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境内，各个省级卫视台亦纷纷插足广东，要在这个市场分得一杯羹，境内外电视竞争空前激烈。
1999年，广东电视的市场格局，境内外对比，外强内弱，香港电视与内地电视的收视市场占有率比例为72.5:
27.5%。
香港电视中，又以香港无线电视和亚洲电视所占比例较大。
2001年，国家广电总局先后准许凤凰、华娱、星空、MTV以及香港无线电视的翡翠、明珠，亚洲电视的本港、国际等一共8个境外电视频道合法在广东落地，广东成为全国唯一有境外电视频道公开落地的省份，市场竞争更趋激烈。
此时，在广东观众可以收看到的40多个境内外电视频道中，境外军团仍占有较大的市场份额。
根据AC尼尔森的数据，在广州地区，2001年境外频道总共占有64.3%的市场份额，境内频道只占35.7%。
南方电视台当年市场份额为6.5%，位居所有境内外电视台第5位。
境内军团中，作为广东市场主力的中央电视、广东电视、南方电视以及广州电视，是与境外军团进行市场竞争和意识形态斗争的同盟军，但在同一个市场内，它们客观上又互为竞争者。
南方电视在这样的时机和环境下进入市场，悲观主义者认为"
生不逢时"
，乐观主义者则认为"
躬逢其盛"
，但竞争环境的空前严峻是不容置疑的。
（二）南方电视（TVS）的资源分析
2001年，经国家广电总局批准，广东省广电局做出决策，在全国"
有线无线合并"
的浪潮中，将原有线的广东有线广播电视台和无线的广东经济电视台合并重组，成立南方电视台。
自此，广东内地电视市场形成了广东电视和南方电视两个省级电视台的格局（其他省都只合并为一个省级电视台），称为"
双龙出海"
、"
双拳出击"
南方电视的资源优势，首先体现在机制上。
"
的发展格局，无疑有利于形成两台相互学习、比照和激励的机制，使之成为南方电视发展的潜动力。
重组管理团队和中层管理人员，优秀人才得以从局属四台（包括电台和电视台）中选拔，形成强有力的、互补型的管理决策团队，使台有很强的决策能力和执行能力。
丰富的频道资源也是优势。
南方电视一共拥有经济、都市、综艺、影视、科教和少儿等六个频道，有很强的拓展能力，便于日后形成收视较高的触达率，为增加收视份额和广告营销打下坚实基础。
频道通过有线网络，覆盖全省。
其中都市频道（TV-2），2004年7月上星，是中国大陆第一个上星播出的粤语频道。
但南方电视的劣势也是明显的。
首先是品牌知名度小，对观众和广告客户缺乏影响力。
在广东，没有人听说过南方电视台。
南方电视的六个频道，管理团队未到位之前，频道的定位已经确定，无法改变，所谓研究市场研究观众，只是"
在鼓面上跳舞"
，没有多少选择的余地。
以计划经济的方式，在市场经济的环境下谋生存发展，是对管理者最大的考验。
最主要的，是南方电视当时的综合实力，包括财力、人力、物力（设备、制作场地）和市场经济的运作经验等方面的基础都比较薄弱。
对比省内的广东电视台和广州电视台，对比以时代华纳、新闻集团、维亚康姆以及香港的财团为背景的境外电视台，实力悬殊。
从对比和竞争的意义上说，是严重的资源不足。
（三）目标和使命：
短期内打开市场缺口并形成较好的社会和经济效益，不断增强实力和竞争力，从而扩大境内电视军团的收视市场占有总额，与境外电视展开竞争。
但根据南方电视所处的环境和自身资源，如不创新运作机制，选择适当的发展策略，创造自己独特的优势并捕捉恰当的发展时机，迅速崛起将是困难的。
二、南方电视（TVS）的运营策略
一个传媒组织未来发展最关键和最根本的问题，首先是战略管理问题，即是否能敏感地、有效地抓住市场格局变化所带来的重大发展机会，制定并实施合适的战略。
如果答案是肯定的，它就能获得发展的可能和机会。
战略管理是形成媒体竞争优势的关键，而优秀的战略管理，应该能够产生比现存的或潜在的对手更多的可持续竞争优势。
成熟的广东电视市场，蛋糕已经由先入者瓜分完毕，对新的市场进入者而言，成功的关键就在于能否采取有效的策略，消除业已形成的进入壁垒。
事实证明，南方电视以下的几个运营策略，是行之有效的。
（一）塑造"
南方"
品牌，打造"
闪亮的标志"
《金融时报》（FinancialTimes）将品牌称作"
现代社会的闪亮标志"
如何让南方电视在覆盖区域成为一个人所共知的"
？
RichardKoch对品牌的定义是"
给予一个组织所提供的产品和服务一种视觉图案和/或名字，目的是将它与竞争对手的产品区别开来，并且使得顾客确信产品是拥有高品质和持久质量的。
把南方电视作为一个产品，争取短期内在市场上塑造一个新的品牌，迅速提高它的知名度和曝光率，让观众和客户知道、了解并接受，借品牌影响力，对观众的收视行为和广告客户的购买意欲产生直接的影响，是南方电视战略发展和管理的第一步。
南方电视从一开始，就有明确的品牌塑造意识。
让自己看起来和竞争对手不一样，甚至更"
闪亮"
TVS首先设计了一套以"
朱雀"
图案和"
TVS"
变形字母为主体的CI/VI视觉系统，从台标、呼号、字体、英文缩写等，并定了全台使用的管理规范。
这套系统，是南方电视形象面向社会、深入人心的基础。
以鲜明的视觉标识统一全台形象。
六个频道保持统一的形象并在宣传上整体联动，在短期内形成整体的社会效应和影响。
这个标识系统在电视屏幕、平面以及路牌广告、大楼标识等一切可能用到的媒体和传播形式都是统一的。
因为充分意识到品牌对社会、对观众、对广告投放的影响力和重要性，所以TVS强调在形象宣传、节目制作、活动组织和广告经营等一切业务活动中，都不可脱离南方电视的品牌。
TVS的理念是，集中力量在短期内将品牌树立起来，以品牌带动全台和各个频道的宣传和经营。
围绕品牌设计节目。
在六个频道的版面设计上，除了考虑频道的自身定位外，又充分利用"
品牌的无形优势，把南方品牌自始至终地贯穿到节目之中，将许多自办栏目冠名"
比如：
《南方报道》、《南方小记者》、《南方财富论坛》、《南方视窗》等。
通过活动强化品牌。
如组织《南方新丝路模特大赛》、《星光耀南方》和《南方盛典》等品牌活动，形成滚动、多层次的宣传推广效应。
如前者一个活动在广东地区跨时几个月，其中女模冠军，最后在伦敦举办的第52届世界小姐比赛中获世界小姐称号，成为南方电视的形象代表。
这些活动不完全是为了盈利，更重要的是为了提高南方电视的影响力，是南方电视的品牌策略之一。
以特别节目助品牌形象树立。
如每逢春节、五一、国庆、暑期等长假期，我台便以统一形象，集中策划、协调安排，设置统一主题、统一口号，六大频道根据观众假日市场需求，打破常规编排版面，全方位开展市场推广。
节目编排以影视剧为龙头、系列活动为亮点，以活动带节目，有效地拉动了假日节目收视，也形成了具有鲜明特色的南方电视假日品牌形象。
尼尔森收视数据表明，从2002年五一长假期以来，每一个长假期，都是南方电视进行品牌宣传的契机，市场份额不断扩大。
2004年国庆黄金周，我台收视市场份额达到了20.9%，是2003年的165%，是2002年的252%；
2005年国庆黄金周，则达23.9%。
跨媒体宣传攻势。
除本台的六个频道外，通过策划公关事件的方式，在其他平面印刷媒体和网络媒体保持"
的宣传攻势和曝光率。
出版南方电视丛书如《电视，或可告人的秘密》、《成为世界小姐》等，将品牌以印刷媒体的方式，扩展到电视覆盖区域之外。
南方电视注重品牌塑造的成功做法，迅速提高了它在业界和社会的知名度，为它的节目收视和广告经营打下了很好的基础。
（二）采用差异化战略，构筑竞争优势，打造进入市场第一梯队的频道
战略管理理论认为，使用差异化战略的传媒组织，因为拥有突出的特色优势而可能获得较高利润，其创造的独特性，也将使传媒组织能够较快地建立起品牌声誉，从而在较长时间内保持竞争优势。
南方电视在广东市场的突破口在哪里？
是仿效竞争对手并与之越来越相似，还是走差异化的路子？
鉴于南方电视所处的市场环境和自身资源现状，TVS认真研究和分析广东电视市场形势，确定了走专业化、本土化和大众化办频道的思路。
首先是分析和发现广东尚未得到充分满足的市场需求，并在此基础上最大限度地拓展市场空间。
广东境内外位居收视第一梯队的频道，多数为综合频道，如香港无线的翡翠台、香港亚视的本港台，广东电视的珠江频道和广州电视的34频道。
据一项全国性的调查，对中国大多数的电视观众来说，影视剧是他们电视消费的第一产品，但广东市场上尚未有一个比较权威的影视频道，这显然是一个市场空档，而影视频道在南方电视之前的"
有线台时期"
，就已经有比较好的业绩和基础，南方电视有机会在这个领域打造自己的核心优势。
经过分析，台决定走专业化的路子，抓住影视频道这个重点，集中全台资源和力量，全力打造，力争南方电视的频道短期挤进全省电视市场的第一梯队。
根据"
你的品牌最好能够提供某种特殊的东西"
的差异化原则，影视频道的口号平实而浅显，"
专放老百姓爱看的影视剧"
，但它所播放的影视剧，是广东市场上最有吸引力的，它的一些编排方式，比如多集连放的"
过把瘾剧场"
，国内首创。
差异化策略很快见效，影视频道成功进入省内外电视的频道的第一梯队，成为拉动全台广告创收的领头羊和重要支柱。
据AC尼尔森调查数字，2004年广东全省频道市场份额前5名的排名：
1、香港翡翠台31.4%
2、香港本港台8.4%
3、南方电视影视频道7.1%
4、广州电视34频道6.7%
5、广东电视珠江频道台5.8%
但这一差异化战略也存在很大的风险，就是成功会引来众多的模仿者，使差异化带来的优势很快失去。
这一点，在南方电视与德国DW广播电视培训学院合办的中层管理人员培训班上，德国专家就已经提出。
而广东电视市场的现实，恰好证明了这一点。
对南方电视而言，虽然做到了抢先占领市场，但今后是否在这个市场做到最好，还看今后能保持自己的独特性和优势。
（三）抢占日间和周间收视份额
有观点认为，南方电视所以在短期内能够夺取比较高的收视市场份额，打的也是"
差异化战略"
的牌。
细心的电视研究者发现，南方台专业频道出奇制胜，把握机遇，以灵巧构造专业时段，在周间及非黄金时段围捕散点收视，经年营造，累积了不少的收视份额。
③
电视收视竞争最激烈的时段，是晚上18点到23点的黄金时段。
这一时段，各电视台高度重视，最强档的新闻节目、电视剧、电影、综艺节目，大都安排在这一时段播出。
黄金时段的正面竞争是必须的，南方电视也未能免俗。
影视频道最强档的"
黄金剧场"
白金剧场"
都编排在这一时段，其他频道的自办的拳头节目如《今日一线》、《城事特搜》、《都市笑口组》等，也都是如此。
但南方电视知道，在强手如林的广东市场，要抢占收视份额，除了打好黄金时段"
正面战场"
一仗，日间与周间，仍有很大的空间。
所以各个频道的日间安排，如中午和下午时段也根据专业频道和目标观众的特点，安排适合的节目，目的是扩大全天平均收视占有率。
在周间，南方电视都市频道在黄金时段拉出以娱乐和民生新闻《都市笑口组》和《城事特搜》一条线，避开了台内电视剧正面竞争，取得了很好的收视效果。
在短剧方面，避开《外来媳妇本地郎》业已建立的周末的优势，安排自己制作的粤语短剧《老猫烧须》和《乘龙怪婿》等，充分占领周间的空档。
这样的策略，保证了南方电视在广东市场上获得了比较高的总体收视份额。
（四）以绩效为核心，选择经济的节目生产方式
大众传媒的第一次销售，是把信息产品出售给受众，从而获得受众数量以及他们的消费时间，由此而形成传播效能。
大众传媒和第二次销售是把传播效能出售给广告商，从而获得广告费用，形成利润收入。
大众传媒产业的盈利根本在于：
不以出售信息产品盈利，而是以出售传播效能盈利。
④
按照这个模型，第一次销售，即节目生产将产生巨大的亏损，因此，采取积极措施控制成本，是战略管理指导下的战术管理。
所谓绩效，可以理解为以尽可能少的投入，产生尽可能大的效益。
南方电视的节目，80%来自社会合作和购买，20%自己制作。
一个有趣而常见的现象是：
电视生产者常常犯这样的错误，不是以市场和观众需要作为节目制作的依据，而是以自己的兴趣和能力决定节目生产的内容。
频道总监一般比较多地将精力放在自己制作的节目上，认为这才是主要的节目。
但实际上，观众（消费者）从来不关心节目生产的方式，他们只按自己的兴趣来选择节目，至于由谁来制作，他们并不感兴趣。
于是常常有这样的怪现象：
自己高投入生产的节目，收视率可能比不上购买回来的节目。
但凡自己制作的节目，其成本要远远高于在市场上购买回来的节目。
以专题类节目为例，自己制作的费用在120-200元/分钟，而购买的节目，则在33元/分钟左右，成本差别很大。
一些国际上优秀的纪录片，如国家地理频道的专题片，DISCOVERY频道的专题片，用带贴片广告的方式交易，只占用播出时间，不产生直接的购买成本。
传统省级电视台，以自制节目为主的生产方式，优势是自主性强，问题是容易造成队伍庞大、资源浪费，节目播出一次就进入仓库，利用率低。
仅有400人的南方电视台，六大频道每天播出总量约达7200分钟，如果用传统的生产方式，仅人员成本一项，就没法承担。
所以TVS也借鉴国际电视机构市场化的运营理念，以效益为核心，采用"
制播分离"
模式，通过与社会合作及购买的方式，引进和组织优秀节目，同样取得了良好的收视效果。
如台投入大量资金，引进和购买优秀的影视剧、综艺节目、纪录片、科教片和动画片等。
同时，以购买地区播映权的方式，参与优秀电视剧投资拍摄，与社会影视制作公司联合出品了一批优秀电视剧如《书剑恩仇录》、《无盐女》等，收视甚佳，而《江山风雨情》、《情有千千劫》、《沉默的证人》、《无间道》等目前虽然未有明显的经济收效，但这种投资联合拍摄电视剧的做法，对于一个三岁多的电视台来说，保证了节目播出的需要，对树立南方电视品牌起到了积极的作用。
（五）以精品锻造的思路，打造能够提高收视率的、本土化的、符合频道专业特色的拳头栏目，以节目带频道
一个电视台的实力，相当一部分无疑表现在自办栏目的质量和水平上。
鉴于有限的人力、物力和财力，TVS的策略是集中资源，根据广东观众和市场的特点，全力打造本土化的节目。
在布局上，是每个频道重点抓好一两个符合频道专业特色的、能够提高收视占有率的精品栏目。
如经济频道的《今日一线》，以群众关注的"
民生新闻"
为定位，由于该栏目立足本土，重点关注"
事关百姓切身利益的身边事"
，创办当月，即见收视成效，一年多来，收视率节节攀升，由最初的1.2%提高到最近的3.5%，逐渐成为经济频道拉动收视的品牌栏目。
都市频道的《城事特搜》、《都市笑口组》从市井生活到社会现象，从生态观察到人文探索，以"
市井文化"
为内核，以新鲜、趣味和活泼为形式，直接给观众提供了丰富的本土资讯和服务。
这些栏目开办以来，一直高开高走，广受观众的喜爱。
开办以来，《城事特搜》平均收视率达到3.5%，《都市笑口组》平均收视达到3.0%。
精品栏目的打造，在频道收视占有率提高方面，发挥了重要的作用。
（六）创新经营管理机制，采用一级代理制模式，开拓广告市场
为避免台内分散经营、恶性竞争，台实行多频道统一经营、统一管理的方式，全台一个口对外，这对发挥多频道组合投放、有针对性的目标观众投放，以及全台联合策划电视广告发布方式，打下了基础。
南方台实行广告公司一级代理制，即南方电视本部不直接经营广告，在社会上选择十家左右有实力的广告公司，作为台的一级代理公司，广告经营部门只保留一个比较小的队伍，工作重点转移到以客户服务为中心。
这种方式，延伸了台的经营触角，对加强媒体与广告公司、企业之间的沟通、合作，充分利用广告公司的经营优势（包括客户资源），使媒体与广告公司、企业共同成长，实现双赢，非常有利；
也使南方电视的经营在短期内迅速得以拓展，并且每年持续增长。
根据广告公司的特点和要求，我台制定相应的媒体投放计划，发挥多频道组合投放的整体优势，使广告经营市场范围、效益成倍数地放大，同时，也使频道营销手段向着多元化、多极化的方向发展，闯出一条有南方特色的广告营销之路。
（七）整合营销，以强势力媒体带弱势媒体
打造影视频道，使之进入全省频道第一梯队的策略获得了最大的成功。
，为其他频道的发展起到了积极的拉动作用。
从收视效果看，南方电视的少儿、科教和综艺频道，都有相对稳定的收视群：
少儿频道一直居全省频道收视率排名前列；
科教频道保持了很高的收视忠实度，节目深受中产、白领阶层的喜爱；
综艺频道在树立"
开心电视"
品牌形象、实行精品娱乐节目大版块滚动之后，收视也不断攀升。
但这几个频道的市场效应滞后，即使做了分众销售的专门推广后，广告主主动投放这些频道的热情仍有待提高。
南方电视采用了广告整合营销的方式，按不同季节推出各种跨频道的广告套装，并通过一系列价格优惠计划，带动了这几个频道的经营。
因为影视频道已经在市场上有足够的影响力，吸引了不少广告主，广告部说服广告客户使用套装广告，即要求广告客户在影视频道上放广告的同时，也在其他的某个频道放广告，保证广告最大程度的触达率。
这个整合营销的方式，因为保证了广告的触达率，受到广告客户的欢迎，也全面带动了南方电视的经营，每年以一个亿人民币的额度持续递增。
（八）联合发展，联合经营解决全省覆盖
南方传媒集团一直认为，南方电视实现全省覆盖，是广东广电与境外电视进行竞争的重要战略组成。
为了这一战略目标的实现，在全省性集团的建立和集团化改革深化的过程中，提出了联合发展、联合经营的思路，旨在解决省市县三级的利益问题。
内地的电视频道，无论有线无线，最后都要进入有线网络，才能进入千家万户。
在广东地区，各地有线网络因为历史和政策的原因，各自为战，各有各的利益，所谓"
有系无统，又松又散"
19个地级市中，部分广播电视机构甚至将在有线网络的香港电视频道中插播广告作为主要收入。
因为网络资源和利益格局问题，各地完整转播中央及省的各套节目，曾经是个令人困扰的问题。
广东省广电局和2004年1月"
管办分离"
后成立的南方广播影视传媒集团，为南方电视的全省覆盖提供了最有力的支持。
通过省市台联合发展、联合经营，支持地方电视台的发展等多种方式，让利予地市电视台，争取各级的利益都最大程度上得到保障。
目前，南方电视在全省的覆盖，达90%以上，为在全省扩大收视市场占有，与境外电视媒体竞争，打下了坚实的基础。
三、南方电视（TVS）战略管理创广东广电改革奇迹
南方电视不负众望，不到四年时间，在各方支持下，已成为广东地区乃至内地发展最快的省级电视台之一。
发展情况表明，南方电视台取得的收视份额、经营创收、社会效益等方面的初步成功，已经成为南方传媒集团整体绩效提升，抗衡境外对手等方面的重要拉动力量。
⑤
两个重要的量化指标，收视市场占有率和经营创收额如下：
南方电视收视市场占有率（%）
------------------------------------------------------------------------
2001年2002年2003年2004年2005年
6.5 7.8 10.2 16.1 19.0
-------------------------------------------------------------------------
（AC尼尔森公司调查数据）
南方电视的积极作用，还体现在它对广东电视市场激活"
鲶鱼效应"
虽然2004年上半年在广东落地的强势境外频道增至8个，南方电视自身也获得了较大的市场份额，但境内军团的总体市场份额并没有下降，反而有较大增长。
2004上半年，广州地区境外电视频道总体市场占有率下降为51.9%，比1999年时的72.5%减少了20.6%；
但境内电视频道市场总体占有率则上升为48.1%。
在广东市场上，中央电视台、广东电视台和广州电视台，都有不同幅度的增加。
2004年，广东广电实行集团化改革，全省性集团南方广播影视传媒集团成立，至2005年，南方传媒集团旗下的广东、南方两个电视台的收视占有率合起来，多次超越香港电视无线与亚视之和。
其中2005年的国庆黄金周，在广东全省范围，南方传媒集团两台超过香港两台十个百分点（央视-索福瑞数据）。
南方广播影视传媒集团总裁王克曼说过，"
南方电视台是广东广电改革的产物，是广东广电改革的成果，创造了广东广电改革的奇迹。
南方电视的实践证明，面对激烈的电视市场竞争，即使在资源有限的条件下，如能加强媒体运营的战略管理，以适当的策略构筑自己的优势，则仍能在激烈的博弈中取得主动。
注释：
①章平：
《战略传媒：
分析框架与经典案例》
②王克曼：
《南方模式的探索》
③冯令沂：
《以平常心论小赢-关于广东广电收视赢局运作的盘点及反思》
④章平：
⑤王克曼：
作者系南方广播影视传媒集团副总裁、南方电视台台长
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