物流管理案例5160Word格式.docx
《物流管理案例5160Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流管理案例5160Word格式.docx（25页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
O与NEDILOYD等。
通过合作与兼并，集装箱班轮运输已基本覆盖了全球的航运服务，因此在提供多式联运服务方面，班轮公司往往扮演一个协调者和组织者的角色。
除此之外，无船操作公共承运人（NVOCC）通过其在全球的网络能够为客户提供全方位的多种服务，包括全程运价、联运提单、多种运输模式的协调和集成、信息跟踪与查询系统、以及拼箱集运和为货物提供附加值等操作。
许多国际性的NVOCC宣称它们能够为客户提供"
OnestopShopping"
的服务。
在欧美等发达国家，更多的是由NVOCC扮演多式联运系统的组织者与协调者，然而NVOCC在全球的发展往往取决于不同国家对这一行业以及发展多式联运系统的态度。
多式联运系统在欧美的发展表明，政府需要进一步开放运输行业，其意义主要表现在打
破行业内的垄断，鼓励竞争机制的建立和消除行业间的分离。
北美在多式联运技术方面的世
界领先地位，从某种程度上，可以归结为美国政府的各种鼓励措施和在“Deregulation'
’方面的努力，这些措施主要通过立法来进行实施，早在1980年，美国联邦政府通过了一系列法案，以鼓励多式联运系统的发展，其中机动车辆运输承运人法案（TheMotorCarderActl980）
消除了在公路运输中的各种操作限制；
交错运输法案（TheStaggerActl980）部分解除了公路铁路联运业中的管制。
在国际运输方面，1984年通过的航运法案（TheShippingActl984）
和1988年通过的航运改革法案（TheOceanShippingReformActl988）在消除班轮公司与其他运输企业合作中的障碍的同时，进一步削弱了班轮公会在国际航运业务中的垄断地位。
1991
年通过的运输有效性多式联运界面法案（multimodalSurfaceTransportationEfficiencyAct，IS-
TEA）要求各个州政府必须做出多式联运的发展计划以推动和协调各个州在多式联运发展中
的政策。
然而，在欧洲，由于历史的原因，各个国家对于发展运输业存在着不同的态度，因而导致了一个整个欧洲范围内的分散的运输系统，包括不同的技术标准、运价系统等。
在其他发展中国家，多式联运系统的发展更是受到多方面因素的制约，包括运输系统中不足的基本建设，例如码头、公路、铁路等；
落后的电子通信方式；
还有管理中存在的瓶颈效应，例如在通关、检疫等方面繁琐的操作规程和落后的运作方式。
随着国际分工的进一步明细，国际贸易往往在发达国家和发展中国家进行，但是发展中国家中的运输企业往往缺乏为整个运输链服务的角色意识。
UNCTAD指出，当运输中出现货损、延误等纠纷时，可能会在法律责任方面出现混乱，特别是在一些发展中国家，法律对运输责任的规定和划分不严格，对多式联运在这些国家的推广起着阻碍作用。
思考题：
1.集装化运输的优点是什么？
2.什么叫国际多式联运？
如何实现多式联运?
3.如何进行多式联运的合理化？
4.什么是无船承运人？
5.无船承运人的业务包括哪些？
案例52
沪士SRM改善库存管理
从台湾到昆山，沪士电子从台湾楠梓电子股份有限公司脱胎而来，1992年在江苏昆山注册成立，2002年底由台商独资企业改制成为外商投资股份制公司，主要生产228层贯孔的印刷线路板，是国内最大的PCB生产厂商之一。
其生产的PCB主要应用于折叠式移动电话、通信用背板、电脑主机板、电脑周边产品和汽车产品。
目前，沪士电子厂房面积为88000平方米，产能为60万平方英尺／月。
PCB产业的特性是生产期较长、品种繁多。
因此，在发展的过程中，沪士电子非常重视信息化建设，先后上了ERP、HR等系统，但是随着交货期越来越短、备料时间越来越短，今年初沪士电子开始感觉到了来自客户端的压力和不满。
“一方面我们的产品线很广，所用的材料也多，信息不畅就导致一些特殊物料未备货；
另一方面我们是采用‘按单定制’以客户为导向的做法，而不是以市场为导向，因此即使我们有很多的库存，也经常会发生由于备料与客户需求不同而断料的情况，非常痛苦。
”另外，沪士的供货商有上百家，主要分布在国外，他们无法知道自己在沪士的存货状况，与沪士的协同也非常困难，由于备货过多也常有抱怨。
沪士电子非常急切地想要改变目前这种状况，因为年底的旺季马上要到来了。
对于沪士这样的企业来说，上述状况如果不改变，成本增加、客户积怨带来的损失将很难计算。
经过一段时间的接触，7月中旬沪士电子选用了明基逐鹿的SlIM开始实施，预计到9月中旬就可完成整个项目，9月底开始运行使用。
明基逐鹿通过调查发现沪士的问题主要集中在三个方面：
企业的物流控制方面销售、生管、物控三个部门信息不沟通；
备料周期过长；
和供应商之间还有一定距离。
针对第一个方面的问题，明基逐鹿认为，一般企业的操作流程应该是销售将客户的·
需求和预测报给生产管理部门，生产管理部门确定一定周期内需要生产什么、生产多少，之后再协调物控部门准备物料。
而沪士电子目前通常跳过了作为产销协调的生管部门，直接由销售和物控联系，造成流程紊乱，沟通不畅。
明基逐鹿开出的药方是将销售端整理的资料放到SRM系统上，这样生产管理和物控部门都可以看到相关信息。
同时系统会自动将相关消息发手机短信或者EMAIL给生产管理部门，以便生产管理及时做出协调处理。
同样，生产管理的处理意见也会发布在系统上，销售和物控就可以及时看到并对工作做出调整。
调整后，销售、生管、物控三个部门由独立变为协同，就不会发生由于备错料而缺货的现象。
目前沪士的备货周期基本上是8周，略高于同行。
明基逐鹿负责此项目的顾问分析说，沪士做法的瓶颈在于没有对备料情况进行细分：
比如有一个8周的单子，沪士就会先看库存，对于所缺的物料一次性备足。
而事实上沪士的生产周期是2周，采购只需要23天。
这种做法的问题是通常客户可能第8周要的货比较多，第8周的订单只需要在第5周备货就可以了，而沪士却在第1周就把第8周的货物给备足了。
这样无形中库存压力大、备货周期也长。
对此问题，明基逐鹿的解决之道是把备货的时间切细，现在沪士电子只要踩着时间点备货采购就可以了，这样同一时间的库存大大缩小，周转起来也很快。
沪士电子与供货商的沟通不畅则主要体现在供应商与沪士有一定的距离，供货商不知道自己在沪士的库存有多少，具体物料的数量有多少，什么时候需要补给等问题都不透明。
明基逐鹿对症下药，把供应商需要知道的相关信息放到网上并且及时更新，这样供货商就可以24小时查询相关讯息。
沪士电子与供货商的距离也由此拉近。
据介绍，整个沪士电子SRM的实施过程由6部分组成，目前已经实施到了第4步——系统调整。
沪士电子王翔表示，项目实施虽然没有完成，但是已经初步看到了效果，他对整个项目的成功实施很有信心：
“我们的问题涉及到生产、采购的各个方面，因此我们并不希望只是把我们的做法简单电脑化，而是要借鉴明基逐鹿的管理方法，再造我们的生产流程。
”王翔介绍说，在调研的过程中，明基逐鹿的顾问和沪土的相关人员做了多次的磨合和沟通，了解其实际的作业流程、协作关系和存在的工作难点；
在整理后，找出问题所在点，并提出优化方案；
然后将优化方案同沪士的业务、生产、采购等相关人员进行讨论，分析可行性，这才定出了最后的方案。
明基逐鹿表示，上SlIM项目对企业的E化程度有一定的要求，即最好上过ERP，不然可能很难接受SlIM的管理理念，即便勉强接受了，人员素质可能也很难跟得上。
实施的过程主要为以下几个步骤：
1.调研分析：
了解现有流程及存在的工作难点；
2.需求分析：
分析客户的业务流程并一同讨论优化处理方案；
3.系统分析及设计：
按需求分析的结果对现有系统进行分析，列出gap；
并做分析和设计；
4.系统调整：
调整原有系统，使之能够符合客户需求；
5.试运行：
包括系统安装、培训、试用等；
6.正式上线：
正式切换，进行正常使用。
沪士电子今后的生产流程为：
客户的需求—销售一生产管理一物控供货商
按单定制，对客户需求的资料进行整理，本周需要生产什么，生产多少，需要哪些物料，是否够用，能否按照计划生产出来。
实施后的预期效果：
实施后的预期效果会完成两大循环：
1.沪士内部的信息快速循环，能够让业务、生产、资材之间充分协作，提升作业效率。
2.资材同供应商之间的信息快速循环，供应商能够快速知道沪士需求状况并可进行生产调整，及时交付；
即使不能满足沪士，沪士也可以早做准备，进行采购调整或者生产调整。
除此以外通过信息化的手段，加快内部作业效率，减少人为出错率，采用先进的管理思想和精确管理，预计将库存减少到原先的1／3；
供应商也可以通过网络随时了解到自己在沪士的库存状况及沪士的送货安排；
沪士也可以通过系统来加快供应链的协作效率，能够快速发现异常状况并进行处理。
思考题
1．什么是库存合理化?
2．通过这个案例谈谈库存过高会带来哪些影响?
3．明基逐鹿对沪士的库存管理建议中，信息化扮演怎样的一个角色?
4．沪士的生产特点是什么？
5．沪士的经验对大陆的企业的启示是什么？
案例53
我国零售商的物流配送发展的劣势分析、
客观地说，我国商品零售业还处于一种传统的、较低级的层次。
组织化程度和现代化水平普遍较低，在规模结构、网点布局等方面，也存在不少问题。
商业网点确实增多了，但普遍存在小本经营、货品数单调、进货成本高、售后服务差等问题。
从个体私营的“夫妻店”，到数十个人、年盈利十来万的国营小店，清一色的粗放型管理、无规律的定价、质量参差的商品和留不住顾客的服务。
连锁经营、小型超市、平价商场，都较好地从国外学来了“开架”、“自选”、诸多“统一”等形式，而货品全、价格廉、规模大、服务优、信誉高、经营管理现代化等关键性内涵却没有完全引入。
大型商场，由于经营定位错误，也面临着招商困难、客流少、营业额滑坡等困扰。
有关专家分析，影响大型商场效益下滑的因素很复杂，其中既有宏观调控因素，也有零售业自身发展的因素。
1．宏观调控因素
为实现经济“软着陆”、遏制通货膨胀而实施的经济紧缩政策、反腐败的大力开展，使得集团购买与公款消费得到遏制，同时，居民为适应医疗和住房等制度改革进行必要的储备以及银行降低存款利率、股票行情持续牛市等，致使居民现实购买力大大减弱。
面对多彩的商品世界，多数消费者的钱囊依旧显得有些羞涩。
2．零售业自身发展因素
我国的消费水平还远远低于国际水平，工薪阶层仍然是消费的主体。
广大消费需要的
还不是舒适、高雅的购物环境，而是优质的服务和质优价廉且适用的商品。
·
价格仍然是影响消费者购买决策的最敏感因素之一。
多数商场，尤其是一些大型商场，市场定位错误，档次过高，与收入水平、消费观念不适应，一味追求豪华装修，精品、极品充斥柜台，既分散了经营集中度，又增加了商品成本。
布局不合理，特别是大型商场“扎堆”现象严重。
不少商家仍然抱着“商场不怕扎堆”旧观念，认为形成零售区域，会繁荣销售，以致商场在闹市区集中的现象日趋严重。
经营无特色，千家一面，商品品类少、结构单一，特别是一些质次价高的厚利商品在众多商场的简单重复，而一些与日常生活密切相关的物美价廉的商品却令消费者苦苦寻觅依然买不着，我国零售业实际上依旧面临着“兴”与“衰”的选择。
3．零售业的发展战略
面对痼疾累累的传统零售业和尚未完善的现代零售业，需要变革的方面很多。
突出特色、实现集约化经营、最终走向商品配送社会化，便是零售企业在商战中保护自己的最佳的发展战略。
（1）突出特色经营
有特色才会有生存与发展的机会，这一点已得到众多商家的认同并已被广泛证明。
当北京“创益佳”将周围数家超级市场逼上绝路的时候，与之相距仅数百米的北京燕丰商场和北京朝阳百货大楼却风采依旧。
究其原因；
正是在于特色经营上。
燕丰商场以果蔬、鲜鱼、虾、蟹、糕点等为主营商品，且其品种齐全，新鲜程度较高，从而吸引了消费者。
朝阳百货大楼，则是突出了日用小百货和家用电器等耐用消费品的经营。
（2）强化零售业态内部联合
随着商战的日益激烈化并在国际范围延伸，零售企业应尽快抛弃传统的单体经营、“小农经济’’式的零售经营方式，加强联合，发挥集约经营优势。
连锁经营是一种很有效的联合方式，在政策允许的范围内适当引进外资也不失为良策。
通过与国外跨国公司和以经营日用百货为主的商家的合作，既可以弥补当前国内极匮乏的资金、管理经验与服务规范，增强零售企业的整体实力，还可以通过外商渠道引入国外优质产品及其技术信息，增加新的消费领域，促进相关民族产业的发展。
（3）走配送社会化、共同化之路
单体零售经营在价格上形不成优势，其中一个重要原因就是采购成本总下；
连锁
经营目前也出现了这一问题，不少以价格低廉为突出优势的连锁店，其商品价格也在羞羞答答地攀升，究其原因，也是物流成本降不下去。
零售业自采商品，实际上是一种“出力不讨好”的经营方式；
给零售企业带来的绝不止于成本上的增加。
其精力上的分散和整体上的“小而全”，不仅影响了零售业态管理和服务水平的提高，浪费了社会资源，而且在城市交通拥挤和环境污染的伤口上又扎了一刀。
国外经济表明，零售业任何方式的规模扩展，都必须以社会化、专业化的商品配送服务为根本，零售企业发挥货源优势的最终依托也在于此。
零售企业实施商品配送社会化、专业化，其基本形式可概括为以下几种：
①大型零售企业在向集团化方向发展过程中，加强自身商品配送体系建设；
较大型的连锁企业（集团）可以继续发展自有的商品配送中心，立足于企业（集团）内部的配送服务，逐步向社会化配送发展，承担其他中、小型零售企业的配送业务。
②中、小型零售企业，特别是中小型连锁企业可以联合发展共用的商品配送中心，实现配
送共同化，并不断向社会化方向发展。
③借助于社会物流企业（如储运、批发企业）发展的社会化的商品物流配送中心，开展契约
式配送服务。
（4）实施“集团战略”，调整流通企业的组织结构，增强其经济实力
我国的专业流通组织，除了少数直属单位以外，多数都是“小、散、差”的企业，其活动能量极其有限。
为了尽快改变这种状况，从现在起就应当全面地实施“集团战略”，以集团的形式凝聚分散的力量，以集团的形式调整流通企业的组织结构和存量资产，开展规模经营活动。
初步设想，在改革实践中，可通过市场竞争和适当采取行政手段淘汰或兼并濒临破产的弱小企业，相应地扩充有发展前途的流通企业的实力，以此为起点，以联合经营的方式聚合处于分散状态的流通企业，组建母子公司式的经济联合体。
为了顺利达到调整企业组织结构和重新组合企业存量资产的目的，在改革初期各有关的专业组织可在保留其独立法人地位和财产权的前提下，先以经营活动为纽带组成松散型的联合体；
待产权关系及收益分配关系理顺之后，再以投资人股和资产联合经营的形式将松散型的联合体转化成紧密型联合体，形成层次状、网络化的体系，以强大的实力开展规模经营活动（包括大范围的物资配送活动）。
4．完善服务功能，提高服务质量，以良好的商业信誉取信于客户
专业流通企业应增加服务项目，扩大服务范围，提高综合服务功能，降低物流成本。
实践证明，在充满竞争的市场环境中，专业流通企业不断完善服务功能、并努力提高其服务质量，不但能够提高其市场占有率，而且能够提高其商业信誉。
考虑到这种利害关系及物资企业的现状，我认为，欲强化流通服务功能，可采取如下几项措施：
（1）.围绕主业（流通）伸延企业的经营触角，在完善物流基础设施、提高其配套能力的前提
下，积极开展诸如流通加工和货物保管、运输等物流业务，并且将这些活动与商流运动有机地衔接在一起，使专业组织（物资企业）的服务功能多样化和全面化。
（2）.在调整企业组织结构和存量资产的基础上，开展规模经营活动，以此降低物流成本和提高服务水平；
（3）.在为社会提供后勤服务的过程中，实行服务“承诺”制度，接受社会监督，以此提高企业的商业信誉。
1.宏观因素导致我国零售业物流配送发展的问题是什么？
2.零售业配送体系自身存在什么问题？
3.零售业发展物流的方向是什么？
4.零售业应该如何规划和组织配送系统？
5.我国零售业物流配送体系和发达国家的零售业物流配送体系差距在哪?
案例54
戴尔计算机公司的直销企业模式和“虚拟一体化”
1983年，当个人（PC）计算机还处于萌芽阶段的时候，迈克尔·
戴尔就开始从
本地零售商手中购买过时的IBM的剩余存货，进行升级，然后廉价卖给急需计
算机的用户。
1985年，戴尔公司开始制造自己的机器。
戴尔计算机公司的机器本
身在技术上并不领先，但是其采用的直销到顾客手中的方法，使戴尔赢得了领先
于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。
当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心供应
链管理，他们的产品一直都是预测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进
行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或商店货架上停留两
个月。
戴尔始终关注最终用户，通过直销的方式销售产品。
依靠这种方法，戴尔
能够按照订单要求设计和组装每一台计算机，这样就避免了与运送成品相关联的
风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。
戴尔的低价机器和它们
灵活的设计，使戴尔的计算机成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。
戴尔的“企业直销模式”是越过个人计算机销售渠道中的供应商向最终用户
直接销售，按用户订单生产计算机。
这种模式消除了库存成本和再销售费用。
在
戴尔成立戴尔计算机公司的时候，这个模式的优点还不明显，但是随着经营的深
入，这种模式给戴尔公司带来越来越多的利益。
戴尔计算机的模式，包括根据市
场上现有的部件组装计算机，不参与生产计算机部件，使戴尔消除了拥有资产的
负担和研究开发风险，也不需要管理大量雇员。
生产和开发风险在几个供应商之
间分摊，而不是由公司内部执行这些功能，使戴尔可以更快速地成长。
戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过
程中，所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化”。
在一个传统的计算机公司中，流程是纵向一体化的，即其研究、开发、制造、分销都在公司内进行，这要求很
高的沟通能力和水平，能够根据公司与用户的交往情况开发产品。
缺点是开发的
成本高、风险大，公司拥有一些很不稳定的因素。
为了集成公司的优势，戴尔对
待供应商和服务提供商就好像他们是公司内部成员似的，戴尔的系统与他们的系
统实时连接，他们的员工参与设计小组和产品上市。
新技术使分离设计数据库和
方法以及加快市场化速度成为可能，从而增强了合作的经济激励机制。
戴尔为了计算库存速度，每个部件都印有日期章。
由于部件的生命周期很短，
在快速发展的个人计算机行业设置库存，其风险很高。
为了降低风险，在某些情
况下，比如索尼显示器，戴尔并没有库存，而是让联合包裹公司（UPS）或空中
快递从索尼的墨西哥工厂装运显示器，在戴尔的德州澳斯汀工厂装配计算机，然
后把它们发送给顾客。
该公司和500家材料配件供应商保持着密切而忠实的联系，
这些供应商提供了该公司所需材料配件的95％，戴尔与这些供应商每天都要通过
网络进行协商沟通，戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发
布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商
之间的互相竞争。
供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等
方面的信息。
这样，戴尔的供应商从实时的需求信息中受益，戴尔还向其承诺购
买一定水平的产品，结果很不错。
当康柏、IBM和惠普在1998年底宣布将部分
模仿戴尔的商业模式计划和各种各样的按订单生产的计划时，他们面临着转型的
困难。
大部分公司向4星期的库存目标努力，而戴尔仅有8天的库存，一年可以
周转库存41次。
戴尔对顾客群进行细分，向不同顾客提供不同的增值服务。
戴尔对个人计算
机进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按照顾客的要求装载标准软件，在
机器上贴上资产条形码。
对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人计算机
并提供服务。
“虚拟一体化隐含的整体观念就是可以让你比其他模式更快、更有效
地满足顾客的需求。
”而且同时，它使戴尔公司可以快速、有效地对变化作出反应．
戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，
改变变化。
1.在个人计算机行业中，按预测生产有什么缺点？
2.戴尔公司的直销模式有哪些特点？
3.这种模式给戴尔带来怎样的优势？
4.戴尔公司如何通过“虚拟一体化”与供应商合作？
5.上述合作为戴尔带来了什么利益？
案例55
丰田公司的JUSTINTIME管理
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。
20世纪70年代初，丰田公司在北美市场实行了有效的车种转型战略，由于原来高档小型车的价格竞争力丧失，所以产品销售的重点开始转向更具有竞争力的科罗拉。
为此，丰田公司进行了严格的质量管理，并且与供应商协作，以提高生产效率。
以往日本汽
升级会员 