如何打造企业的执行力.docx
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如何打造企业的执行力
如何打造企业的执行力（钟威廉）[转贴2008-09-2209:
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先回答几个问题：
各企业战略雷同，为何成就大不同？
没有执行力，哪来竞争力？
战略与执行能分开来看吗？
序言：
在高层领导的正确战略指导下，企业内各职能部门的中高层经理人如何从计划、组织、协调、监督进行有效执行，从而实现企业的战略目标？
最关键且影响企业命运的是“机制建设”及“执行标准”的制定。
企业执行力的高低，经营效益的优劣，归根结底离不开高、中、基层管理者的效能，因此，如何引导各管理者能利用企业的人、财、物等有限资源，掌握好
（1）建机制
（2）定标准（3）当教练（4）做裁判的四大执行侧重点，配合高层领导，针对企业的既定战略目标，做好整个战略流程的执行管理，这是全球优秀企业的成功规律。
尤其是第一项“建机制”更是重中之重，企业之间竞争的决胜关键点说到底是——机制的竞争。
各层管理者要共同制定合乎企业体质、适应外部环境、有效培育员工、留住人才的先进管理机制。
一、何谓执行力？
执行：
是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现战略目标的系统流程。
简而言之就是一门完成任务的学问。
是战略的核心。
执行力：
执行过程中行动和方法的效能；
二、执行力的类型（影响企业命运的两大要素）：
1、领导、干部（个人执行力——理念、能力）=经验管理；
2、团队、群体（组织执行力——机制、标准）=规范管理；
何谓企业执行力？
（执行之前统一思想→合力→团队执行力→效益）
三、企业的执行力系统：
（1+1+1+…＞n吗？
）
销售、研发、采购、技术、生产、仓储、物流、总务、发展、广告、公关、财务、人事、服务等各部门的总和。
四、执行力考核的三大要素？
精——精致、精细、精美、精巧：
以工作态度和价值观为基础；
准——数据准确、信息可靠、非常判断：
以科学信息和非常判断力为基础；
快——快速、高效、省时：
以精神面貌和竞争意识为基础；
从财务角度看（企业执行力的体现：
赚多少？
标准呢？
）：
精——净利润；准——现金流；快——快速度；执行力=赚钱速度！
五、决定企业执行力的关键——机制
机制的六大要素：
组织结构、决策机制、奖罚体系、信息平台、流程优化、文化建设
机制是如何炼成的？
实践是检验真理的唯一标准；
执行是检验战略的唯一标准；
标准是检验执行的唯一工具（机制来源于——标准）；
无标准则不成机制；无标准就不叫执行（叫乱来）；作业标准+绩效标准→执行力→效益
六、企业为何执行不力？
同样是聘用中国员工，为何跨国企业在中国能发挥执行力？
为何跨国企业用世界各国的员工都有执行力？
为何夫妻档家庭作坊时代很有执行力？
为何规模一大，内耗自然来？
为何小样已打好，批量生产就不好？
跨国企业只赢我们一点点：
机制+标准
优秀企业都有一个共同的特征：
管理机制较有标准；
不良企业也有一个共同的特征：
管理机制较没标准；
问题出在前三排！
根源就在主席台！
请问主席台谁就座？
（所有管理者）
机制没标准的危害
结果是：
雾里看花、摸棱两可，天地之间有杆称，说是也是，说不是也不是，标准不一，因人而异，熙熙攘攘，无所适从；
常见病：
部门之间冲突不断、绩效考核受到挑战、生产品质好象可以、高层经理权责模糊、作业流程因人而异、用人高喊德才兼备、制度解释似是而非。
似是而非的理论！
三分战略、七分执行！
中国员工素质差，所以没有执行力！
因为员工没激情，所以没有执行力！
跟越南、泰国、菲律宾人相比——中国员工的素质真的很差吗？
标准答案：
管理的机制标准有问题
曾国藩：
团队就像一幅画
高者成峰岭、确者成川流、娴者成阡陌、幽者成溪径
请问各位管理者：
为何你一离开，随后电话马上来？
因为只有你知道决策的标准。
美国企业常换CEO，为何公司不动摇？
因为有完整的执行标准，谁来操作都一样。
我们企业干部一离职，为何公司就地震？
为何中餐厅老板不敢开除大厨？
七、企业执行力来自于——管理者的执行力架构
执行纲领：
（1）建机制（执行系统）、
（2）定标准（执行标准）
执行工具：
（3）当教练（教育训练）、（4）做裁判（绩效考核）
组织当中谁该具备执行力？
四者皆重，各有侧重。
高层（战略）、中层（策略、计划）、基层（方案）、员工（实施执行）
中高层管理者的执行侧重点：
战略流程、运营流程、人员流程、文化流程
1、人、财、物充足吗？
2、环境、时机对吗？
3、过程中会有什么问题？
能解决吗？
4、有备选方案吗？
管理者执行不力的三大借口：
1、把信送给加西亚！
（不知而行——恐怖！
）
2、谁动了我的奶酪？
（员工是一切的根源！
那么企业倒闭谁之过？
）
3、没有任何借口？
（军队与企业有同有异！
）
打破砂锅问到底——连续问5个为什么？
（日本射野博士的——深耕法）
1、车间为何一摊油？
——因为机器漏油；
2、机器为何会漏油？
——因为垫圈老化；
3、为何这么快老化？
——因为买到次品；
4、为何会买到次品？
——因为价格比较便宜；
5、为何便宜就买呢？
——因为采购员的考核以采购价格的高低为标准；
总经理的执行力=企业第一力！
没人可替代！
领导的思路决定企业的出路：
领导的思路→决定企业的机制；
企业的机制→造就员工的素质；
员工的素质→影响员工的思路；
员工的思路→决定企业的出路；
八、看看几位成功的企业家的体会是什么？
江苏明基电通公司董事长——李昆耀：
执行力靠的就是纪律，必须塑造一个“让主管可以做坏人的环境”，因为要人去执行是最难的，不做坏人不行。
一个主管是否有执行力，看如下3点：
1、管家婆的心态（串门儿）；
2、对团队要求严谨；
3、坚持最后一百米；
建华金控执行长——卢正昕：
执行力是：
积极参与、全力以赴；
执行力的特征：
嘴尖、爪利、眼亮；
执行力的关键：
培育人才
曾国藩育人之术：
转移（换岗或升迁）、勤教（机会教育）、严绳（严师出高徒）
统一星巴克总经理——徐光宇：
执行力来自于：
1、主管不停地问“你们都听懂了吗？
”
2、主管不停地做“检查、调整、鼓励”
3、主管不停地看“表情、报表、绩效”
鸿海科技集团总裁——郭台铭：
执行力的保证——主管上行下效的要求；
执行力的责任——责任上级扛，罚站罚主管；
执行力的威力——微利的事业我来做；
执行力来自于？
没有时间、品质、成本的压力就不叫工作，叫——娱乐、唱KTV；
湖南远大空调公司——张跃
领导的执着+干部的坚持+员工的理解；
杭州娃哈哈公司——宗庆后
什么阶段？
做什么事？
用什么法？
青岛海尔公司——张瑞敏
1、三不放过：
找责任、找原因、找解决方法；
2、S（索赔）S（索酬）T（跳闸）
你每天忙着执行什么？
海尔格言：
最基本的没有，其他就是空的；
反复抓、抓反复；
重复出现的问题，是管理者作风的问题；
看不出问题是最大的问题；
说了不等于做了、做了不等于做到位了；
现场管理中，主管要是座下、部下只好躺下；
工作中要有一双问题眼；
把一件简单的事情，做好成千上万遍，就叫不简单；
服务提前一秒，满意增加一分；
关键点：
定机制、建标准、反复抓、抓反复
九、企业战略四象限：
战略正确+执行不力=缓慢成长；
战略正确+执行有力=快速成长；
战略错误+执行不力=缓慢死亡；
战略错误+执行有力=快速成长；
何谓企业战略？
（战略是动态的）
供不应求——行动便是战略；
供大于求——智慧才是战略；
希望集团CEO刘永好的战略制定流程管理有何高招？
论证再论证、奖励再奖励
经营战略的本质（是一种以变革为实质的概念）
通过不断的革新，使企业转变成适应未来的经营环境；因此，必须掌握以下4个问题：
1、变革什么？
2、往什么方向变？
3、变到什么程度？
4、用什么方法变？
日本佳能公司的发展战略：
光学技术：
传真机→照相机→复印机→打印机→医疗设备→投影机
康师傅经营战略分析（SWOT——机会、威胁、优势、劣势）：
天时：
大陆政府招商引资，降低关系成本，享受优惠政策，广告费用便宜；
地利：
13亿的内需市场，生活水平提高，本地产品太差，同文同种容易管理；
人和：
兄弟团结一心，创业就靠一口气；（盛气旺、衰气败！
）
战略的价值：
不在于拥有，而在于应用（为何不让所有的员工都知道战略？
）
战略清晰如何执行？
1、品牌战略；
2、进攻路线；
3、广告策略；
4、物流体系；
5、渠道建设；
6、价格策略；
7、并购战略；
8、战略联盟；
十、执行不力的常见现象：
断层危机（各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜）
韩非子：
为何良驹先死？
宝刀先钝？
良木先划？
为何优劣不分？
绩效难定？
1、战略意图不明（上情不下达）——理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）；
2、奖励方法不当（提成害死人）——系统、部门断层（利益当头、管他死活）；——分配不力
3、组织结构错位（权责利模糊）——权利、责任断层（命令交叉、人人有责）；——指挥不力
4、流程系统紊乱（推拖拉当道）——前后、顺序断层（多做多错、不做不错）；——配合不力
5、考核体系松散（大锅饭万岁）——任务、绩效断层（用心良苦、评价模糊）；——评价不力
6、培训本末倒置（激情当技能）——心态、专业断层（激情有余、技能不足）；——成长不力
★严谨的过程管理
中国传统经理人的误区：
权术当艺术、领导当管理，整人有余、管事不足；
西方经理人的高薪来自于：
组织、流程、运营的设计能力；
1、指令简单明了；
2、要求检视条件；
3、关注紧盯过程；
4、设计反馈机制（反馈后要：
教育、批评、奖励）；
5、追究异常原因；
中方老板PK西方经理：
中方老板——领导能力（人际、关系、运作）
西方经理——管理能力（组织、流程、标准）
十一、管理者执行不力的原因
1、把制度当形式——没有上行下效、虎头蛇尾（私话闲扯、打电游、上网漫游为何无法根除？
）；
2、把目的当目标——没细节指令、沟通不力；
3、把别人当自己——没换位思考、理所当然；
4、把结果当过程——没监督检查、座收成果；
5、把绩效当唯一——没奖励过程、影响士气；
6、把个人当团队——没顾全团体、英雄主义；
★执行力的体现——流程标准化！
流程=执行的顺序；
大学：
物有本末、事有终始，知其先后、则近道矣！
道=流程正确；
十二、运营流程如何实现执行有力？
精神层面：
1、上行下效；
2、督导纠正；
3、鼓励扶持；
方法层面：
1、方法恰当；
2、工具实用；
3、检查调整；
信息掌握与执行有力：
1、信息是什么？
——数据与进度；
2、信息的用途？
——检查与调整；
3、信息取得手段？
——口（口头汇报）、笔（文件报表）、网络（工厂技术）；
戴尔与IBM如何PK？
IBM的弱项：
体态臃肿、反映迟钝、定价呆板、规格固定；
戴尔流程差异的能力：
1、量身定做；
2、定单生产；
3、缩短流程；
4、交货迅速；
5、降低库存；
6、降低风险；
7、增加现金流量；
8、提高资产流动；
流程优化PK组织庞大：
流程设计原则：
1、以市场为导向——以客户为中心；
2、以简单为原则——以实用为目的；
3、以速度为基础——以时间为成本；
优秀的流程设计方法：
1、由大到小，由外到内，精微细致；
2、通过分析了解事物运行的机理；
3、先检验工作的效率，再进行调整；
为什么流程教育不力？
（本企业流程知多少？
）
1、你属于企业里的哪一个业务流程？
2、本部门的业务流程要达到什么目的？
3、本部门的业务流程如何为客户创造价值？
4、业务流程中前后端的同事需要为你完成什么？
你又为他们完成什么？
5、企业如何对你进行业务流程的绩效考核？
6、其他部门的业务流程和你是什么关系？
7、为提高业务流程的绩效你将怎么办？
十三、建设流程管理系统
1、流程设计的循环：
复杂化→简单化→量化→流程化→固化（标准化）
2、流程执行的方法：
P→D→C→A→P
十四、选育用留的标准化（人制造的问题，用人的智慧都可以解决）
老板的怨言：
1、为什么差的都被你给选上了？
2、为什么满意的员工没留下？
留下的员工不满意？
答案：
缺乏选育用留的标准！
关于选：
1、哪里选？
美国的全球观念；日本的保护主义；中国的宗亲思想；
2、哪边选？
挖人墙角；猎头公司；熟人关系；托人介绍；人力中介；人才市场；报纸杂志；网上发布；电视广播；招工启示；学校机构；兼并接收；其他…
3、谁来选？
老总选，你来用？
你来选，老总用？
HR经理选，部门经理用？
车间主任选，班组长用？
选来选去为何总是门不当户不对？
4、选什么？
知行合一（不知而行——恐怖！
）
知：
知识、学问、经历、技能；
行：
心态、激情、信念、价值观；
关键点：
背景信息＞前端资料
关于育：
1、育什么？
2、怎么育？
3、育多久？
4、怎么考？
名师出不了高徒的原因：
教几个？
好处呢？
有多少？
教什么？
怎么教？
教多久？
考什么？
怎么考？
多少分？
何谓文化流程？
（原来连文化都有标准！
）
主管的风格决定企业的性格
愿景没标准——天马行空；
制度没标准——没有规矩；
行为没标准——不成方圆；
价值没标准——为啥而做；
理念没标准——各有所思；
语言没标准——鸡同鸭讲；
默契没标准——有心无感；
如何建设企业文化？
文化三层次：
精神文化：
核心价值观、伦理、道德、哲学；
制度文化：
规章理念、人事理念、营销理念、生产理念；
物质文化：
厂容、标示、厂歌、传播内容；
十五、主管的职责
（一）、建机制
决策机制、分配机制、留才机制、竞岗机制、考评机制等等；
关键点：
科学化、合理化、人性化；
（二）定标准
如何考核绩效优劣？
如何判定品质好坏？
如何发放年终奖金？
如何进行干部升迁？
如何定位赊销额度？
如何判定录用标准？
到底有哪些管理标准和用人标准？
管理标准：
采购标准、品质标准、成本标准、交期标准、流程标准、工艺标准；
用人标准：
体能标准、技能标准、面貌标准、行为标准、精神标准、态度标准；
企业管理中最大的误区！
为何不建标准？
——因为“不耐烦”。
机制标准“自定”法则：
不在于高低，而在于有无。
有无第一，高低第二；
顺应时空，机动调整；
列入指标，每年微调；
根据事实，灵活修改；
满足客户，从严制定；
案例：
台湾企业的机制标准化
货比三家——总经理亲自审批，比什么？
——品质、价格、交期、付款；
经理聘用手续（铁的纪律）——总经理家访，访什么？
——双亲、爱人、小孩、家教、背景；
副总解聘手续（铁的规矩）——总经理亲自移交，交什么？
——帐目、印信、密码、钥匙、客户；
员工家有丧事（铁的准则）——总经理前往追悼，做什么？
——慰问、参拜、送香奠、笼络人心；
日本人与中国人的思维模式区别：
日本人——“大和”精神
重视团队，先提拔下属，开会做检讨，会上提建议，常以死谢罪！
中国人——“团队”精神
崇拜英雄，先提拔亲戚，伺机找借口，会后提意见，说死给你看！
美国人与中国人思维模式区别：
美国人——“二分法”——YES、NO的民族
开放式，权威式，服从多数，只重功劳，只重才能，合法合理；
中国人——“二合一”——中庸的民族
含蓄式，德政式，尊重少数，也重苦劳，更重品德，合理合法；
（三）当教练
教育者，训练者，教练员，扶持者，啦啦队长；
教练的执行力来自于：
角色+态度
很小的差异是积极与消极；
巨大的差异是成功与失败；
优秀管理者的职业态度：
认同态度——有缘才能来相聚，成为同事不容易；（可取）
责任态度——谁最大？
谁说的？
（不可取）
（四）做裁判（绩效考核）
经理人最大的失职：
一没听、二没看、三没动脑；
不掌握真相，不走进现场，不积极参与；
十六、优秀管理者的四大执行能力
（一）、计划能力
1、高绩效时间管理；
2、目标与标准设定；
3、计划与任务分解；
（二）、思维能力
1、分析、归纳与创新；
2、决策与风险评估；
3、问题界定与解决；
系统思维的方法：
1、全面地看问题（防止分割思考，要整体思考）；
2、发展地看问题（防止静止思考，要动态思考）；
3、辨证地看问题（防止表面思考，要本质思考）；
（三）、沟通能力
如何进行有效沟通？
1、聆听与信息汇总；
2、指示与信息传达；
3、信息获取与确认；
（四）、领导能力
如何发挥领导力？
1、部属培育与授权；
2、绩效评估与反馈；
3、督导与行为纠正；
十七、领导与管理有何不同？
科目
管理
领导
对象
人、财、物、时、地、客户、信息、技术
人
重点
标准、系统、制度
愿景、文化、价值
方法
指令、报告、考核
承诺、期望、自觉
特性
追求稳定、弹性小
因人而异、弹性大
经典课程：
1、决胜于千里之外的智慧——企业经营战略；
2、企业致胜的关键——核心竞争力；
3、企业百年基业的根本——执行力；
4、台湾企业的选才，育才，用才，留才之道；
5、卓越经理人必备的十二项技能；
6、5S现场管理培训课程与实施；
7、市场营销战略；
8、品牌经营策略；
9、连锁经营战略；
10、超市、大卖场经营管理；
11、供应链及物流管理；
12、ERP的实践与应用；
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