华帝燃具股份燃具绩效管理办法可编辑doc.docx

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华帝燃具股份燃具绩效管理办法可编辑doc

华帝燃具股份燃具绩效管理办法（可编辑）

华帝燃具股份有限公司事业部部门负责人绩效管理办法（V）华夏基石人力资源顾问有限公司咨询项目小组年月目录第章总则、绩效管理的目标、绩效管理的原则、本手册的适用范围第章绩效管理组织、职责与权力、绩效管理的直接责任人、绩效管理的支持机构、绩效管理的技术服务与监督机构第章绩效管理程序与操作细则、绩效管理流程总表、绩效计划、绩效辅导、绩效评估、考核结果的处理及应用、绩效分析第章附则、绩效记录保存与管理、修订与解释权、生效日期附表：

附表一：

绩效目标目标值讨论表附表二：

目标责任书附表三：

绩效目标月度回顾表附表四：

述职报告书附表五：

工作态度评估表附表六：

工作能力评估表附表七：

绩效面谈记录表附表八：

绩效申诉记录表附件九：

个人绩效考核表第一章总则绩效管理的目标（）绩效管理的基本目标是：

根据部门、岗位职责及企业的战略目标采用绩效管理工具客观评价部门负责人的工作表现与工作能力。

（）绩效管理的最终目标是：

改善部门负责人的工作表现与工作能力提高部门负责人的事业成就与满意度保证企业战略目标的实现。

绩效管理的原则（）公开原则：

对被考核者公开考核程序、方法及结果实现绩效管理的透明运作。

（）客观原则：

以客观的考核指标或工作目标为依据避免主观臆断和个人因素的影响。

（）开放原则：

建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。

（）差别原则：

针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式以客观、公正反映不同岗位的业务特点。

（）常规原则：

将绩效管理纳入日常管理使绩效管理的理念、方法、操作深入人心落实到各个层级、各个岗位与日常管理工作有机地结合起来。

本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部部门负责人。

其中：

厨具事业部包括：

销售部、市场部、KA部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办热水器事业部包括：

营销部、产品策划部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办太阳能事业部包括：

销售部、市场部、制造部、技术部、品质部、综合管理办、沼气发展部。

第二章绩效管理组织、职责与权力绩效管理的直接责任人（）事业部总经理作为事业部部门负责人的考核者是事业部部门绩效管理的直接责任人。

（）考核者的责任包括但不限于：

middot设计被考核对象的考核方案包括考核指标、目标值、权重和评分标准middot组织绩效考核并决定考核结果的应用middot协调隔级因考核过程或结果引起各种争议审核被考核人的意见、建议和申诉并对其作出裁决。

（）考核者在决策时与决策结果有利害关系的人员应当回避。

（）考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为个月）的直属管理关系当直属管理关系不足半个考核周期时考核者应与被考核者的原直属上级沟通征询意见后进行打分。

（）考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现并对考核结果进行合理修正以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力。

（）考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任针对考核中发现的问题应提出解决方案和建议帮助被考核者改善绩效必要时应将问题报人力资源本部及公司领导寻求解决。

绩效管理的支持机构综合管理办是事业部部门绩效管理的支持机构其核心责任包括两个方面：

（一）协助事业部总经理完成对部门及负责人的绩效管理工作。

包括：

业绩指标、目标、权重的确定目标责任书的签订业绩实现过程中的辅导与支持数据收集与统计业绩面谈的组织考核结果的应用建议绩效档案的管理等等

（二）督促各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理协助事业部总经理调查和处理各部门下属的考核申诉提出基于绩效考核结果的应用方案。

绩效管理的技术服务与监督机构人力资源本部是事业部部门绩效管理的技术服务与监督机构其核心责任包括：

（一）技术服务。

包括：

绩效管理体系的设计、应用辅导绩效管理技术、技能方面的培训疑难问题的解决等等

（二）总体控制。

包括：

对事业部绩效考核结果的总体平衡对考核结果的综合分析等等（三）检查督导。

采用定期、不定期的方式检查事业部绩效管理过程的规范性、及时性考核结果的公平性、客观性并督促事业部即时改正。

（四）处理投诉。

调查和处理事业部部门负责人的绩效申诉。

（五）档案保管。

负责建立和维护各事业部部门经理级及以上人员的绩效考核档案并对绩效结果的应用提出建议。

第三章绩效管理程序及操作细则绩效管理流程总表子流程子流程描述输出结果时间结点绩效计划考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程《目标责任书》考核周期开始之前绩效辅导在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导《绩效目标月度回顾表》考核进行中绩效评估对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效《述职报告书》、《绩效面谈记录表》、《绩效申诉记录表》、考核周期结束后结果应用将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价和分析作为改进下一周期工作的指导《绩效分析报告》绩效评估后绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。

绩效计划的基本要素包括：

考核指标、权重、目标值和考核周期绩效计划是整个绩效管理循环的起点。

绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果时间结点确定考核周期和指标结构确定关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类指标所占的权重确定考核周期事业部部门指标结构和考核周期每财年第一考核周期开始前天选取关键业绩指标和重点工作目标根据《事业部部门级业绩指标库应用指南》选取本考核期的关键业绩指标和重点工作目标关键业绩指标、重点工作目标新考核周期开始前天分配指标权重根据所选指标的重要性进行排序并确定各指标的权重指标目标值讨论表新考核周期开始前天拟定期望目标值综合办协助总经理初步拟定各考核指标的期望目标值指标目标值讨论表新考核周期开始前天部门分析和论证由综合办将《指标目标值讨论表》分发至各部门由部门经理组织本部门进行研究讨论对各指标的目标值进行反馈并对不同意见说明理由指标目标值讨论表新考核周期开始前天绩效计划讨论由综合办组织绩效计划讨论总经理及部门负责人参加由此确定各部门指标的权重及目标值指标权重、目标值新考核周期开始前天签订目标责任书签订目标责任书目标责任书新考核周期开始前天确定考核周期和指标结构（）确定考核周期为实现对事业部部门负责人的客观评估、督促提高、持续激励同时本着简化管理、降低管理成本的原则将事业部部门负责人的考核周期定为三个月（季度考核）考核时间为每年、、、月的月初开始至每年、、、月月末结束。

季度考核的内容包括：

工作成果、工作态度。

每年年底结合季度考核的结果对上述人员进行年度考核年度考核中增加对工作能力的评价。

（）确定考核指标结构对事业部部门负责人的季度考核指标：

关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类。

其中关键业绩指标一般以定量的形式出现如计划达成率、费用率、销售毛利率等重点工作目标一般以非定量的形式出现如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等工作态度主要用于度量被考核人工作的努力程度。

（）季度考核指标结构如下：

指标类型权重备注关键业绩指标不低于％－项重点工作目标不高于％－项工作态度％直接上级％总部业务上级％（无业务上级部门此权重给直接上级）其中关键业绩指标与重点工作目标的权重之和为％各事业部可根据部门性质及实际情况灵活进行调整。

（）年度考核指标结构如下：

指标类型权重备注本年度四个季度考核分数的平均值％sum季度考核分值工作能力％采取集体打分的方式确定参加对工作能力项打分人员的组成及分值所占权重如下：

参加打分人员事业部总经理同级部门经理人力资源本部人员权重％％选取关键业绩指标和重点工作目标部门关键业绩指标和重点工作目标是在综合管理办的协助下由事业部总经理及部门负责人自《华帝股份事业部部门级业绩指标库》（以下简称：

《业绩指标库》）中选取选取程序详见《事业部部门级业绩指标库应用指南》。

其中：

重点工作目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外也可由事业部总经理结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。

关键业绩指标和重点工作目标确定之后即填写《考核指标目标值讨论表》（附表一）进入指标权重及目标值确定程序。

分配指标权重权重分配的基本指导思想是：

通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度并赋予相应的权重以达到突出重点、综合平衡的目的。

设定指标权重是由事业部总经理在综合办的协助下完成的。

（）设定指标权重的流程如下：

middot将各部门关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序middot根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重middot按照重点工作目标的总权重分配各任务权重。

（）注意事项：

middot单个指标权重一般不要小于否则对绩效的影响太微弱middot为体现各指标重要程度的不同指标之间权重的差异应控制在％以上middot工作目标越重要被考核者对该项工作的直接影响力越大所赋予的权重就越高。

确定指标权重后应填入《考核指标目标值讨论表》（附表一）。

确定目标值拟定期望目标值目标值的设定应遵循ldquo自上而下再从下到上rdquo的流程首先由事业部总经理综合考虑多种因素下达对事业部各部门考核指标的期望目标值综合办负责组织收集所需的支持性信息。

期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下考核者对被考核部门的工作期望。

其设定所参考的依据包括：

middot股份公司为事业部总经理相关指标所设定的目标值middot批准的年度计划、财务预算及职位工作计划middot过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平middot行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。

部门分析及论证确定期望目标值后应填写《指标目标值讨论表》由综合办分发至各部门由部门负责人组织本部门进行研究、讨论。

对于期望目标值各部门可以提出不同的意见但必须有真实、详细的数据及分析作为支持。

绩效计划讨论由综合管理办组织事业部总经理及各部门负责人进行目标值沟通人力资源本部绩效管理人员参加。

在指标确定的过程中要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算力争通过目标值的设定平衡各部门的考核难度。

签订目标责任书绩效计划阶段结束在每新考核周期开始前天被考核方与考核方签订《目标责任书》（见附表二）。

绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。

绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。

工作辅导通常工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：

middot具体指示：

对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门需要给予较具体指示型的指导帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤并跟踪完成情况。

middot方向引导：

对于具有完成工作的相关知识和技能但是遇到困难或问题的部门需要给予方向性的指引。

middot鼓励促进：

对具有较完善的知识和专业化技能而且任务完成顺利的部门应该给予鼓励和继续改进的建议。

月度回顾为了保证每季度绩效目标的实现事业部总经理要定期了解部门绩效计划完成情况即进行月度回顾。

月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。

在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。

有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效指标和培养其不断成长的具体体现形式。

为了节约管理人员的时间提高管理效率月度回顾可结合事业部的月度经营例会合并举行。

月度回顾的基本流程如下：

middot各部门于会前日前填写《绩效目标月度回顾表》并由综合办转交事业部总经理。

具体格式见附表三。

middot会议上由综合办介绍本月事业部总体目标完成情况及主要差距以及主要差距的原因middot各部门汇报上月业绩目标完成情况介绍下月工作计划middot事业部总经理根据各部门汇报及《绩效目标月度回顾表》进行质询提出改进意见并对各部门提出的问题进行答复middot事业部总经理对各部门绩效完成情况进行总结提出对下月工作的期望与要求middot事业部总经理和各部门总负责人在《绩效目标月度回顾表》上签字交综合办存档。

绩效评估绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。

绩效评估包括五项基本工作：

数据统计、述职会组织、态度与能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。

数据统计在考核指标确定的同时综合办就应明确数据提供的责任部门及具体要求。

综合办负责数据收集各部门负责数据提供各部门应保证数据的及时性、真实性、准确性。

考核期末之前天综合管理办下达通知各相关部门提供考核数据。

重点工作目标完成情况的得分将在期末述职时进行评价。

态度及能力评价的具体方法详见。

综合办汇总统计上述信息计算各事业部部门负责人的绩效考核分值上报事业部总经理。

绩效考核各项目的分值计算结果统一汇总于《绩效考核分值计算表》（附表九）。

期末述职考核期末综合管理办组织部门经营述职会由各部门负责人对事业部总经理述职。

述职会之前应填写《述职报告书》具体格式见附表四。

（）《述职报告书》的内容：

本期部门关键业绩指标与重点工作目标完成情况存在的问题及改进措施成功的经验和失败的教训希望得到的支持与协助下期工作计划书。

（）述职时间：

考核期结束后三周内。

（）参会人员：

事业部总经理、事业部部门负责人、人力资源本部人员、会议秘书（）述职程序：

综合管理办负责通知各部门负责人：

完成述职报告的时间述职大会召开的日期和地点各部门负责人按要求填写述职报告并将述职报告的电子文档报送综合管理办部门经营述职会议程：

A、部门负责人进行述职陈述（每人分钟）B、事业部总经理和其他参会者提问对述职报告的内容进行质询C、由事业部总经理和各部门负责人对述职人的ldquo重点工作目标rdquo项目打分其中事业部总经理权重占％其他部门负责人权重占％。

D、其他部门负责人打分的统计方法：

采用体操评分法（去掉一个最高分和最低分计算平均值）由综合办负责统计结果。

态度与能力评价工作态度评价每季度进行一次由综合办向事业部总经理及该部门的上级业务管理部门传递《工作态度评价表》（见附表五）打分的同时考核者应简单写明打分的理由及依据。

工作能力评价每年组织一次由综合办向事业部总经理、该部门的业务上级、人力资源本部传递《工作能力评价表》（见附表六）打分的同时考核者应简单写明打分的理由及依据。

态度及能力评价采用五等评分法即S、A、B、C、D。

S指态度或能力表现优异A指态度或能力较好B指态度或能力基本符合岗位要求C指态度或能力有待提高D指态度或能力不符合岗位要求。

绩效面谈考核期限内考核双方必须进行至少一次的绩效面谈考核期末事业部总经理与事业部部门负责人必须进行绩效面谈绩效面谈必须有书面记录填写《绩效面谈记录表》见附表七。

绩效面谈的内容包括但不限于：

middot讨论本考核周期内绩效目标的完成情况middot讨论下一周期考核指标和目标的修改意见（只在考核期末）middot对被考核者的综合表现达成双方一致的看法middot使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬middot指出被考核者有待改进的方面并提供必要的支持和帮助middot制定有效、合理的绩效改进计划。

绩效申诉处理（）被考核人对考核结果表示异议时考核双方应进行首次沟通尽量达成共识（）如果仍有异议被考核人有权向人力资源本部申诉申诉需进行书面记录填写《绩效申诉记录表》（附表八）其中包括申诉者意见、被申诉者意见、人力资源本部调查取证结果和申诉受理者处理意见。

（）人力资源本部有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉进行调查必要时提请总裁进行最终裁决。

考核结果的处理及应用绩效考核结果的应用包括两个内容一是结果的处理二是考核结果在工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展中的应用。

考核结果处理因部门之间业务性质不同一般情况下考核结果不应直接应用于晋级、分配等需要对考核结果进行处理。

具体处理步骤如下：

（）对各部门负责人的考核成绩按照分值进行排序（）按照排序的高低顺序强制分布为S、A、B、C四个级别各级别的标准及分布比例如下：

级别SABC标准优秀工作成果全部达到承诺目标部分超过承诺目标。

良好指工作成果全部达到承诺目标但是没有突出的表现也没有明显的失误。

一般指个别工作成果没有达到承诺目标在一些方面存在明显的不足或失误。

较差指大部分工作成果没有达到承诺目标在多方面或主要方面存在明显的不足或失误。

比例％％％（）根据考核级别确定事业部各部门负责人的绩效考核系数。

此处对应于绩效考核级别的考核系数是一个有一定调整幅度的范围被考核人的最终考核系数应在此范围内。

范围内的调节与裁量权在事业部总经理。

考核系数与级别对应表如下：

级别SABC对应考核系数考核结果的应用考核结果主要应用于以下几个方面：

middot作为干预当前工作并进行必要调整的依据middot作为提出工作改进意见的依据（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）middot作为工资晋级和绩效奖金的依据（参照公司相关规定）middot作为其他形式奖励的依据：

如：

特别奖、福利、期权等等middot作为晋升、降职、异动、淘汰的依据middot作为管理者职业发展的依据：

根据其业绩表现综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。

绩效分析绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。

绩效分析的内容包括两个方面：

（）绩效诊断：

对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析找出目标完成较好与较差的原因作为各部门下一周期的改进目标（）绩效管理技术评价：

本周期内的绩效管理流程是否规范？

指标的设计是否科学？

标准值的设定是否合理？

数据的采集与处理是否准确？

各部门负责人对绩效管理的意见与建议是什么？

考核结果是否真实反映了部门的表现？

考核结果是否与企业整体表现一致？

在考核技术方面还可以进行哪些改进？

绩效分析中：

绩效诊断的责任部门是事业部综合办绩效管理技术评价的部门是人力资源本部形成的《绩效分析报告》应呈交事业部总经理和总裁审阅。

第四章附则绩效记录保存与管理middot考核者、被考核者、综合管理办三方均应保存绩效记录包括《绩效目标目标值讨论表》、《目标责任书》、《工作态度评估表》、《工作能力评估表》、《绩效目标月度回顾》、《述职报告书》、《绩效申诉记录表》、《绩效面谈记录表》等。

middot人力资源本部作为上级管理部门也应将《目标责任书》、《绩效面谈记录表》、《述职报告书》、《绩效申诉记录表》等资料收集、整理、备案。

middot绩效记录由人力资源本部负责长期保存保存期不低于五年middot任何人不得无故涂改绩效记录修改必须经三方当事人签字方可生效middot调阅绩效记录需经事业部总经理认可。

修订与解释权本办法的修订和修改权属于中山华帝燃具股份有限公司人力资源本部。

生效日期本办法自公司批准之日起生效。

既往绩效考核制度中与本办法相抵触者以本办法为准。

附表一：

绩效目标目标值讨论表部门名称：

考核人：

被考核人：

考核周期：

起始时间：

分类序号指标权重目标值是否认同不认同的理由建议目标值考核人意见关键业绩指标重大工作目标考核人签名：

被考核人签名：

日期：

年月日附表二：

目标责任书受约人部门：

姓名：

职位：

合同有效期：

受约人签名：

日期：

发约人部门：

姓名：

职位：

合同有效期：

发约人签名：

日期：

受约人所代表部门的部门职责绩效指标分类序号指标指标释义权重目标值备注关键业绩指标重大工作目标工作态度双方确认：

受约人：

本人确认履行以上岗位职责努力实现确定的工作目标。

（签名）年月日发约人：

中山华帝燃具股份有限公司事业部认可上述职责和目标符合公司的战略发展要求。

（事业部代表签名）年月日附表三：

绩效目标月度回顾表部门名称：

考核人：

被考核人：

考核周期：

起始时间：

分类序号指标权重目标值实际完成情况产生差异原因所需的支持或帮助考核人意见关键业绩指标重大工作目标考核人签名：

被考核人签名：

日期：

年月日附表四：

部门名称：

考核人：

被考核人：

考核周期：

起始时间：

绩效指标完成情况分类序号指标指标释义权重目标值完成情况备注关键业绩指标重大工作目标存在的问题和改进措施成功的经验和失败的教训希望得到的支持与协助下期工作计划述职人签名：

年月日述职报告书附表五：

评估人：

评估人部门：

序号被评估人工作表现描述打分SABCD说明：

S=分,A=分,B=分,C=分,D=分评估人签名：

日期：

年月工作态度评估表附表六：

被评估人：

被评估人部门：

能力名称及释义序号能力名称能力释义打分SABCD能力分析迅速准确地掌握与业务有关的问题或状况并以此为基础活用各种方法和经验有逻辑性和科学性的分析和理解问题的原因及结果的能力。

能力判断根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实的结论和恰当的判断的能力。

能力企划设定目标并为了有效地促进目标达成探讨对策、预测结果从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段的能力。

能力业务迅速决定目标达成的可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

能力沟通对自己所要传达的意思和想法能够以各种方式逻辑、清晰、具体地表达并说服他人与公司内外有关人士进行适当的交流及协助能力。

能力创新为达到工作目标而积极地做出有新的尝试将有创造性的思想加以完善勇于向传统模式提出挑战从有限的资源中创造出尽可能多的成果的能力。

能力学习能够不断通过各种渠道发展自己的专业和管理知识并且善于和他人分享的动机和能力。

能力领导全面、实时并及时地评估下属工作善于培养下属人员提高工作能力能够建立并保持一个高效的工作集体的能力能够经常提供建设性的反馈及指导意见能够协助下属确定未来具有挑战性的目标合计：

说明：

S=分,A=分,B=分,C=分,D=分综合评价：

评估人签名：

日期：

年月工作能力评估表附表七：

绩效面谈记录表谈话日期：

年月日被考核人部门：

被考核人姓名：

职位：

考核人姓名：

职位：

确认工作目标和任务：

（讨论目标计划完成情况及效果、目标实现与否双方阐述部门目标与个人目标并使两者一致提出工作建议或意见）工作评估：

（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价什么做的好什么尚需改进讨论工作现状以及存在的问题）改进措施：

（讨论优缺点在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展计划）补充：

考核人签名：

被考核人签名：

附表八：

绩效申诉记录表申诉日期：

年月日申诉人：

职位：

部门：

被申诉人：

职位：

部门申诉者意见：

（绩效分歧的原因以及申诉理由）被申诉者意见：

（绩效分歧的原因以及坚持原考核结果的理由）人力资源本部调查取证结果：

申诉受理者处理意见：

申诉人签名：

被申诉人签名：

取证人员签名：

申诉受理者签名：

附表九：

绩效评估分值计算表部门名称：

考核人：

被考核人：

考核周期：

起始时间：

绩效指标完成情况分类序号指标指标释义权重目标值完成情况或得分关键业绩指标重大工作目标工作态度工作能力被考核人最后得分：

被考核人的排序名次：

被考核人所属级别：

SABC自我评价：

上级评价：

考核人签名：

被考核人签名：

年月日