央企实施混合多元化战略的弊端和对策研究Word格式.docx

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其中实施混合多元化战略的有45家，实施相关多元化的有46家，实施专业化经营的有8家，还有3家企业正在重组。

随着经济全球化的发展和各行各业联系的不断加强，仅仅专注于某一个领域对规模庞大的央企来说已经不能满足快速发展的需要，从而自觉或不自觉地走向横向或纵向扩张的道路。

开展多元化经营既可以为企业带来规模经济和更为坚实稳定的发展基础，也伴随这体型庞大所带来的一系列负担和弊病。

多元化经营既成全了许多航空母舰式的巨无霸企业，比如美国的通用公司，也使得许多企业不堪重负而沉没。

我国的众多央企在快速壮大的过程中也采用了多元化的发展战略。

因此正确完整地认识混合多元化战略的弊端，并寻找有效的对策加以解决，是每一个想打造航空母舰式企业所必须考虑的问题。

二、混合多元化战略的内涵

（一）含义

混合多元化经营是指一家企业同时从事两个或多个行业领域或是提供两种或多种不同质的产品与服务，是相对于专业化经营而言的。

多元化一般包括产品多元化，市场多元化和资本多元化等几方面，一般来说狭义的多元化指的是产品的多元化，本文所指的多元化以产品多元化为主要内容。

（二）作用

央企实施混合多元化战略，主要有如下一些好处：

1.有利于企业开拓市场。

实施多元化经营，意味着企业从事的领域由单一变成多元，在原有市场的基础上开辟出新的市场，为企业的发展提供新的更为广阔的空间。

2.有利于企业分散风险。

多元化经营类似于“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资选择，可以从很大程度上减少企业的经营风险。

当某一市场或者产品处于低迷状态时，混合多元化经营能够保证企业左右手的互相帮助，共同越过难关，从而使企业的发展更加稳定。

3.有利于企业资源利用效益的增加。

企业开展混合多元化经营，可以使企业统筹各个产品或行业的资源，实现资源共享，起到联动的协同效应，在赋予企业更高灵活性的同时，提高企业资源利用的效率。

三、央企实施混合多元化战略的实践

在社会主义市场经济改革的过程中，不少企业都走上了混合多元化的发展道路，成为一个个航空母舰式的企业。

这些企业中，有的出于形势所迫不得不转型，有的则自主实施混合多元化战略，央企要把握“一带一路”建设的机会，充分考虑市场需求，落实“两学一做”，为国企改革做好表率作用。

中粮集团有限公司，中国中化集团有限公司和中国五矿集团公司不仅是世界500强企业，也是我国央企中混合多元化经营战略的坚定实践者。

除了传统的商贸流通主业外，在地产和金融领域也都大有发展。

以中粮集团为例，它的主营业务有农产林贸易、生物能源开发、食品生产加工、房地产、酒店经营和金融服务，业务范围十分广泛，尤其在金融领域，中粮旗下有中粮信托、中粮期货和中英人寿，可以说是实业与金融业并重。

实业领域与金融业的互为补充，让整个企业更加稳固，在国际上也拥有强大的竞争实力。

在快速发展的过程中，实施混合多元化战略的央企还有很多，中石化、中国移动、中国铁通以及华润等都是在逐步发展过程中不局限于某一单一的行业，而是适时调整战略，成为综合性企业。

以生产集装箱的中集集团为例，2008年在全球金融危机的背景下，其主营的集装箱业务也十分不景气甚至停产，但正是其早前建立起的车辆和能源、化工装备业务成了其抵抗危机的有效手段，帮助企业战胜困难，现今成为一个多元发展的企业集团。

成功者固然值得羡慕，失败者的教训也足够警醒。

在进入新的行业，实施多元化战略之前应该着重考虑其可能带来的风险，否则会在资源如何有效重新配置和管理上面临致命的挑战。

四、央企实施混合多元化战略的弊端

（一）资源分散

毫无疑问，央企实施混合多元化战略会分散企业的资源。

新进入或者新开拓一个市场需要巨大的投入，这种投入牵连企业的方方面面，既可能导致企业现金流的供应紧张，也可能缺乏有效的管理人员。

一旦企业原有业务的资源被稀释，很有可能对原有业务造成打击。

企业资产被分散，很可能威胁到原有业务的竞争力，进而落入新旧两方无法顾全的困境。

（二）管理困境

央企新进入一个领域，往往会对管理人员提出新的要求。

每个行业领域都有其自身的特色，适合原来业务的管理人员不一定适合新的业务领域。

以中航油为例，因总经理陈久霖的决策失误，导致巨额损失，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。

企业决策者若是过于自信，很容易在新的领域摔跟头。

所以，央企的管理者若是因为“一言堂”的体制而贸然进入新的行业，容易导致企业陷入困境。

（三）短期资金利润率下降

央企要进入新的行业，肯定需要资金购置相关设备等进行一系列固定资产投资和其他长期投资。

与既有业务相比，资金刚刚进入一个新的行业并不能快速产生高额利润，因此，在这一段适应期内，企业资金的利润率会降低，从而为企业带来资金风险。

三九集团从制药业贸然进入汽车业就是很好的前车之鉴。

很多央企常常只看到行业前景光明便贸然进入，这显然是不理智的。

（四）导致企业畸形发展

混合多元化战略虽然是央企壮大的有效途径，但并非所有大型企业均适合采用。

对于某些央企来说，专业、专一才是企业长久具有竞争力的抓手。

比如国家电网公司、中国南方电网有限责任公司，专注于在电力领域的经营，才得以做大做强。

而出于一时的热潮进入新的领域，会使企业打乱既有的发展节奏，失去原有的优秀特质，甚至导致畸形发展。

（五）误导企业利润目标

利润最大化是企业的永恒追求，中央企业也是如此。

多元化经营很容易让央企在热捧的行业中迷乱，为追求多元或者短期利润而忽视对现有业务的经营，误导企业的利润目标。

以房地产行业热潮为例，房地产行业火爆时有众多央企趋之若鹜，纷纷投资地产，以拥有大量的商业地产和不动产为荣，却忽视自身的实体经济发展，结果当房地产业失去发展的后劲时企业也错过了自身实体经济转型升级的最佳时期。

（六）运营成本高

混合多元化经营一方面为央企带来了更多的利润来源，增加了企业的利润，另一方面也会增加企业的运营成本。

多种经营就需要多个部门，这会形成一个庞大的组织机构，机构越大开销也就越大；

此外，管理的幅度加大，管理成本也会随之增大；

多元化战略可能会带来协同效应，相应地，沟通成本也会增加等等。

尤其是央企的特殊身份，多元化经营会在行政事务上增加更多的负担。

所以，在选择多元化的发展方向时不能仅仅关注这一领域的利润有多大，还要综合衡量进入这一领域即将带来的各种可能成本。

五、对于混合多元化战略弊端的对策建议

（一）增强企业核心竞争力

中央企业实行混合多元化战略并不意味着遍地开花。

正所谓“无所不备则无所不寡”，各个领域都涉足就很容易导致用力过于均匀，涉及的范围虽广却不能产生有效的竞争力，不能在市场上占得优势。

在这一点上，中央企业可以参考美国通用公司的战略和做法。

在20世纪80年代，通用大规模扩张，在传统的设备制造领域之外广泛投资并购其他企业，扩展自己的业务范围。

但是，通用公司并不是盲目并购，相反，其具有惊人的资源整合能力。

经营欠佳而又市场前景良好的公司，他总能通过并购重组，结合企业的资源进行改造，从而使被兼并企业在极短的时间内走出困境获得盈利。

尽管如此，通用公司也曾深受多元化战略之苦，企业也曾在广泛的业务中几近迷失。

好在通用公司的ＣＥＯ杰克·

韦尔奇是个伟大的商业领袖，他为企业制定“数一数二”战略，砍掉那些不能在行业领域中占据领先地位的业务，精心打造擅长的领域。

由此，尽管通用一直开展多元化经营，却能持续保持企业的核心竞争力，使通用在他掌管的那二十年中一直保持高速成长。

因此，央企在多元化过程中要弘扬企业家精神和工匠精神，不断创新技术、产品与服务，提高主业的核心能力，保持核心竞争力，以核心竞争力为中心向外拓展。

（二）专业化经营

虽然央企因为其规模上的优势在开展混合多元化经营时更为便利，但企业也需要根据自身业务的特点有所侧重。

如今的“木桶理论”，人们更加推崇的是“长板效应”，无论是对个人还是企业，他的长板才是最核心的竞争力，通过某一方面的独特优势吸引其他资源向其靠拢，这种吸引力产生的资源集聚往往能发挥更大的综合效用。

因此，对于央企来说，有自己独特的业务领域和某一方面的专长至关重要。

一方面这是企业进行下一步开疆拓土的基础，是企业进行多元化发展的根据地，另一方面这也是企业吸引其他资源，扩大合作的魅力来源。

只有自身有擅长的领域才能吸引相关产业的集聚，为扩张发展带来更多的机会。

所以中央企业在实施混合多元化战略开展经营活动时，一定要保守住既有的优势业务，既要明白两点论，又要擅长把握重点，在专业化的领域做到精益求精，这也是“工匠精神”的具体体现。

（三）建立相适应的管理机制

央企实施混合多元化战略之前往往有了比较充实的资金准备，但如果认为只要有充足的资金便可进入某一个新的市场，恰恰会带来不可估量的损失。

实施混合多元化的战略，更大的挑战其实来自于管理领域。

管理虽然是一门学问，但它的实际运用却因人而异，因事而异，既具有科学性又具有艺术性。

某一行业的管理经验拿到另一个业务领域可能会产生截然不同的效果，这一点常常是管理者所忽视的。

所以，在央企开展多元化经营，进入新的领域时一定要建立合理的管理机制，建立适当的管理体系和人才队伍是多元化经营的必备功课。

（四）建立有效的决策支持系统

混合多元化经营对央企来说是一个复杂的工程，需要建立相应的智库或是寻求专业的咨询机构的帮助，组成完善的决策支持系统。

实施混合多元化战略的一个重要目的是达成协同效应，各个不同的业务或者部门之间彼此配合，信息、资源共享，对市场变化做出及时灵活的调整，因此需要有一个决策中枢进行统筹协调，合理安排企业资源的配置，能够对潜在的风险做出预判，将资金引向利润率更高的行业。

决策支持系统是整个航空母舰式企业的调度室，决定着它的航向。

在决策支持上的智力投入尤其重要，不仅可以防微杜渐，还能最大限度地降低发生错误成本。

通常大型央企的决策支持系统的核心在董事会，尤其是具有专业能力的独立董事。

因此，央企要想扩张，实行混合多元化战略，就要有完善的董事会制度作为支持。

（五）构建共同的企业文化

混合多元化经营不是几个不同行业不同领域的简单结合，而是需要有共同的联系。

这个联系就是企业的文化。

央企在新进入一个行业、并购一家企业时都应该注意企业文化的融合。

一家经营传统行业的企业很难将一家创新型企业进行融合，这是央企在多元化过程中应该考虑的企业文化因素。

不同的文化基因很大程度上会决定企业不同的战略走向。

所以，央企在实行多元化的发展战略时一定要注意文化的统合和建设，否则文化上的隔阂很容易影响企业多元优势的发挥。

构建共同的企业文化，一方面要以核心业务的文化基调为主，对其他类型的文化进行改造；

另一方面要选择合适的领导者，最初领导者的气质往往会对企业文化产生根本上的影响。

六、结语

央企在追求利润和发展的同时应当对多元化有充分的认识，尤其是它的弊端和风险，然后再审慎进入。

央企只有严格践行“三严三实”，按照创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念和要求，推进结构调整、创新发展、布局优化，在供给侧结构性改革中发挥带动作用，这样才可能在多元化的发展道路上走得更远更稳，真正成为一个巨无霸式的大企业，为我国的经济增长和社会全面建设作出巨大的贡献。

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