企业规章制度不完善Word文档下载推荐.docx
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管理者自我完善和自我提高的
动力和压力比较小，甚至有些企业的管理者未曾受过高等教育，企业也未对这些管理者进行
不定期的管理培训。
少数会计人员没有从会计职业道德角度出发为企业领导人把好关，而是
按企业领导人的意图从事，不敢揭示问题，而是掩盖问题，甚至伙同领导贪污、侵占公款，
置会计法律、法规、制度于不顾，没有不敢造的假，没有不敢花的钱。
篇二：
建立健全公司
规章制度的必要性建立健全公司各项管理规章制度必要性总则：
随着我国市场经济体制的逐步推行和完
持。
比如项目基金的申报，在发改委要求的项目基金的申报材料中，有一项就是公司政策及
管理制度，必须有着非常完善的企业规章制度才可能申请到国家的项目基金支持。
同理，许
多项目竞标也都需企业提供本公司的规章制度，并将其作为考核企业是否合格的标准之一。
因此，建立健全行之有效的各项管理规章制度是竞争的需要，也是公司自身发展的需要。
完备而有效的管理规章制度是建立现代化公司的前提和必要条件，是挖掘公司的潜力、发挥
公司的效能、激发员工工作积极性、增强公司凝聚力、树立公司良好形象、全面强化竞争力
的根本保证。
2篇三：
民营企业管理制度不健全企业管理理念落后，经验管理仍然占有相当大的比重，甚至在一些企业里居于主导地位，
想当然、乱指挥现象依然存在。
管理制度不健全、不完善，并且执行不严。
“无法可依”和“有
法不依”两种现象同时并存管理的作用，不言而喻。
然而迄今为止，与西方发达国家的企业相比，中国企业存在的
最大差距仍然在管理上，并且针对民营企业而言平均落后至少半个世纪。
管理一直成为削弱
中国企业核心竞争力的最重要因素。
长期以来，因管理不善而垮台的民营企业比比皆是。
在民营企业运作过程中，存在着方方面面的管理问题，归纳起来看，至少包括以下几个
方面：
（1）企业管理理念落后，经验管理仍然占有相当大的比重，甚至在一些企业里居于主导地
位，想当然、乱指挥现象依然存在。
（2）管理制度不健全、不完善，并且执行不严。
“无法可
依”和“有法不依”两种现象同时并存。
（3）管理不到位，执行力差，存在着有令不行、有禁
不止的管理失控现象。
（4）管理粗放，尤其是企业现场管理混乱，效率低下，资源流失严重。
（5）资金占用多，周转慢，浪费严重。
（6）成本失控，费用居高不下，成本侵蚀利润现象严重。
（7）缺乏计划性，工作随意性大，没有长远打算，运作秩序混乱。
（8）质量体系不健全，过程
把关不严，质量认证流于形式，产品质量无保证。
（9）目标不明，责任不清，考核不力，奖惩
不兑现。
（10）生产过程控制落后，班组管理水平低下，正常的稳定的生产秩序难以建立。
（11）
技术管理水平低，工艺管理滞后，创新管理为“空白”，技术、工艺和产品老化现象严重。
（12）
人力资源管理不实不深不透，存在着流于形式的现象，员工工作积极性和主动性的发挥受到
了限制，不少员工应付工作已经成为“常态”。
（13）基础管理意识淡薄，根基不牢，致使企业
的快速发展失去了基础保障作用。
（14）固定资产管理混乱，且利用率不高，设备闲置、浪费
现象严重。
（15）原材料采购环节漏洞多，库存物资管理混乱，甚至长期不盘点、不清库，账
账不符、账实不符，造成物资流失现象严重。
针对上述问题，建议企业从自身情况和长期发展需要出发，有目的有选择地采取以下措
施：
（1）科学管理是中国企业管理不可逾越的阶段，不要指望在传统管理状态下能够一步迈向
现代管理时代。
从老板到员工应进一步强化科学管理意识，用理性思维代替感性思维，用科学管理全面替代经验管理，切实转变管理方式，努力提高管理
水平。
（2）增强计划意识，加强计划管理，提高计划覆盖面，确保企业生产经营活动有条不紊
地进行。
（3）定期修订和完善管理制度，并严格执行，老板带头，真正做到“法不阿贵”，在
制度面前人人平等，达到“以法治企”的目的。
（4）狠抓到位管理，自上而下，加大执行力度，做到令行禁止。
（5）强化全员质量意识，
落实质量目标责任制，健全质量保证体系，努力提高产品质量。
（6）细化管理，积极推行科学
先进的现场管理方法，全面提高企业现场管理水平，进而提高作业效率。
（7）制订并推行先进
的资金定额，减少资金占用，加速资金周转，努力降低资金使用成本。
（8）加大成本控制力度，
落实成本目标责任制，并严格考核，与奖惩挂钩。
（9）完善企业内部经济责任制，并与绩效考
评相结合，与员工薪酬密切挂钩，激励员工努力完成工作任务。
（10）重视对产品生产过程的
有效控制与管理，并把加强班组建设作为企业一项重要的管理工作来抓，力求实现生产过程
的有序性、均衡性、安全性和高效性。
（11）强化全员创新意识，加大企业创新投入力度，全
面加快企业技术进步和产品升级的步伐。
（12）把企业人力资源管理工作落到实处，并严格按
照人力资源管理活动的规律办事，采取多种措施和手段，努力调动广大员工工作的积极性、
主动性和创造性。
（13）把加强管理基础工作作为一项长期性、艰巨性的任务来抓，为企业的
健康发展奠定扎实的基础。
（14）重视企业固定资产管理工作，健全有关制度，做到“机构、人员、制度”三落实，
努力提高固定资产利用率和使用效果。
（15）引入供应链管理思想，强化现代物流管理意识，
对企业原材料采购、仓储、配送以及运输等全过程进行有效的物流控制，做到高效率、低代
价地满足企业生产需要。
困扰我国中小企业特色化经营发展的另一个因素就是缺乏科学有效的内控管理。
企业没
有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就会偏离其目标，不能取得预期效果。
大量的实
践证明：
得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。
因此企业应从自身实际出发，实事求是地建立起自我调整、检查和制约的内控体系，这既是
企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障。
而内部控制是一个有机
的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。
因而，中小企业要加强内部控
制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。
一、优化控制环境
内部环境主要包括二方面的因素：
1、企业管理层对内部控制的重视程度。
企业管理层对于内控工作的强调和宣传是否到位；
是否认真组织和领导内部控制制度的完善和执行工作；
是否采用了相应的管理政策与措施来
保证制度的贯彻落实及评价维护等。
2、制度执行者的态度与素质。
执行内部控制的中层管理人员和员工是否充分认识内控的
重要性及各自工作岗位的重要性；
各岗位、各环节的执行者，有无胜任本职工作的专业知识
和专业技能，有无较强的工作责任心与诚实的态度。
因此，优化控制环境，首要的是企业
的管理者重视起来。
中小企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，
提高经营效率，从管理要效益。
其次，要培育遵守制度的企业文化。
无论企业的董事长、总
经理，还是最基层的企业员工，都应严格遵守企业的规章制度，以制度为标准检验经营管理
的效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。
再次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的
氛围，努力建设“学习型”企业。
二、明确控制目标内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。
企业内部
控制的目标与其经营目标紧密相关，企业经营目标一般包括：
提供良好的产品与服务，超越
竞争对手，为员工提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体
利益等。
要实现上述内部控制目标，就应确定单位内部每一部门所应达到的具体目标，进行
目标分解到人；
使员工清楚地了解自己及其所在部门的预定目标从而为完成目标而制定有效
的工作计划。
三、改善控制技术内部控制技术是实现控制目标的手段。
包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。
中小企业为更好地实现其内部控
制目标，可以从以下三个方面改善控制技术：
1、建立健全与业务规模相适应的组织机构。
中小企业在设置组织机构时，首先要根据自身特点，按照不同的管理幅度划分不同的管
理层次，设计不同的组织机构，不能面面俱到求得职能部门齐全，也不能因陋就简使得关键
职能缺失，而应充分注意部门之间职能的科学划分，要根据责、权、利相结合的原则，明确
规定各职能机构的权限与责任。
做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。
2、根据岗位选择合格人才，不断培养适合自身的人才。
人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。
因此，首先要保证企业的稳定性，即企业核心团队的稳定性其次是企业人员的发展性，用发
展留住人才。
3、管理措施到位，计划切实有效落实。
要以法律、法规及规章纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节
和制约；
要采取有效措施，保证各项管理信息的可靠性与可控性；
要建立成文的方针和职务
说明，保证管理的制度化、规范化与科学化，并建立定期长效的考评机制，奖先罚后。
总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，深化改革，加强管理，增强创新能力，
便是中小企业发展壮大自身的必然选择；
而我国的中小企业在经济全球化的新形势下，只有
深入了解企业自身特点，不断提高企业自身素质，增强实力，并选择与自身发展相适应的发
展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能
在竞争中游刃有余，求得生存和发展。
篇四：
公司管理制度不健全也会带来法律风险公司管理制度不健全也会带来法律风险公司运营与律师实务加入时间：
2008-10-299:
20:
30中国律师精英网点击：
113公司的管理层是公司经营运作的核心机构，公司所有的重大决策甚至公司面临的法律风
险责任最后均是由公司的主要管理层来承担的。
因此，公司管理层制度的不健全极易引起公
司全方面的法律风险。
本文就公司的主要执行机构--董事会以及公司的外部独立监督机构--
独立董事的相关制度不健全引致的法律风险进行分析，以期获得合理的法律风险规避方法。
一、董事选任机制不健全的法律风险以我国的股份公司为例，董事由创立大会选举产生，创立大会应有代表股份总数过半数
的发起人、认股人出席方可举行，选举董事会成员的决议必须经出席会议的认股人所持表决
权的半数通过方为有效。
股份公司成立后，选举和更换董事的权力属于股东大会。
公司法规定，股东大会行使的职权包括选举和更换非由职工代表担任的董事，决定有关
董事的报酬事项。
公司法第45条关于董事会还有一项特殊的规定，即：
“两个以上的国有企
业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司
职工代表；
其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。
董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
”第109条也作了职工可以
担任董事的相关规定。
存在的风险是：
根据第93条的规定，公司设立登记时应提交董
事的任职文件；
根据第109条的规定，职工董事由职工民主选举产生。
但是，在公司设立时，
职工大会等民主机构尚未成立，甚至有可能连职工的预招收工作都未进行，职工董事由何而
来？
这一问题对于必须设置的由职工民主选举的职工监事（不低于监事总数的1/3）更为明
显。
公司法在类似问题上，存在矛盾与不便实务操作之处，以致个别问题上导致了“想依法
办事，就得先违法”的结果。
实际上在公司成立后，尤其是在股权极其分散的公司，大多数股东并不关心公司机构的
建设，也不热衷行使选举董事的权利，从而导致选举董事的权利被大股东把持。
况且，公司法规定股东在选举董事时实行一般的资本多数决制，中小股东根本无法选出
自己利益的代表进入董事会，更加剧了中小股东对行使选举董事权利的冷漠。
最后导致现实
情况往往是：
董事是大股东的代表，董事成为大股东之间争权夺利的筹码，中小股东因无法
选举和更换董事而遭受重大损失。
鉴于我国公司法关于董事的选任程序的规定相对原则，比较妥善的办法就是在公司章程
中规定更换董事的具体方式。
下面的例子给我们以警示：
范某是华建实业有限责任公司的控股股东和董事长，该公司注册资本800万元。
华建公
司成立初期效益良好，但自1998年以来公司效益迅速滑坡。
1999年3月，范某在股东会上
提出与某鞋业公司合并，理由是鞋业公司隶属于外经贸部且效益良好，与之合作将拓宽华建
公司外贸业务渠道，提高经济效益。
其他几位股东认为鞋业公司在经营管理上有诸多隐
患，与其合并前景并不乐观，因此不同意合并。
结果董事会的这一提案在股东会上被否决。
此后，范某怀恨在心，
唆使董事会成员抵制执行股东会决议，拒绝列席股东会会议，股东会罢免他的董事长职务的
决议又通不过，公司的业务活动便处于瘫痪之中，公司运行陷入僵局，连续数月亏损。
二、高管人员滥用职权的法律风险新公司法对有限责任公司的经理职位由必须设置改为任意设置，符合国际上关于公司经
理法律地位的立法趋势。
股份有限公司和有限责任公司的经理职权由完全法定的强制性规范
改为章程优先的任意性规范，公司可根据自身实际以章程对经理职权予以限制、删减或增设，
而且具有优先于法律列举内容适用的效力。
因此，公司章程关于经理职权的设置至关重
要。
随着公司的发展，规模的不断扩大，尤其是大型股份有限公司中大量的日常性、经常性
的繁重业务往往使董事会和执行董事难以应付，需要具备专业知识的经理来处理。
另外，公
司法规定的经理职权包括提请聘任公司副经理、财务负责人；
决定聘任或者解聘除应由董事
会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员等。
基于此，应对经理的职权进行明确、清晰的界定，以防止滥用职权产生的法律风险。
下
面的案例让我们深思：
于志安是长江动力集团的董事长兼总经理。
于志安领导的长江动力集团曾是一家不错的
公司，十年来利税增长一百多倍，曾被经济学家称之为“超常规发展”。
1995年4月，于志
安突然失踪，事后才发现所谓的长江动力集团实际上已负债8000万元，而于志安本人却在菲
律宾以个人名义注册了一家公司，长江集团的大部分资产已被转移。
其实中国不仅仅只有一个“于志安”，于志安现象暴露了我国公司中对经理层监督与约束
的苍白。
三、独立董事怠于行使权利的法律风险独董对重大关联交易有认可权，如果独董不认可，也不聘请中介机构出具独立的财务顾
问报告，就会产生法律风险。
解决的办法是，在章程中针对此情况责令独董作出合理说明，否则，董事会可另行聘请
【篇二：
民营企业管理制度不健全】
企业管理理念落后，经验管理仍然占有相当大的比重，甚至在一些企业里居于主导地位，想当然、乱指挥现象依然存在。
“无法可依”和“有法不依”两种现象同时并存
管理的作用，不言而喻。
然而迄今为止，与西方发达国家的企业相比，中国企业存在的最大差距仍然在管理上，并且针对民营企业而言平均落后至少半个世纪。
管理一直成为削弱中国企业核心竞争力的最重要因素。
在民营企业运作过程中，存在着方方面面的管理问题，归纳起来看，至少包括以下几个方面：
观念
（1）企业管理理念落后，经验管理仍然占有相当大的比重，甚至在一些企业里居于主导地位，想当然、乱指挥现象依然存在。
制度
（2）管理制度不健全、不完善，并且执行不严。
“无法可依”和“有法不依”两种现象同时并存。
监管
（3）管理不到位，执行力差，存在着有令不行、有禁不止的管理失控现象。
（8）质量体系不健全，过程把关不严，质量认证流于形式，产品质量无保证。
（9）目标不明，责任不清，考核不力，奖惩不兑现。
（11）技术管理水平低，工艺管理滞后，创新管理为“空白”，技术、工艺和产品老化现象严重。
（12）人力资源管理不实不深不透，存在着流于形式的现象，员工工作积极性和主动性的发挥受到了限制，不少
员工应付工作已经成为“常态”。
（13）基础管理意识淡薄，根基不牢，致使企业的快速发展失去了基础保障作用。
（14）固定资产管理混乱，且利用率不高，设备闲置、浪费现象严重。
（15）原材料采购环节漏洞多，库存物资管理混乱，甚至长期不盘点、不清库，账账不符、账实不符，造成物资流失现象严重。
针对上述问题，建议企业从自身情况和长期发展需要出发，有目的有选择地采取以下措施：
段，不要指望在传统管理状态下能够一步迈向现代管理时代。
从老板到员工应进一步强化科学管理意识，用理性思维代替感性思维，用科学管理全面替代经验管理，切实转变管理方式，努力提高管理水平。
（2）增强计划意识，加强计划管理，提高计划覆盖面，确保企业生产经营活动有条不紊地进行。
（3）定期修订和完善管理制度，并严格执行，老板带头，真正做到“法不阿贵”，在制度面前人人平等，达到“以法治企”的目的。
（5）强化全员质量意识，落实质量目标责任制，健全质量保证体系，努力提高产品质量。
（6）细化管理，积极推行科学先进的现场管理方法，全面提高企业现场管理水平，进而提高作业效率。
（9）完善企业内部经济责任制，并与绩效考评相结合，与员工薪酬密切挂钩，激励员工努力完成工作任务。
（10）重视对产品生产过程的有效控制与管理，并把加强班组建设作为企业一项重要的管理工作来抓，力求实现生产过程的有序性、均衡性、安全性和高效性。
（11）强化全员创新意识，加大企业创新投入力度，全面加快企业技术进步和产品升级的步伐。
（12）把企业人力资源管理工作落到实处，并严格按照人力资源管理活动的规律办事，采取多种措施和手段，努力调动广大员工工作的积极性、主动性和创造性。
（13）把加强管理基础工作作为一项长期性、艰巨性的任务来抓，为企业的健康发展奠定扎实的基础。
（14）重视企业固定资产管理工作，健全有关制度，做到“机构、人员、制度”三落实，努力提高固定资产利用率和使用效果。
（15）引入供应链管理思想，强化现代物流管理意识，对企业原材料采购、仓储、配送以及运输等全过程进行有效的物流控制，做到高效率、低代价地满足企业生产需要。
企业没有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就会偏离其目标，不能取得预
期效果。
大量的实践证明：
因此企业应从自身实际出发，实事求是地建立起自我调整、检查和制约的内控体系，这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障。
而内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。
因而，中小企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。
是否认真组织和领导内部控制制度的完善和执行工作；
是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的贯彻落实及评价维护等。
执行内部控制的中层管理人员和员工是否充分认识内控的重要性及各自工作岗位的重要性；
各岗位、各环节的执行者，有无胜任本职工作的专业知识和专业技能，有无较强的工作责任心与诚实的态度。
因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来。
中小企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，提高经营效率，从管理要效益。
无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应严格遵守企业的规章制度，以制度为标准检验经营管理的效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。
再次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，努力建设“学习型”企业。
企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关，企业经营目标一般包括：
提供良好的产品与服务，超越竞争对手，为员工提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体利益等。
要实现上述内部控制目标，就应确定单位内部每一部门所应达到的具体目标，进行目标分解到人；
使员工清楚地了解自己及其所在部门的预定目标从而为完成目标而制定有效的工作计划。
中小企业为更好地实
现其内部控制目标，可以从以下三个方面改善控制技术：
中小企业在设置组织机构时，首先要根据自身特点，按照不同的管理幅度划分不同的管理层次，设计不同的组织机构，不能面面俱到求得职能部门齐全，也不能因陋就简使得关键职能缺失，而应充分注意部门之间职能的科学划分，要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任。
做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。
人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。
因此，首先要保证企业的稳定性，即企业核心团队的稳定性其次是企业人员的发展性，用发展留住人才。
要以法律、法规及规章纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约；
要采取有效措施，保证各项管理信息的
升级会员 