宝洁组织结构经典分析共12页Word格式.docx
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1882年，宝洁公司首次投资11000美金，以印刷广告在全国促销象牙香皂。
1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。
极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。
1896年公司聘请当时著名艺术家设计制作“象牙女士”及“象牙宝宝”形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造推出的第一个形色印刷广告。
（2）品牌管理的初步发展
1926年，宝洁继象牙肥皂又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。
（三）早期的品牌管理
1.品牌理念的形成
（1）原因
外部原因：
1929年爆发全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。
内部原因：
1930年，Camay香皂市场表现不佳，与宝洁原有品牌“象牙”的协调工作比较混乱，品牌形象受损。
（2）改革措施
1930年，宝洁指派一名经理专门对Camay进行单独管理，获得了巨大成功。
1931年，宝洁为所有品牌创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理和品牌之间存在的竞争。
这一系统使每一品牌都有独立的市场营销策略，并从组织上保证了每一个品牌理念的独立性。
（3）品牌理念的形成
在内外部原因的作用下，宝洁开始考虑如何经营好一个品牌。
宝洁逐步形成自身的品牌理念——品牌是一种名称、术语、标志、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。
每一个品牌都是独立的，有着特殊的内涵，应该与其他品牌相区分。
（4）品牌理念的运用
比如，飘柔的品牌理念就是——飘柔带给人们柔软顺滑、易于梳理的头发，使人拥有美好的仪表和形象，从而增强自信，将最美好的自我展示在世界面前。
2.品牌管理的发展与延伸
宝洁的品牌延伸，就是把自己成熟的品牌运用到其他品类产品上去。
品牌管理的发展与延伸主要有两个方面：
产品线延伸与品牌延伸。
产品线延伸是针对某一新的细分市场，对原已成功的产品构成和功效上加以改进，或在产品的外观形状、包装，口味等方面对原产品进行改进，并在这些产品上使用原来使用的品牌。
根本目的是为了填补市场细分化之后的空白，用品牌这把刀切得一块蛋糕中更大的份额。
品牌延伸则是用这把刀去切另外一块蛋糕，使品牌进入或创造另外一个市场。
品牌延伸的结果是出现了产品组合（产品编配）。
（1）多品牌战略
宝洁的多品牌战略，就是每一个品牌都代表一个细分市场的主流需求。
随着市场上同质化产品化的增多，人们的心智越来越趋向于去接受那些形象鲜明、特点突出的品牌。
（2）大品牌战略
在大品牌的支持下，以多样化战略进行品牌发展的方式，称为“大品牌战略”。
其实质是用“宝洁”这个大品牌的已有形象来加强子品牌的专业化形象，同时，又利用子品牌的专业化来提升大品牌的形象，从而使整个公司的形象与各个子品牌在消费者心中不断得到统一和强化。
3.品牌传播与传播技术的发展
（1）传播技术发展的背景
20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；
商业电视开始。
平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展
从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。
这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。
（四）品牌管理的全球化进程
1.代表市场的品牌创建
（1）建立以市场为核心的企业制度——品牌经理核心制
（2）建立以消费者为核心的企业文化。
提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新；
增加市场不人员与消费者沟通时间；
加强不同领域研究人员之间的联系。
（3）建立严格的新产品开发流程等一系列流程。
这些流程允许各个部门从各个角度去衡量新产品；
新产品必须通过所有的监测与评估，才能上市。
2.全球化品牌管理及标准化组织
（1）全球化品牌
就是各个品牌必须对各个地区的消费者有着清晰的，始终如一的资产或识别。
从一个国家到另一个国家大体定位是相同的。
相同的产品拥有同样的产品配方，执行相同的生产流程，传达相同的内涵。
（2）全球化标准组织
所谓全球化标准组织，就是在全球各个地区建立相同的公司组织架构。
3.品牌全球化战略
品牌全球化战略：
自创品牌——推广成功品牌——收购品牌
三、宝洁公司的组织与职能
（一）基于矩阵结构的放射型组织
全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：
第一层，董事会；
第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；
第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部（GlobalBusinessUnit）。
MDO是区域市场发展组织（MarketDevelopmentOrganization）;
GBS是全球业务服务机构（GlobalBusinessService）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）
董事会
首席执行官CEO
首席运行管
区域市场拓展组织MOD
MOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7
全球业务服务机构GBS
全球GBU1
战略GBU2
事业
GBU3
GBU4
GBS
GBU
MDO
图3-1宝洁公
这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织
图：
宝洁公司组织结构图
1.全球战略事业部（GBU）
主要职责:
长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;
创新、设计和生产;
新业务开发
GBU的工作方式：
所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;
通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；
建立和建设品牌资产;
与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
全球业务单位GBU
GBU1
美容护理用品
个人护理类事业部
（包含多个品牌）
总经理
护肤类事业部
纸品
GBU2
洗涤用品
GBU4
食品
全球市场总监
合作关系
市场部
市场总监
研发部
市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织
图：
全球业务单位（GBU）组织结构图
2.区域市场拓展组织（MDO）
区域市场拓展组织结构如下：
区域市场拓展组织MDO
客户生意
发展部
市场调研部
生产供应部
财务部
人力资源部
法律事务部
对外关系部
渠道部
信息技术部
专业职能
管理团队
MDO6
东欧/中东/非洲
MDO1
北美
MDO2
大中国地区
销售总经理
食品饮料类事业部总经理
护理类事业部总经理
XX事业部
媒体管理部
总监
护理类事业部部总经理
MDO3
拉美
MDO4
西欧
MDO5
东北亚
MDO7
南亚/东盟/澳洲
澳洲
●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作
市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织
专业领导线
区域市场拓展组织结构图
MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
MDO的主要职责：
制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；
与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；
积累本土市场的消费者、渠道知识；
建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。
其主要职能为平衡调整整个公司规模。
GBS提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质量和高效率的优势。
该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。
区域业务服务中心
信息
技术部
外部机构
（提供采购、信息技术、财务、人力资源等后台支持）
地区业务服务中心
全球业务服务部（GBS）
总裁
全球业务服务部（GBS）组织结构图
GBS提供的主要服务有：
行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑等）；
信息系统的提升与维护（如SAP系统的建设与使用）；
财务服务系统（如税务筹划、工商关系）；
人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。
4.GBU和MDO的基础单元：
以品牌为核心的多部门协同小组
GBU和MDO形成互相交错的矩阵，居于交叉的就是品牌管理小组，每个品牌管理小组都像一个微型事业部，居于核心的是品牌经理。
其结构图如下所示：
市场部市场总监
生产供
应部
客户生意发展部
GBU组织MDO组织GBS组织
品牌导向的基础业务组织机构
5.高绩效的市场组织（HPMO——HighPerformanceMarketingOrganization）
宝洁市场部是汇聚卓越的专业人才的中心，是一个高绩效的市场组织。
其市场部的优势在于：
拥有更多超价值的领导品牌；
每个品牌、品类都拥有专业市场人士；
与同业竞争者相比，宝洁在各个区域都处于领先地位；
更多的市场研究费用投入；
每年有更多的市场研究费用。
提供卓越的品牌、产品和服务从而提升全世界消费者的生活品质
市场部宗旨
市场部目标
通过业务领先、策略制胜、创新和正确的执行建设世界范围
建设世界范围内的领袖品牌
把店内陈设作为与消费者连接的媒体
市场组合营销
策略有效执行
市场部营销策略
通过对消费者/购物者
及其营销因素的调查，
选择目标客户，创造
·
组合营销策略最优化
信息有效传递
紧密联系消费者需求
品牌资产
目标客户选择
创造品牌资产
资产管理及评估
成功的店内陈设
研究成果的创新、融合与应用
市场部组织
知识共享与融合
招聘、培养高素质/多功能/工作热情/有团队精神的市场营销人员，提高其忠诚度
员工培养
达成目标的核心工作
宝洁市场部组织结构图
（三）市场部组织结构
市场部由市场总监负责。
市场总监下通常设有2～3个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。
部门组织如图所示：
品牌经理
助理品牌经理
品牌专员
市场部组织结构图
（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）
综合管理部
专家顾问
资产管理
行政管理
人力管理
库存
财务总监
财务
系统研发
软件研发
硬件研发
产品部
产品总监
运作
商务
商务运作部
市场销售部
组装
市场
维修
生产
生产部
生产总监
技术工程部
技术总监
销售总监
技术
工程
行政总监
行业
销售服务
渠道
商务总监
副总经理
运营商
销后服务
培训
宝洁公司的内部结构图
四、组织现有结构的特点及优劣势分析
如以上所有组织结构图表可见：
特点：
能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。
事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。
采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。
事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。
它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。
总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
优点：
任和联系环节及时满足顾客的需求。
各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。
各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；
每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：
同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；
容易适应企业的扩张与业务多元化要求。
组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
缺点：
有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；
对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；
每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。
事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。
各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。
由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
五、组织结构改良设计的建议
宝洁公司现在处于快速发展阶段，产品市场占有率大。
外部竞争更加激烈。
为了增加企业的凝聚力，增强各部门的联系与责任心，提高企业的运作效率，企业在结构设计上应作出的调整与修改如下图所示
会计主管
财务主管
行政主管
商务主管
生产主管
销售主管
技术主管
产品主管
技术副总监
销售副总监
会计副总监
财务副总监
行政副总监
商务副总监
生产副总监
产品副总监
研发部总监
财务部总监
人力资源总监
计划部总监
为改良后的组织结构
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、理想的路总是为有信心的人预备着。
2、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。
——罗曼·
罗兰
3、人生就像爬坡，要一步一步来。
——丁玲
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