激励金等财务预算。
其次，企业领导针对报告分析知识管理的意义和成本。
方案一旦被批准，在年底做明年事业规划时，就会安排知识管理的相关事项。
再次，各部门经理在做部门计划时将该事项安排进去，做好时间安排。
由于知识管理部门已经统一做了预算，其他部门不用再做相关预算。
按照这个安排，企业的知识管理得以顺利进行。
2.做了不是知识管理的事情
企业中有些事情不属于知识管理的范畴，不能一概用知识管理来解决。
——方法错误，雪上加霜——
某企业经营遇到问题，员工纷纷离职。
企业老板担心员工离职后把企业核心知识带走，就联系知识管理方面的专家想做知识管理。
知识管理专家问企业老板：
“你企业的员工为什么离职？
”企业老板回答说：
“我们企业是个家族企业，很多重要职位都是自家亲戚担任的，其中个别人管理水平低、素质不高，破坏了企业的内部氛围，失去了公平和公正，很多有能力的员工才纷纷离职。
”
听完这些，知识管理专家给出的结论是该企业不适合做知识管理，理由有两点：
第一，企业当前人心涣散，没有员工愿意配合做知识管理，知识沉淀无法进行；
第二，在企业人心涣散时做知识管理，对企业来说是雪上加霜。
该企业目前最重要的是用分官许愿、加薪等方式笼络核心员工，否则只能加速员工的离职率。
企业想留住知识，一定要留住拥有知识的人，否则即使拥有写满知识的文件，也无人接替工作。
如何留人是人力资源部门的工作，不属于知识管理的范畴。
对于企业来说，应在经营良好的时候沉淀核心知识，而不是在危机时才用知识管理救急。
3.对知识管理理解错误
很多企业做知识管理的出发点是对的，但因为选错了方法，对知识管理的理解出现了错误，导致后面所做的工作偏离轨道。
——奥运会上的知识管理——
国际奥林匹克委员会的主席罗格先生想做奥运会的知识管理，把奥运会筹备、举办的相关知识沉淀下来，减少后面奥运会主办城市举办奥运会的难度。
2000年悉尼奥运会时，罗格先生与悉尼奥组委协商，以500澳元的价格买下他们举办奥运会过程中的各类合同文件。
罗格先生将买到的文件分别以200万美元的价格卖给了后面的两个奥运会主办城市雅典和北京。
雅典买到些文件后大呼上当，因为这些文件对其主办的奥运会几乎没有帮助。
对此，罗格先生专门请了一个英国的咨询公司来做知识管理，全面介入雅典奥运会的整个筹备期，分析每一个过程，把相关经验写成手册、做成计划。
计划做好后，在北京奥运会期间得以实施。
北京奥运会动用了100多万志愿者，其中3万多名专门按照咨询公司拟好的计划从事知识管理工作。
比如，记录活动的详细过程：
对一些经验性的东西，进行访谈并录制成视频；
对流程化较强的事情，直接做成手册和流程图；
把没有显性化的知识显性化，对不能显性化的知识，通过隐性知识进行传递，如伦敦奥组委观察团来北京实地学习。
最终，北京奥运会筹办的知识以800万美元卖给了伦敦。
知识管理不是文档管理，如果对知识管理理解不足，就无法做好知识管理。
4.没有明确目标
知识管理的目的性越强，做起来就越容易。
国内很多企业的知识管理者本身都不清楚企业做知识管理的目的，结果长时间所做的知识管理只能是文档管理。
5.有投机取巧心理
企业在做知识管理的过程中，通常存在以下投机取巧的心理：
花钱买软件
很多企业买来大企业的知识管理软件后，却很少有人使用，原因主要有两点：
第一，知识管理不是一套软件能够解决的；
第二，运营知识管理软件的专业性很强、学问很多，不能简单操作。
签发红头文件
有些企业希望通制度把知识管理做好，于是开始签发红头文件。
比如，制定相关制度，要求各部门按照制度规定做知识管理，并请董事长或者总经理签发后下发到各部门，下边部门由于无法完成就不采取行动，企业却没有任何办法。
以激励为主
有的企业出台许多激励措施，鼓励员工参与到知识管理中，却发现只有少数人比较活跃。
通过激励的理念做知识管理是正确的，但做知识管理所需要的人力成本没有解决，相关的配套设施不到位，单靠激励措施是无法实行的。
此外，知识管理的专业性非常强，企业想真正把知识管理做下去，就必须掌握知识管理的相关知识，在进行文档管理时，解决知识的信息安全问题。
（责任编辑：
王翠侠、唐莹）
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