人力资源管理标杆企业华为分析.docx
《人力资源管理标杆企业华为分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理标杆企业华为分析.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源管理标杆企业华为分析
人力资源管理标杆企业（华为）分析
第一部分：
标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
一、华为人力资源体系建设历程
二、人力资源管理理念
三、人力资源管理体系
四、职位管理体系
五、任职资格体系
六、招聘
七、培训
八、绩效薪酬
第二部分：
成功经验分析及对我公司的借鉴
一、敢于变革
二、高度市场化的用人体制
三、人力资本理念
四、职位分析与职位价值评估
五、任职资格体系
六、绩效薪酬二位一体
七、系统的培训体系
八、懂业务的HR
第三部分：
整体人力资源体系构建思路
人力资源管理标杆企业（华为）分析
第一部分:
标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
一、华为人力资源体系建设历程
华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职.当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：
官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败.因此,选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零"，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平"。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰!
2000年1月，任正非在“集体辞职"4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价:
“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根.”
组织基础
建立一个人力资源体系,首先面临的是组织基础问题。
华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：
人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会：
华为实行委员会制,分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
行政与业务关系分离:
华为的人力资源部门分多个层次,从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。
人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。
懂业务的HR：
什么样的人能做人力资源管理工作？
首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉"到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
绩效和薪酬
在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
具体包括：
■把考核作为一个管理过程,循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；
■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；
■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。
在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；
■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的.指标水平应当是递进且具有挑战性的。
1998年，著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：
知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。
经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的,在平行职位上的就可以实行薪酬相等。
在这种当时世界最先进的价值评价体系下,工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。
华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群，高薪策略和员工持股开始了。
任职资格管理
1998年，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订员工的任职资格体系。
全国各地选出了20名优秀的销售人员,研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
后来正式成立了任职资格管理部,设计了管理与专业技术双重职业发展通道。
在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，有了任职资格体系，从某一级升到上一级,需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。
任职资格标准牵引推动,培训体系支持配合,强调开发功能,真正解决员工职业发展问题.
到1999年,华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联,三位一体形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后,职位只是企业中做事的一个简单标志.去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
二、人力资源管理理念
1．战略定位
对人力资源的管理能力,是企业核心竞争力的重要组成部分.
2．基本目的
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
3．基本原则
公正原则
共同的价值观是公正评价员工的准则;
挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据;
本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准.
公平原则
奉行效率优先的公平原则；
鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上展开竞争；
从根本上否定短视、攀比和平均主义.
公开原则
抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度；
根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
4．管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终生在华为工作，我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际；
通过建立内部劳动力市场,在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合.
5．价值体系
5.1价值创造体系
以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬
良好的组织氛围的建设
使员工感觉到自己的工作有价值
对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
让有水平的员工做实,让做实的员工提高水平。
小建议，大奖励;大建议，只鼓励。
反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
把人力真正变为资源
人力资本的增值大于财务资本的增值
通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
竞争是活力之源
实行自由雇佣制
干部能上能下与集体大辞职
5。
2价值评价体系
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系,对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据;
确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展;
以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价；
考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩,进一步激发员工的持续的创业与创新精神;
以绩效考核与评价为载体,各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
5.3价值分配体系
从根本上否定平均主义,提倡效率优先；
按劳分配与按资分配相结合
员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）.
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层
倾斜，提倡可持续贡献。
三、人力资源管理体系
人力资源管理与HAY项目
人力资源体系（管理大厦）构成
基础：
职位、职位族与任职资格
招聘：
解决选人问题（适人适岗）
掊训：
解决育人问题（人力资源增值）
绩效：
解决用人问题（绩效为导向）
薪酬：
解决留人问题（人员激励）
管理者的责任与角色
高层领导——设计师：
制定人力资本增值目标、政策、法规
设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构
中基层管理者－－督导与执行：
营造良好的组织气氛
举荐优秀人才
帮助下属人员成长
激励与合理评价下属的工作
对下属工作予以指导、支持、记录
四、职位管理体系
管理流程
职位分析
职位说明书
主要内容：
基础信息、职位目的、职位范围、应负责任、工作关系、任职资格要求（模板略）
职位价值评估
三要素评估法（来源于美国HAY集团）：
知识能力（投入）：
技术知识、管理范围、人际关系技巧
解决问题（做事）：
思考的环境、思考的挑战
应负责任（产出）：
采取行动的自由、影响范围、影响性质
职位评估得分=知识能力得分+解决问题得分+应负责任得分
五、任职资格体系
建立任职资格管理体系的目的
规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实，按做实给予评价；
激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；
树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持持续性发展；
为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。
任职资格标准开发步骤
任职资格双重晋升通道
任职资格衡量要素
品德、素质、技能（行为）、经验、绩效
任职资格体系
任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别,参照职位说明书的任职要求进行资格认证.
任职资格等级
每类任职资格按实际情况分为3-6级，每个级别分为4等：
预备等、基础等、普通等、职业等。
任职资格认证程序
六、招聘
招聘调配原则
高层干一行爱一行实行岗位轮换、基层爱一行干一行、内部流动实现个人与企业的双增值.
严格的面试流程
华为在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。
一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。
为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型,对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性.
面试资格人制度
有了标准,还得有执行标准的人才行。
华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。
而且每年对面试考官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试资格。
内部劳动力市场
华为公司通过建立内部劳动力市场,在人力资源管理中引入竞争和选择机制。
通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换,促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。
并使人合适于职务,使职务合适于人.
七、培训
培训类别
新员工引导培训、导师制、专业/技术培训、管理技能培训.
针对任职资格的培训体系
华为的“洗脑”是出名的，新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训，这一环节最关键的是教授大家做人.通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。
让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训,做市场进入培训一营，不是教授销售技巧,而是教授产品,即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始,直到工厂参观；3个月后，华为会把新人派到“用户服务"前线去，到地方，和用户服务工程师一起干；再3个月才能调回总部，进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD,一遍一遍地听老师介绍,被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。
后面还会根据不同的岗位接受不同的考验.
八、绩效薪酬
华为公司的绩效评价体系
1.职位评估-——职位的相对价值
2。
任职资格评价——-职业行为与能力
3。
劳动态度考核-—-价值观与文化认同
4.绩效改进考核—--绩效改进
5.中期述职制度---经营改善
薪酬体系中：
工资、奖金、股票分红的收入是相当的.而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。
如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。
人力资源管理架构中:
绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三位一体,互通互联，形成动态的结构。
绩效考核优劣分明，持续改进的高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，他们的一个信念是：
“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：
雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：
“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。
跑得慢的会被吃掉，华为人并不是生来就是一条狼，要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现.也就是必须有被狼“吃掉”的个体！
第二部分：
成功经验分析及对我公司的借鉴
一、敢于变革
华为没有家族痕迹的民营化企业体制，为实施巨大变革提供了支持。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事—-市场部集体辞职。
当时,华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：
官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中,对那次历史事件给予了高度的评价:
“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途.”
●华为当时面临的问题在今天，特别是在象我们这样的国营企业中或多或少也一样存在！
进步得慢都是倒退的市场竞争态势,不容许我们花费太多的时间去慢慢改变历史的惯性。
二、高度市场化的用人体制
我们不搞终身雇用制,我们主张自由雇用制，通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合。
●我们这样优秀的国企，有良好的品牌优势,有无数的奉献和积累，但也可能会有无意识的终身依赖，领导决策时或多或少会受到这种无意识的影响，当面对的是同样的市场同样的顾客时，有保留的人力资源（特别是管理人员）市场化,也是同样在失去我们的核心竞争力.
三、人力资本理念
对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分；
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值；
人力资本的增值大于财务资本的增值。
华为的人力资本理念不仅体现在对员工培训、薪酬的直接高额投入上，也体现在对人力资源工作的高度重视和高额投入。
●现在不缺理念，缺的是务实的观念和实际的行动；
●我们制定了战略目标、分析了核心竞争优势，但没有明确管理及人力资源在核心竞争优势中的位置，没有明确或不知怎么去明确，不等于它不存在，也不等于它不影响我们核心竞争优势的形成、发展或丧失；
●我们制定了战略目标，但没有进行公司到部门到岗位的分解，没有制定战略任务的具体实施计划.因为这需要基础管理的支持：
核心业务流程、组织/管理结构、部门职能、岗位职责、职层、职级等，而完成这些工作最终需要专业人员特别是管理人员的执行能力;
●这种执行能力的提高，就有赖于但又不仅仅是人力资源工作的规范化与专业化，希望一二个岗位或三五个人员的专业化和职业化，对公司的整体执行力的提升是很有限的。
企业战略的实现有赖于整体人力资源体系的构建与实施。
四、职位分析与职位价值评估
华为在国际咨询公司HAY的指导下,进行了全面的职位分析与职位价值评估，从根本上夯实了管理基础，并在此基础上开展了系统的人力资源体系与组织建设工作.
●职位分析与职位价值评估工作要做好难度很大、投入多、产出不明显,但这是整个人力资源体系及组织建设的基础工作，是其它各个模块的工作依据。
没有这个基础工作的支持，其它各个模块的工作就失去科学依据和针对性.
●我们也迫切需要开展这项工作,也需要外部力量的支持，不仅是为构建整体人力资源体系与企业的规范化管理打下基础,在这个过程中也可以培养、提高现有人力资源。
五、任职资格体系
华为基于品德、素质、技能（行为）、经验、绩效五个衡量要素进行任职资格评定，任职资格分类与职位分类保持一致，每类按实际情况分为3-6级，每个级别分为4等：
预备等、基础等、普通等、职业等，在职务升迁上建立了管理和技术的双通道晋升模型。
以此规范人才的培养和选拔、激励员工不断提高其职位胜任能力，并为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的科学依据。
●职位分析与职位价值评估是解决对职位的科学认识，而任职资格体系是解决对任职人员的准确定位。
否则只能任凭感觉与经验进行人员的招聘与使用，绩效考核与薪酬激励工作基本上也只能流于形式。
●我们在总体战略基本明确，硬件上已开始投资的同时，软件上也要加快落实投资.
六、绩效薪酬二位一体
绩效考核优劣分明,薪酬与绩效考核相结合。
华为的一个信念是：
“决不让雷锋吃亏"。
华为对学雷锋的文化假设是：
雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而绩效考核与薪酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：
“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进"。
跑得慢的会被吃掉，华为人并不是生来就是一条狼，要把一群食草动物转变成一个狼性组织，就必须要有狼的出现，也就是必须要有被狼“吃掉”的个体！
●我们的薪酬是否也确实与绩效考核相结合，二位一体了呢？
在没有明确的职位分析、职位价值评估及任职资格体系的前提下,绩效考核的实施在操作上缺乏有说服力的依据.
●薪酬与绩效考核相结合除了操作技术上的障碍,更重要的是竞争意识与市场化用人观念的障碍，可能在象我们这样的优秀国企里,更需要努力去克服.
●如何去克服,除了操作上的技术问题，更需要借助于企业文化的力量，而企业文化的形成和影响力的发挥很大程度上依赖于公司管理层，特别是最高管理者的推动。
七、系统的培训体系
华为依据职位分析与任职资格体系，建立了非常完备的培训体系，包括新员工引导培训、岗前导师制培训、二级专业/技术培训、三级管理技能培训等。
近乎“洗脑”的培训确保每一位在岗人员不但胜任本职工作,更能认同华为的文化,使大家在同一个平台上交流与合作。
●培训是人力资本增值的一个重要途径，我们公司也需要逐步建立能支持战略实现的培训体系：
入职培训、业务技能培训、管理能力培训、资质建设培训;
●建立强大的培训体系，提升现有人力资源的同时，更要注重构建一个互通的交流与合作平台。
八、懂业务的HR
什么样的人能做人力资源管理工作？
首先,人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴.
●人力资源既是企业的战略伙伴,也是业务部门的助手、专家顾问。
这就需要人力资源的从业人员熟知业务与流程，无论是职位分析、职位价值评估，还是绩效考核指标的提取、薪酬体系设计薪级、薪幅的设定，都需要人力资源从业人员立足于业务部门的工作需要。
●我们公司的人力资源或战略规划系列的从业人员，也需要到各业务部门去多学习,唯有在理论与实践相结合的基础上大胆的去创新，努力付出才能有所成绩。
第三部分：
整体人力资源体系构建思路
一、在基础工作逐步理顺,系统化的人力资源体系构建之前先按以下工作属性定岗，并将人力资源日常工作规范化
1、人事助理（内勤）：
考勤休假、入离职手续办理、人事档案、劳动合同管理；
2、人事助理（外勤）：
社保、证照、招调工办理；
3、招聘培训:
招聘、入职培训、初步面试；
4、绩效薪酬:
季度绩效考核、薪酬管理、工资发放。
二、参与战略规划的工作（战略导向的组织结构调整）
考虑搬家后，并结合流程建设的成果,重新审视组织结构的设置（如物流部资源管理组的部分职责可以与综合部的行政组工作合并），确定职等、职级及部门职能、岗位职责。
三、在此基础上,可以利用战略规划和人力资源组的内部人力与各业务部门人员进行职位分析（职位价值评估、任职资格评定）。
四、进一步可以提高招聘、培训工作的专业化与流程规范化,并可以逐步开展规范化的绩效考核与薪酬体系设计工作。
五、在前述工作的积累上（主要是内部人员的变革意识与专业操作能力提高），再聘请外部顾问的指导，重新从职位分析开始构建系统的人力资源管理体系.
升级会员 