适时战略企业管理信息化规划1.docx

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适时战略企业管理信息化规划1

适时战略—企业管理信息化规划

制造业信息化，解决了两个层面的问题，即工程技术的转移和管理技术的转移。

因此制造业的升级，不仅需要技术的升级，也需要管理技术的应用升级。

当技术转移的速度加快时，管理技术的转移将得到空前急切的需求，行业的特征也就急剧凸现。

由此，本文就企业管理的信息化，从以下的四个方面进行了阐述：

1）背景—管理技术的快速转移，将企业的竞争带入新的境界；2）策略—管理信息化，是企业竞争的战略选择；3）产品—用友U8管理软件，是企业的可靠选择；4）总结—管理信息化中的企业明鉴。

1 背景—制造业管理分析

管理技术快速转移，企业竞争进入新境界。

1.1制造业管理模式演进

1.1.1背景分析

制造业正快速走向速食式的产销模式，强调品质，讲求效率，对顾客需求要能快速回应，同时库存、成本都要有明确的规划，对于时间的掌握，更要分秒必争。

比如XX电脑资讯产业面对着如浪潮般、前仆后继的激烈竞争，采取了以下的措施：

制造全球化、走进客户端以提升整体设计品质、在设计阶段降低生产成本、速度将是决胜关键、“世界一家”的产业架构。

表现出了以下的三个特征：

1）市场变化（行业更细分、企业更专注、竞争面对面）

2）生产力主导因素变化（人力、资本、技术、知识）

3）信息交互速度加快（信息的稀缺性、企业边界模糊）

1.1.2制造管理模式

1）制造业的管理模式面向不同的应用层级需求，受益区域有明显的区别，如表

（1）所示。

　　2）制造业的管理模式适应不同的市场环境和企业环境，如表

（2）所示。

3）制造业的管理模式在中国企业同样有优秀的实践，如海尔、联想、斯达、XX易初通用机器公司、XX五十铃、XX兽王集团、XX车辆厂等。

1.2信息化管理模式发展轨迹

1.2.1信息化管理，地域X围扩大，企业对于异地资源的管理需求越来越严格

图1管理信息化进程简释

其主要特征是，信息化管理的X围越来越广；应用效果得到逐步认可；国内信息化管理主流与国外发展类似。

如图

（1）所示，管理信息化的发展得到了深入和扩展。

1.2.2管理的信息化，将企业边界扩大，对异己资源的运作和利用需求越来越多

图3信息技术的引致促使管理技术飞速发展

由于管理的需求和信息技术的发展都在不断进步，而信息技术的引致促使管理技术飞速发展，为企业充分利用异己资源提供了技术保证。

如图

（2）（3）所示。

1.3图2管理的需求和信息技术的发展都在不断进步

问题引申

由上文所引申出的问题是，管理信息化在企业中所处的位置，管理信息化如何规划，什么是企业管理信息化的明鉴。

2 策略—管理信息化战略规划

管理信息化，是企业竞争的战略选择。

2.1管理信息化是企业的动态战略选择

从发展的视角看，管理的信息化需要与与企业战略发展相结合，信息化对于企业的发展是一个动态支持的过程。

管理的信息化是战略选择，他决定了企业管理技术的应用效果，因此管理的信息化需要可靠的伙伴，也需要有保证的咨询实施服务与持续维护。

2.2管理信息化应用策略比较

企业的管理信息化基本采用了两种基本的应用策略，即业务环节导向和企业位置导向。

2.2.1业务环节导向的应用策略

在业务环节导向下，设计、生产、采购、销售等等环节，分别采用了不同的管理软件（或方案），如表（3）所示。

2.2.2企业位置导向：

核心、准核心、非核心

在企业位置导向下，核心、准核心和非核心企业，分别采用了不同的应用策略，如表（4）所示。

2.3国内企业应用策略分析

2.3.1应用策略：

财务核心、生产核心（业务）、全面应用

国内企业在财务软件厂商、MRPII软件厂商、新兴ERP软件厂商

等的支持下，分别针对财务、业务（包括生产、采购、库存、销售等、全面应用等采取了不同的适应时代需求的应用策略。

2.3.2用友软件公司的成功实践

用友公司适应了时代和市场的需求，所历经的路径，代表了中国企业管理信息化的主流，并且与发达国家管理信息化的主流进程模式是一致的，如图（4）所示。

国内外企业的成功实践表明，财务管理是核心，业务运作是基础。

管理信息化应用程度

管理信息化进程

图4用友软件推动管理进步的基本进程

2.3.3应用策略比较分析

国内企业管理信息化应用策略比较，如表（5）所示。

2.4业务流程分析

以业务流程为主导的原因，是为了适应组织调整、业务调整、企业发展的需要。

2.4.1流程的特征要素

流程的要素包括五个部分：

任务、人、目标、资源、关联系统。

流程来源，包括了学习与模仿、自己探索、甚至没有流程等几种方式。

业务流程的类型可以划分为标准化、规X化、艺术化等三种基本的流程模式。

2.4.2流程组织的方法

对于流程的改进，既有美国式的BPR（BusinessProcessReengineering，BPR），也有日本式的企业诊断（EnterpriseDiagnosing）。

BPR，追求流程的彻底改造，力求惊人的效果（成本、质量、服务、速度）。

企业诊断，是采用定量分析为主，在不同的层次运用中可以得到体现。

而中国本身的典型方法则不太多。

2.4.3流程改进的策略

流程的X围涉及了功能内、功能间、组织间、网络上等不同的作用区域，因此强调渐进式的改进策略，即流程的IOR（ImprovementOptimizationReengineering），目的就是从数据和业务环节逐步树立规X，通过业务流程的调整为ERP软件的实施逐步做好准备。

其步骤包括：

1）业务流程改进（BusinessProcessImprovement，BPI）

先易后难，局部微调；关键问题：

基础管理、落实、规X业务流程（从无到有，可能有的企业没有业务流程）

2）业务流程优化（BusinessProcessOptimization，BPO）

阶段业务优化；关键：

落实、从有到好

3）业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）

整体业务改革，关键：

落实、从好到妙

2.5管理信息化是能力综合转移的过程

管理的信息化过程，从以下几个方面体现了能力转移的内涵：

即管理软件是管理技术转移的平台和载体，咨询促进了管理知识转移；实施与应用产生了管理技术与方法转移；培训与服务带来的持续改进，稳固了能力转移。

3 产品—用友U8管理软件概览

用友U8管理软件企业的可靠选择

3.1管理软件体系要素

管理软件，是一个载体，是含有管理思想的载体。

因此管理软件的体系要素不能局限于软件本身。

包括了以下递进式逐步保证的要素：

A管理思想—科学的管理方法与技术、先进企业的管理最佳实践抽象和当地化应用

B管理软件—管理技术转移的载体和平台

C战略选型—参与人员既包括企业内部的，也有必要邀请外部专家

D咨询实施—突出服务的价值，管理与技术领域的专家级顾问团队的现场支持

E价值分析—软件应用实现客户的投资回报

F持续改进—及时反馈客户的需求以改进软件产品和实施服务

3.2用友U8现有产品体系

按照企业与客户直接接触的程度，可以户划分为四种基本的竞争模式，如图（5）所示。

图5企业基本竞争模式

用友U8的产品体系对于四种基本的竞争模式，提供了可靠的产品方案，如表（6）所示。

3.3用友U8产品的持续改进

用友U8产品的持续改进，在以下的几个关键方面，可以得到有效的保证：

1）整体上，更可靠的ERP

2）产品领域上，对于生产管理的持续提升、对于供应链的体系完善、财务的稳固地位

3）行业产品方案

构筑了用友U8管理软件完善的产品架构，如图（6）所示。

图6用友U8产品方案套件架构

3.4用友U8产品制造业的成功案例

　　用友U8的客户数量高达30万，近期的制造业成功案例如XX五十铃、XX老窖、XX兽王集团、神鹿药业、XX车辆厂等等（.ufsoft../project/anli.asp），在多种典型行业，不同的经济发展地区，都取得了不俗的业绩。

4 总结—管理信息化企业明鉴

　　对于企业管理信息化的战略视角，从根本上决定了管理信息化的应用效果，因此提出企业管理信息化的企业明鉴。

1）管理信息化是企业竞争的“必需品”。

随着企业的自我学习和不同市场（不同国度、地区、行业）间的持续交流，管理信息化日益普及，将成为非绝对核心企业进入市场的管理技术认证标准。

2）成功标准—以企业为中心。

成功与否，取决于企业的体会，既包括有形的收益也包括无形的收益。

3）战略选择，稳妥推进。

管理信息化产品的周期较长，因此可靠的合作伙伴相当重要。

4）能力转移，持久受益。

管理信息化是一个过程，能力的转移将使企业持续受益。

5）永恒的持续改进，基业长青。

持续的改进，既包括应用上的持续改进，也包括厂商所提供产品与方案的持续改进，两个方面不可偏废。

6）方法传承，知识更替。

管理信息化的实践，需要科学方法论的指导下，循环改进，因此方法的传承对于保护企业的投资和保障持久受益具有战略性地位。